動態能力理論

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第三節 動態能力理論

1990 年代以來，經濟全球化和資訊科技的迅速發展，使企業面臨的競爭環 境越來越複雜和難以預料，環境的動盪逐步加劇、變化的速度日益加快，出現了 超級競爭現象 (D' Aveni,1994)，企業間的競爭呈現出下列新特點：競爭是以高 強度和高速度的競爭互動為特點，每一個競爭對手都不斷地建立競爭優勢和削弱 對手的競爭優勢。任何企業的競爭優勢都是暫時的，隨時可能被競爭對手的反擊 行動所超越。任何核心優勢都是暫時的，因激烈競爭與高度變動的環境中競爭優 勢並非長期維持不變的，而競爭策略的成效不僅取決於時間領先，更重要的是預 測競爭對手反應和改變需求或競爭規則的能力。在這樣的動態環境下，企業中長 期成功的關鍵建立在不斷追求短期的競爭優勢上，使公司比產業中其他公司領先 一步，形成動態性的競爭結構。Teece 與 Pisano (1994) 提出了動態能力的觀 念，開始對於在環境快速變化的情況下，企業持續競爭優勢的關鍵因素進行探討。

一、動態能力界定

Teece、Pisano、Shuen (1997) 提出動態能力觀念，並闡述了動態能力的 涵義和基本理論架構，動態能力是企業組織長期形成的學習、適應、變化、變革 能力，亦是整合、建立、重構組織內部和外部資源、技能和能力來適應環境快速 變化的能力。Teece 等人 (1997) 認為在全球市場上的勝利者將是具有效率協調、

配置內外部資源的能力，並顯示出及時、快速與彈性的產品創新能力的企業。“動 態”指的是與環境變化保持一致而更新企業的能力，“能力”強調的是整合和配 置內部和外部資源的能力，使企業適應環境變化的需要。因此，動態能力是企業 整合、建立和再配置內外部能力，進而使其適應環境快速變化的能力，亦是使企 業能力不斷進階升級的能力。

Teece 等人 (1997) 認為管理層的管理能力是區別市場和企業的關鍵，這 是因為企業內部以非交易方式所組織的管理行為、所形成的組織能力，是無法透

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過市場交易來複製的，組織與管理流程 (process)、資產狀況 (position)、路 徑 (paths) 構成了基於動態能力的策略分析架構。而企業動態能力存在於企業 的組織和管理程序中，其形成是由企業的資產狀況和發展路徑決定，以下進行說 明：

1. 組織和管理流程：組織和管理流程主要有三個角色。第一，協調或整合。管 理層在企業內組織生產的方式是導致企業在各領域出現能力差異的基本原 因；第二，學習。學習是透過重複和試驗而能更好、更快地完成任務的過程，

還能幫助發現新的生產機會；第三，重構和轉變。在迅速變化的環境中，不 斷發現重構企業資產結構、實現必要的內外部能力的轉變具有重要價值。

2. 企業專屬資產狀況：企業策略模式是由其特定資產決定的，幾種直覺的資產 種類包括技術資產、輔助資產（技術創新所需的生產、配銷新產品和服務的 特定資產的使用）、財務資產、聲譽資產、結構性資產、市場資產…等，這 些資產是藉由企業經營過程中所得到之經驗累積而來。

3. 發展路徑：包括路徑依賴和技術機會，其中路徑依賴是承認歷史的重要性，

技術機會則代表企業行為發展是由其技術機會決定的。企業能夠向何處發展 將受其目前的位置和前方路徑所影響，亦即企業的出路為其目前位置和將來 路徑的函數，而企業目前的位置也由其經歷的路徑所形成。

Helfat (1997) 認為動態能力能夠幫助公司創造出新程序或新產品，且能 夠回應市場變動的能力。Eisenhardt 與 Martin (2000) 對動態能力觀念做了 更具體的論述，列舉了動態能力的實際案例，如本田的產品開發程序、Intel 的 資源配置流程、惠普的購併整合流程…等動態能力的具體實例，進而指出動態能 力並非模糊或是語義重疊的，動態能力在具體的形成過程和教育方式上，因企業 的不同而可能是異質的 (idiosyncratic)，但在關鍵特徵上則是具有共性的，可 以用於探索企業動態能力的最佳實務。為此，Eisenhardt 與 Martin (2000) 將 動態能力定義為企業使用資源的流程，特別是有關整合、重塑、獲取和放棄資源，

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以適應並創造市場變化的流程 (processes)，當企業在外部市場出現機會、衝突、

分裂、進化和消長等競爭狀態時，賴以進行新資源配置的各種組織和策略流程。

Eisenhardt 與 Martin (2000) 進一步透過流程 (processes) 修正對於 Teece 等人 (1997) 觀念中的能力(ability) 一詞進行補強修正，將動態能力視作可 以確認的明確流程 (proeess) 或常規慣例 (routines)，是一系列能力的動態 集合，其中包括整合資源的動態能力（如產品開發常規慣例，策略決策形成）、 重新配置資源的動態能力（包括複製、轉賣常規慣例，被管理者用來複製、轉變 和重新組合資源），以及獲取和轉讓資源相關的動態能力（如知識創新常規慣例，

從外部獲取常規慣例）。

Zollo 與 Winter (2002) 針對 Eisenhardt 與 Martin (2000) 提出的動 態能力進化問題做了深入研究，認為能力的進化過程就是企業進行不斷地有意學 習 (deliberate learning) 的過程。為此，他們對動態能力的觀念做了進一步 分 類 定 義 ， 認 為 企 業 中 存 在 著 操 作 程 序 (operating routine) 和 探 索 程 序 (searching routine) 兩類程序，操作程序是指企業已有的具體作業流程，運用 操作程序可以使企業保持現有的收入和獲利水準；而探索程序則是為了有目的地 改進操作程序，以便增強未來獲利水準的程序，同時明確指出探索程序即是企業 之動態能力。並針對動態能力的進化提出經濟學上之定義，意即動態能力是指集 體學習活動中的一種穩定模式 (pattern)，透過該模式組織能夠有系統地創造和 改進操作程序，進而達到提高效率的目的。操作程序是企業在相對靜態的環境下 獲取競爭優勢的必要條件，而動態能力則是為了在動態環境下不斷提升操作程序 的高層次“能力”。Zollo 與 Winter (2002) 研究之貢獻在於進一步明確了動態 能力的觀念，即動態能力不是一般簡單的能力—操作程序，而是企業能力體系中 對操作程序進行不斷改進和更新的、更高層次的能力—探索程序，亦即企業修正、

營運操作能力以適應動態環境變化的能力。Zahra 與 George (2002) 認為動態能 力在本質上是一種能使企業透過重新配置和整合內部資源，以適應不斷發展的客

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戶需求和競爭對手的變革導向能力。Winter (2003) 則提出企業能力可分解成操 作能力和動態能力，操作能力是指執行日常功能性活動的能力，而動態能力是指 企業在變化的環境中建立、整合、重組資源和能力的能力，是能夠擴張、調整或 創造常規能力的能力，是一種創造能力的能力，是達成一種新型態的競爭優勢所 需的能力。

二、動態能力構成要素

在能力學派的研究過程中，許多學者常採用對企業能力進行層次劃分，從 不同的著重點進行分類研究的方式，其中 Winterscheid (1996) 將核心能力分 成技術能力、市場驅動能力和整合能力三大類。Collis (1994) 將組織能力分為 三類：第一類能力是指企業展開基本功能活動的能力，如生產規劃、物流配送和 產品行銷能力等；第二類能力是指企業動態提升各項業務活動的能力，既可以具 體以研發能力、創新能力、彈性製造能力等來衡量，也可以界定為學習、適應和 變革等帶有過程性質的能力；第三類能力是企業認知和開發自己潛能，早於競爭 對手制定開發策略並能更好地加以執行的能力，具體包括企業文化、組織慣例、

管理能力、企業家精神等內容。

Daniel 與 Wilson (2003) 從企業電子商務轉型的角度出發，透過對五個企 業的案例研究，提出了企業電子商務轉型中所需之具有共性的動態能力，第一類 是進行業務創新的能力，包含了快速決策和實施、制定較好的策略方案、爭取企 業內外利害關係人支援、持續修正客戶價值主張、重構行銷和服務流程等能力；

第二類是將創新活動、現有活動進行整合的能力，包含了現有 IT 系統平穩性、

整合多個通路、緊密整合電子商務策略與企業策略等能力。

三、動態能力演化機制

Helfat 與 Peteraf (2003) 認為能力生命週期包括產生 (Founding)、成 長 (Development) 和成熟 (Maturity) 三個階段，在產生階段，企業設立某既

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定目標，建立相應的組織，該組織具有某些能力天賦 (endowment)，如個人的知 識、技能、經驗、領導者才能、管理制度等，這些天賦是驅使能力得以不斷發展 的基礎；在成長階段，組織會依據所具備的天賦並透過做中學 (learn-by-doing)、

經驗累積 (experience accumulation)、不斷選擇 (search for alternatives) 這 一 循 環 過 程 來 不 斷 尋 找 改 進 具 體 作 業 活 動 的 路 徑 。 其 中 ， 組 織 學 習 (organizational learning) 是能力得以提升的主要方式；在成熟階段，組織的 領導者會根據既定目標的完成情況，終止或放棄能力的進一步發展，此時能力成 為根植於組織記憶 (organizational memory) 中可持續的、穩定的、規範的程 序 (routine)，這些程序慢慢地促使類似活動的執行成為一種習慣，不再需要有 意識的思考 (conscious thought)，使組織對能力進一步成長的需求逐步降低。

在能力處於成長階段或達到成熟階段以後，組織內外部會發生某些事件，如組織 內部重大管理決策變更、重要人事變動、既定目標的實現等，以及組織外部的技 術創新、需求變化、原料短缺或價格上漲等。Helfat 與 Peteraf (2003) 稱之為

“選擇事件" (Selection event)，“選擇事件”的出現會給企業帶來能力威脅 (capability threat) 或能力機會 (capability opportunity)，這些能力威脅 或能力機會會使處於成長階段或成熟階段的能力出現分枝 (branch) 現象，呈 現退出 (Retirement)、衰減 (Retrenchment)、複製 (Replication)、重組 (Recombination)、調遣 (Redeployment) 和更新 (Renewal) 六種狀態，稱之為 能力的"6R"轉化模式。其中，退出是指能力迅速消亡；衰減是指能力逐步退化；

複製是指能力被推廣應用於相同業務；重組是指能力與其它能力重新組合；調遣

複製是指能力被推廣應用於相同業務；重組是指能力與其它能力重新組合；調遣