第二章 文獻探討
第五節 商業模式
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第五節 商業模式
一、商業模式定義
文獻中對於商業模式有不同角度的定義。Timmers（1998）提出商業模式是 一個產品、服務與資訊流的架構，包括各方商業參與者及其所扮演角色的描述。
從企業的角度來看，商業模式亦是「一個連接價值鏈各個要素的流程圖，包括生 產者、配送者以及消費者，顯示出商品與服務流的方向與反方向的金流。」
(Frezza, 1998; Lin, Chang & Huang, 2011）商業模式為企業透過產品或服務 來獲取利益，以達成長期經營的目標；從顧客的角度來看，企業提供了哪些產品 與服務，以及顧客如何獲得產品與服務。Don（1996）認為商業模式是「一連串 重要且基本問題的答案，包括顧客是誰？取得一位顧客須花多少時間及成本？每 位顧客願意支付多少費用？利潤從何而來？」商業模式觸及企業營運的每一個層 面，關鍵在於企業如何以永續的方式來獲取利潤，進而提出商業模式的定義可分 為三大面向：
1. 市場及顧客：公司的目標市場為何？顧客是誰？為什麼顧客需要此項產品 或服務？公司的競爭與資金需求條件為何？
2. 產品及服務：公司販賣何種產品與服務？生產成本如何管控？產品與服務 如何訂價？如何提供顧客高附加價值的產品與服務？如何制定生產決策？
自行生產、外部取得策略如何配合？
3. 配銷及通路：行銷、販售與配送的策略，包含了如何行銷產品與服務？銷 售通路如何建立？公司合作夥伴如何維繫？產品和服務如何的送達消費 者？
商業模式是企業創造營收與利潤的方法與手段，所涵蓋範圍極為廣泛，從企 業組織架構、人員管理、創造產品或服務之價值，過程中包含了企業決策過程與 策略的執行。Chesbrough 與 Rosenbloom（2002）認為在不同的商業模式中，須
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界定的相關議題包括：價值及顧客需求、目標市場設定、價值鏈之結構組成、成 本結構及盈收來源、市場參與者之競合優勢、競爭優勢及核心能耐…等面向。此 概念和台灣晶圓代工之父張忠謀（2008）提及的商業模式定義「公司處理其與客 戶和供應商事務的方式」相互呼應。翁君奕（2004）認為商業模式是企業內部構 造、夥伴介面和客戶介面等一些要素的有意義組合。至於在組合過程中要特別注 意，不同的形態之間在組合的情況下可能會出現一些意想不到的衝突，所以在組 合過程中要排除這種組合情況。根據商業模式的發展階段可劃分為以下三個層次 (Morris, 2005; Zott, Amit & Massa, 2011)，每個層次所扮演的角色不盡相 同。第一個層次為基礎層，此時企業進入導入期，這是一個開始的標誌；第二個 層次為特有層，此時企業進入成長期；第三個層次則為規劃層，此時企業發展較 為完善進入成熟期。而羅瑉（2005）對於商業模式則提出以下兩個涵蓋層面：
1. 從整體來看：商業模式包含了企業組織內部結構，組織與外界要素的關聯，
彼此之間互相作用，造成了商業模式的各種活動。
2. 從企業戰略創新角度來看：商業模式對外定位了企業的經營環境，對內定位 了自身的資源情況和能力，並對內部組織進行整合，同時也對顧客、員工、
以及其他利益相關者進行整合，獲取企業利潤，實現企業的永續發展，其目 的在於強調如何獲得更多的商業利潤，並在企業經營過程中作為企業戰略和 其實施效用的橋樑。
然而商業模式和經營策略有定義上的差異，Chesbrough 與 Rosenbloom
（2002）提出下列三點，以區分商業模式與策略的差異之處：
1. 商業模式探討價值的創造，策略探討則是競爭優勢的創造。
2. 商業模式重視自身資源的轉換，策略重視自身與週遭環境的互動。
3. 商業模式探討如何將資源創新轉換為商業利益，策略探討如何增加既有之商 業利益。
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二、商業模式類型
一 般 而 言 ， 商 業 模 式 可 以 分 為 兩 種 類 型 ， 第 一 種 為 企 業 對 顧 客 模 式 (Business to Customer, B2C)，另一種為企業對企業的模式 (Business to Business, B2B)。商業模式的內涵正由企業經濟、企業經營向企業戰略層次逐漸 延伸 (Morris, 2005; Zott, Amit & Massa, 2011)，三者相輔相成，在市場範 圍內為企業取得永續的競爭優勢，經歸納商業模式可分為三類：
1. 經濟類商業模式：此商業模式的重點在於企業如何取得更大的經濟利潤，其 變數在於企業的收益來源、企業對產品的定價方法、以及企業運作的成本。
2. 營運類商業模式：此商業模式將焦點關注在企業的經營狀況，其變數在於企 業的管理流程、企業的知識管理、以及企業的資源管理。
3. 戰略類商業模式：此商業模式注重企業核心的市場定位、是否具有永續性的 競爭優勢、企業的內部組織結構。
黃培與陳俊芳（2003）認為商業模式反應出企業的核心價值觀，包括內、
中、外三層，內層為核心動力層，中層為業務組合層，外層為實現模式層。曾楚 宏（2008）透過分析得出企業在價值鏈或價值網絡中的定位、競爭優勢、以及潛 在利潤這三個面向，反映出商業模式價值創造邏輯的衡量準則，同時認為商業模 型應依照聚集型、一體化型、協調型、核心型的商業模式理論接續發展。
三、商業模式構成要素
在文獻探討的脈絡中，商業模式為提出已久的概念，因此學者對於商業模 式的研究角度不盡相同，對商業模式構成要素也有不同的看法。Hamel (2000) 提 出商業模式分為以下四個組成面向。第一個組成面向為企業的核心戰略，包括企 業在商業活動中堅持的經營理念和宗旨，以及產品在市場環境範圍中的差異基礎；
第二個面向為企業的價值網絡，包括企業生產產品所需原材料的供應商、與供應 商合作的相關協力廠商；第三個面向為戰略資源，包括企業核心競爭力，企業核
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心洞察力、企業定價策略等方面。商業模式的構成要素為產品價格、企業獲利來 源、企業經營的相關活動、企業能力以及顧客價值等方面 (Afuah & Tucci, 2001;
Wirtz, Pistoia, Ullrich & Göttel, 2016)，這些影響因素適用於各行各業的 商業模式企業中。Applegate（2001）針對 I/O 原理進行研究後指出，商業模式 包含以下三個要素：
1. 價值：等同於企業透過企業市場佔有率、企業品牌、名譽等等形式給予利 益相關者必要的利益回報。
2. 能力：建立在企業內部組織結構、企業文化、企業經營的運作模型、企業 對於產品的行銷和銷售模型、企業的發展模型、企業人員及其合作的夥伴 等面向。
3. 概念：商業模式是一個市場活動的交易機會，是透過市場上的動態競爭維 持市場地位的戰略。
Hedman 與 Kalling (2003) 透過研究統整出商業模式的構成要素中包括：
（1）企業對於產品的投入及其他要素的供給；（2）企業所面臨的競爭者；（3）
企業商業模式正常運營所需的必要的供給品；（4）企業自身所擁有的資源；（5）
企業產品和服務的消費者；（6）其他包括文化限制、企業各個時期的商業模式的 動態等多個方面。Osterwalder、Pigneur、Tucci（2005）認為商業模式的正常 運行必須依靠以下四個支柱，第一個支柱客戶關係，第二個支柱財務方面，第三 個支柱企業自身資金，第四個支柱企業提供的產品和服務。延續四個支柱的研究 脈絡，Osterwalder 與 Pigneur（2009）在「獲利世代」 (Business Model Generation) 一書中指出，商業模式的主要概念為描述組織如何創造、傳遞以及 獲取價值的手段與方法，並提出九要素之商業模式架構，亦即俗稱的「九宮格」， 當企業透過九大要素的定義進行分析，能有效將商業模式明確化，並可從目標客 層和價值的角度出發，進一步思考通路、顧客關係及收益各種狀況之變化，因此 在實務上的運用相當廣泛。九大要素之商業圖模式圖如圖 2-3 所示：
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圖 2-3 商業模式九要素圖
資料來源：Osterwalder & Pigneur（2009）
Osterwalder 與 Pigneur（2009）商業模式九要素內容分述如下：
1. 目標客群，企業或組織服務的一個或數個顧客群。
2. 價值定位，以種種價值主張解決顧客的問題，滿足顧客的需求。
3. 通路，價值主張需透過溝通、配送及銷售通路傳遞給顧客。
4. 顧客關係，和不同的目標客群建立並維繫顧客關係。
5. 收入金流，將價值主張成功地傳遞給客戶後，換取之收益流動。
6. 關鍵資源，提供及傳遞上述的各項要素所需的前置資產。
7. 關鍵營運項目，運用關鍵資源執行的業務活動範圍。
8. 關鍵合作夥伴，某些活動須借重外部資源，某些資源經由組織外部取得。
9. 費用結構，各項元素的成本花費所形塑出的成本結構。
四、商業模式的創新
除了提出商業模式之九大構成要素，Osterwalder 與 Pigneur（2009）在 A
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類，包括了產品服務領先、營運管理領先、客戶關係領先，並針對企業不同的經 營狀態提出不同的商業模式建議。當企業具備核心能力、新資源或能掌握銷售管 道時，其可經營與過去相似的產品和服務；當企業落後競爭對手時，須在當下的 商業模式上補足新的要素內容，以提高競爭力；當企業具備競爭對手尚未擁有的 技術能力，取得技術先機時，則可以進一步展開商業模式的創新提高，以持續維 持市場競爭力。
高闖與關鑫 (2006) 以價值鏈創新為基礎，提出了五大類型之商業模式創 新，包含了價值鏈延展型、價值創新型、價值鏈分拆型、價值鏈延展和分拆混合 型、混合創新型。企業價值鏈即為一切有關企業價值創造的活動，企業將其價值 鏈上的所有活動細分後找出關鍵活動，並評估確定其價值鏈活動是否具有優勢，
對識別出的企業價值活動進行整合和重組，進行有效的組織商業模式創新。陳文 基、祈展紅、申志偉 (2011) 認為商業模式的變化主要出自於企業所擁有之技術
對識別出的企業價值活動進行整合和重組，進行有效的組織商業模式創新。陳文 基、祈展紅、申志偉 (2011) 認為商業模式的變化主要出自於企業所擁有之技術