第二章 文獻探討
第二節 動態能耐理論
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第二節 動態能耐理論
面對產業環境迅速變化的現代，組織無法像再採行以不變應萬變的策略，組 必須要具備能適應環境的變化的動態能耐。故本章將從作為動態能耐根基的基礎 資源理論開始探討，透過文獻探討的方式描繪出動態能耐理論的輪廓，並進一步 歸納整理出本研究的研究構面。
壹、動態能耐為基礎資源理論的延伸
基礎資源的概念可以追溯到 Penrose(1959)認為組織的獲利來自於擅用資源 的能耐。Learned(1969)依循相同論點提到組織須具備分辨優勢及劣勢資源的能耐，
並加以應用以面對環境的變化。D. J. Teece (1980, 1982)承襲基礎資源的觀點進一 步提出基於資源的組織策略，他認為組織須先辨識出組織內的資源，再將資源配 置到最適合的市場上，如果市場改變則組織需要重新配置資源，重新配置的策略 包含：1. 將資源重組並配置至最佳市場、2. 將資源用於生產並將產出物賣至市 場、3. 將資源賣給能發揮最大用途的其他組織。
Wernerfelt(1984)在《企業的資源基礎論》正式提出資源基礎資源理論，他認 為企業是個整合眾多資源的群體，企業透過資源的配置及創造以維持競爭優勢。
(Barney, 1991)繼而認為企業面臨競爭激烈的環境中，企業得以持續獲得超額利潤 的關鍵在於握有核心資源，核心資源必須具備：價值性、稀少性、難以被模仿性、
難以被取代性等特性，合稱 V.R.I.N 資源。吳思華(2000)觀察實務與過去學者的 觀點，將核心資源分成資產與能耐，其中「資產」分成有形及無形，「能耐」分 成組織及個人兩類，詳細分類如表2-3。
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安&廖明坤，2016)。貳、核心能耐作為動態能耐的關鍵資源
組織的基礎資源理作為競爭力的來源，其中又以組織的核心能耐最為重要，
因為核心能耐是組織創新的動力根源(Barney, 1991)。所以，組織無不希望掌握核 心能耐，但是具競爭優勢的核心能耐通常是組織日積月累的成果，組織無法輕易 模仿取得；另一方面，隨著核心能耐的競爭優勢所伴隨而來的「路徑相依」卻也 是組織僵固的元凶。有鑑於核心能耐難以掌握並管理之特性，Leonard(1998)將核 心能耐拆解成四大構面，希望透過對核心能耐的了解達到管理之目的：
一、實體技術系統：藉由人力資本長期努力耕耘之下，已被符碼化的知識資料庫、
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軟體、儀器或三者的綜合體，這類因為長久努力而得來的知識可為組織帶來 具價值的競爭力，但因為已符碼而成為外顯知識易受到模仿而不易維持，通 常可藉由智慧財產法的保護維持一段期間。
二、管理系統：組織內日常的資源調配或例規，只要有助於組織內知識活用、交 流及篩選等知識活動的機制都可以算是管理系統，這類管理不一定是有正式 化的機制，有可能內隱於組織的默契。舉凡獎勵機制、稽核制度，師徒見習 制度等都可以是組織具價值的管理系統。這類管理有可能很複雜，但競爭者 依然可以透過長期觀察而模仿。
三、技術系統：組織人力資本的知識和技能，技術是核心能耐最明顯的構面，又 可以區分為公用的、產業的及專屬的。公用的技術是那些可以藉由聘請顧問 所獲得的技術，產業的則是那些可藉由挖角同業而習得的技術，以上兩個都 容易遭到對手的模仿。唯有專屬的技術，內隱於員工上，鑲嵌於組織中，在 特定組織下才得以發揮最大效益，所以是高等級的核心能耐。
四、價值觀和規範：組織內的價值觀通常來自於創辦人對於組織的期望、偏好或 使命。價值觀會影響組織每個環節的決策，具有獨特價值觀的組織則可以視 為一種競爭優勢，他無法被模仿，是最高等級的核心能耐。
基於上述對核心能耐的拆解，Leonard(1998)建議組織應設法透過「複製」核 心能耐達到組織擴張及成長之目的。組織藉由複製至核心能耐至另一個事業或地 區，再與其他事業或地區環境互動中提升核心能耐，然後再將升級的核心能耐複 製回原組織，持續一個正向的循環。不過，伴隨核心能耐而來的路徑相依效果會 造成組織的僵固，其中又以價值觀和規範最為嚴重，所以組織應透過「實驗」、
「向外輸入知識」、「解決問題」及「整合資源」等過程培養「動態能耐」，藉以 突破組織僵固的困境。
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圖2-1 核心能耐的四大構面 資料來源：Leonard(1998)
參、動態能耐的3P 架構
隨著知識經濟的到來，產業環境變化劇烈，導致聚焦於組織內部而疏於環境 外部變化的基礎資源理論受到挑戰。為彌補基礎資源的理論缺口，D. J. Teece, Pisano, & Shuen(1990) 提出動態能耐理論認為資源的組合本身並不會形成競爭 優勢，重點是在於學習及累積新技能與能耐，以及面對限制組織發展方向的能耐。
面對環境的「動態」變化，組織需要有「適應、整合、重組組織內外技巧及資源」
的「能耐」(D. Teece & Pisano, 1994)。
D. J. Teece et al.(1997)觀察到高科技產業變化迅速且競爭激烈，存活於此環 境中的組織必須具備順應市場變化而重組資源並升級的能耐，他們稱之為動態能 耐，並定義成「組織運用特殊資源進行整合、重組、收集釋放資源來面對或創造 市場變化的程序」。動態能耐是一個組織層級的能耐，如同其他競爭能耐般須要
執行與整合
實驗 向外輸入
解決問題
值 技能與知識 管理系統
管理系統 技能與知識
價值系統 實體系統
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建立、維護及增強，但是動態能耐無法由市場上取得、無法被輕易模仿必須藉由 組織內部培養。動態能耐可以被理解成一種「管理的程序」或「組織的程序」，
「程序」受到組織的「位置」及「路徑」所影響，詳細介紹如下：
一、管理的程序或組織的程序
（一） 協調／整合：經理人藉由生於組織內的獨特「例規協調整合組織的內部 及外部資源，創造專屬於組織的獨特競爭力；其中外部資源可為聯盟夥伴、
虛擬夥伴、供應商、其他相關科技合作夥伴等。
（二） 學習：一種藉由反覆執行及檢驗特定任務而達到績效提升、挖掘機會、
優化「例規」、避開策略盲點的一個程序，學習的程序關乎組織的整體發展，
因此重要性比協調整合還高。學習具有下列兩個特質：
1. 學習是一個社交及搜集過程，依賴組織與個人的能耐，人們透過互相模 仿、合作及共事的過程達成解決困難的目標。
2. 學習也是創造新的「例規」、組織行為「樣板」、組織思考「邏輯」的一 個重要程序。
（三） 重組／轉換：組織須持續觀察及感知市場需求，並重組組織資源結構及 完成內外部轉換的能耐(Amit & Schoemaker, 1993; Langlois, 1997)。然而轉變 的成本非常高昂，所以組織不僅要能感知到機會，還要能對機會作評價與機 會成本比較，從中篩選出最佳機會，並迅速重組資源。組織為能夠迅速反應 市場，因此需要建置去中心化且自律的組織，以最高的「彈性」面對瞬息萬 變的市場。
Georgsdottir & Getz(2004)從心理學的觀點出發亦提到，彈性會影響組織 面對環境變化與危機的調適能耐。他更進一步提到，影響組織彈性的關鍵在 於組織成員的特質，尤其是經理人的特質。經理人的廣度以及與不同領域知 識互動的能耐皆是影響組織彈性的關鍵。除此之外，組織結構的扁平度以及 創新鼓勵機制等也都會響組織彈性。
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二、位置
動態能耐的流程不僅受到學習、重整、彈性等因素影響，組織內不同的「位 置」也造就不同的動態能耐；所謂「位置」即為組織的特殊資產，這些特殊資產 在關鍵時刻為組織帶來競爭優勢(D. J. Teece et al., 1997)，其中包含：技術資產、
互補資產、財務資產、信譽資產、結構資產、機構資產、市場(結構)資產（陳弘 鈞，2015）。
（一） 技術資產：鑲嵌於組織的內隱技術，無法輕易從市場取得。
（二） 互補資產：協助新產品初期銷售的資產，通常可與下游廠商合作取得。
（三） 財務資產：現金流將影響組織的短期策略。
（四） 信譽資產：向外界展現組織整體價值的無形資產，具有重要影響力。
（五） 結構資產：組織內部結構與外部連結，影響組織創新及競爭能耐。
（六） 機構資產：政治、法律、文化等大環境因素，屬外部資產。
（七） 市場資產：產品在市場的定位與連結，屬外部資產。
（八） 組織疆界：組織的科技或互補資源在水平、橫向、縱向的邊界。
組織的有形資產可以藉由財務報表進行盤點，但隨著知識經濟的到來 Galbraith(1969)認為財務報表已無法真實反應公司市場的價值，因而提出智慧資 本的概念。近年，智慧資本對組織競爭力的影響更是劇烈，林良陽，吳思華，項 維欣&楊燕枝（2013）在探討動態能耐與智慧資本的關係中認為動態能耐所謂的
「位置」與「智慧資本」已經極為相似的概念，因此本研究也採納相同的論點，
視智慧資本為組織「位置」的一種作更深入的探討。Stewart(1998)將智慧資本分 成人力資本、結構資本、顧客資本。
（一） 人力資本：不同於傳統的人力資源，智慧資本的人力資本指得是那些具 有高價且難以被取代的成員腦袋中的知識。這些知識內隱在成員身上，會隨 著成員的離去而帶走，因此組織需要投資它們盡可能留住他。
（二） 結構資本：存在於組織內任何能夠運用人力資本創造價值的資本，可能
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的結構資本有：已符碼化於媒介上之知識、促進知識增長的機制、組織文化 等。
（三） 顧客資本：組織與其客戶之間的關係資本，這層關係不僅只是商譽或是 客戶人脈，還包含從客戶所能學習到的知識。廣義上還可以涵蓋供應商、政
（三） 顧客資本：組織與其客戶之間的關係資本，這層關係不僅只是商譽或是 客戶人脈，還包含從客戶所能學習到的知識。廣義上還可以涵蓋供應商、政