第二章 文獻探討
第一節 印象管理戰術
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第二章 文獻探討
第一節 印象管理戰術
一、印象管理戰術的定義與分類
印象管理戰術指的是個體任何有目的性的去控制或是操弄自身形象的行為 (Tedeschi & Riess, 1981)；個體(actor)企圖影響他人(target)對自己的知覺(Schneider, 1981)。人之所以會進行印象管理，是由於個體(actor)有建立和維持特定身分目的，
讓他人(target)視個體(actor)為其所想要呈現的形象，個體會藉由策略性地表現其 行為以達成該目的，其中包含口語式及非口語式的行為(Bozeman & Kacmar, 1997)。
基本上舉凡行事風格、行為舉止、措辭與表達方式、甚至非語言的行為，例 如：臉部表情、肢體動作與穿著打扮等，藉由這些方面的展現，傳遞個體希望在 他人眼裡所想要與期待的形象，但在過程中個體所傳遞的訊息與形象不一定為真，
有時個體運用一些誇大、捏造的資訊或謊言來影響接收者的看法(Rosenfeld, Giacalone & Riordan, 1995)。
回朔至 1959 年當 Goffman 將印象管理的概念用戲劇表演來比喻，利用模型 解釋人在日常生活中的行為，在模型中 Goffman 將人比喻為「演員」(actor)，行 為則比喻為「表演」，因為情境和觀眾(target)的不同，演員所扮演的角色也會有 所變動。演員們在人生的舞台上，無不努力地去掌控各自所扮演的形象和角色，
為了達到所期待的結果。個體其實是多面的，在不同的情境下展現某一面自我，
為了能討好不同群的觀眾(James, 1890)。因此，印象管理戰術可謂是一種有目的 性地、目標導向的行為(Bozeman & Kacmar, 1997)。
學者指出個體在決定印象管理戰術之前，會事先進行成本與利益的分析 (cost-benefit analysis)，同時評估藉由成功的印象管理所可能獲得的利益以及預估 投入的成本，包含因為失敗而被認為是騙子或吹牛的風險(Jones & Wortman,
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1973 ; Schlenker, 1980)，進行成本與利益的比較後，當個體發現藉由討好他人而 獲得的利益高於所付出的成本時，當然很有可能進行印象管理。例如：當對象具 有身分、地位或權力，個體內心認為與這樣的對象互動，能有機會獲得又價值性 的報酬或是資源時，即會傾向進行印象管理戰術來塑造自己不論是值得信賴、專 業度、可靠度、具聲望地位或是吸引力等形象，以影響對象對自己的知覺與評價，
進而達到預期的目的，將印象管理戰術當成獲得權力和影響他人的手段之一 (Tedeschi, Schlenker, & Bonoma, 1971 ; Jone & Pittman, 1982 ; Pandey, 1986 ;
Roberts, 2005)，而本研究主題乃針對求職面談情境，對應徵者而言，面試官對其 相對來講是具有權力及地位的對象，因為面試官能決定一名應徵者是否錄取之結 果，應徵者將更有動機會使用印象管理戰術，藉此影響面試官對自己的評價，以 順利能被錄取。另外，當所處的情境或場合對個體而言是不確定性高時，個體也 會傾向使用印象管理戰術(Giacalone & Rosenfeld, 1989)。
除了藉由印象管理戰術來獲得所想要的資源以外，根據印象管理中辯解 (accounts)的觀點，個體期以能在發生負面事件或結果時利用印象管理戰術來撇 清或降低自己於該事件或結果中的責任，避免受到責罰或他人對個體的不認同感；
反之在正面事件或結果中強調自己與其結果的連結，以獲得獎賞或他人的認同。
前者即與本研究中欲探討的防禦型印象管理概念相同(Tedeschi & Riess, 1981)。
印象管理被應用的範圍很多，像是面談和求職(Ellis et al., 2002 ; Stevens &
Kristof, 1995 ; Tsai, Chen, & Chiu, 2005)、績效評估(Wayne & Ferris, 1990 ; Judge &
Bretz, 1994 ; Wayne & Liden, 1995)、領導(Wayne & Green, 1993)、回饋(Ashford &
Northcraft,1992)、多元化議題等(Giacalone and Rosenfeld,1989,1991 ; Rosenfeld et al., 1994)。研究指出有效的印象管理在工作場合中是必要的(Rosenfeld, Giacalone
& Riordan, 1995)，並且也會影響個人的工作升遷(Giacalone & Rosenfeld,1989,1991;
Judge & Bretz, 1994)。
在過去，印象管理戰術被視為負面的，常與馬基維利主義(Machiavellianism)
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的概念連結一起，認為個體以自我利益為優先，必要時使用一些手段來獲得想要 的結果，例如擁有地位或是權力等，與印象管理戰術中為了在他人面前建立或維 持特定形象，而有可能使用奉承、諂媚或是威嚇的手段來達到該目的的概念雷同。
但實際上其正、負面之判斷應研究個體使用印象管理戰術的動機為何與使用何種 戰術來到達目的(Rosenfeld, Giacalone & Riordan, 1995)。
在甄選面談中應徵者試著透過口語表達(verbal statements)、非口語或表情行 為(nonverbal or expressive behaviors)與外在樣貌的改變(modifications of one’s physical appearance)三種印象管理戰術來進行自我形象的管理(Van Iddekinge, McFarland, & Raymark, 2007)。
學者提出過幾個影響面試官評價的因素：紙本資料，其中包含在校成績、前 一個工作經歷等(Dipboye, 1992)、應徵主與工作相關的特性，例如：年齡、性別、
種族等(Gordon, Rozelle & Baxter, 1988 ; Hitt & Barr, 1989)和面試官對應徵者於面 談過程中的主觀印象(Dipboye, 1992)。研究發現，當應徵者推銷自己人際間的吸 引力，(例如：強調擁有共同的愛好)或是強調自己的積極度和能力時，面試官對 應徵者的主觀印象和評價會趨向於更正面(Stevens & Kristof, 1995)。
上述提及的應徵者於甄選面談中常用的印象管理戰術中，口語和非口語行為 為影響面試官對應徵者評價最普遍的方式(Stevens & Kristof, 1995)。其中口語表達 的印象管理可再進一步分類。過去學者針對此議題有不同的分類方法，其中 Tedeschi 與 Melburg(1984)將印象管理戰術分為肯定型(assertive)與防禦型
(defensive)兩種。肯定型印象管理戰術在於獲得或提升個體的正面形象，其中包 含奉承(ingratiation)、模範(exemplification)、自我推銷(self-promotion)、自我呈現 (self-presentation)等。但本研究欲專注於防禦型印象管理戰術，故在此不做深入 探討。
而防禦型印象管理戰術在於保護及修復已受損的形象，當個體面臨聲譽、形 象或自尊受損時，如果沒有適當的回應，即可能在他人眼裡產生負面觀感。這類
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用來修復自我形象的手段亦可稱為補救戰術(remedial tactics)，該種戰術出現於當 個體處於負面事件的困境中，藉由提供解釋或是道歉來扭轉他人對負面事件或個 體的觀感(Rosenfeld, Giacalone & Riordan, 1995)，主要是極小化個體因為負面事件 所帶來的後果(Schlenker, 1980)。
過去在社會心理學裡提出的概念─「辯解」(account)與防禦型印象管理戰術 的概念相似，定義是為未預期的行為及期望與現實之間的落差提出的解釋(Scott
& Lyman, 1968)。辯解是當個體處於困境時，藉由提出解釋來降低事情的嚴重性 (Schleker, 1980)，於日常生活中辯解是很常被使用的，例如：在路上不小心與人 發生碰撞時會與他人道歉。
Schonbach 與 Kleibaumhuter(1990)提出辯解的四個階段：
1. 失敗事件(failure event)的發生：在他人眼裡該負面事件或結果個體需負起一 定的責任。
2. 責備階段(reproach phase)：他人針對該負面事件或結果對個體表現出不認同 的觀感。
3. 辯解階段(account phase)：個體對該負面事件做出解釋，期以降低他人的不認 同感與事件的嚴重性。
4. 評估階段(evaluation phase)：他人對個體所提出的解釋接納與否，成功的辯 解在於接收者是否認為提出的解釋為可信的，以及個體是否有因此獲得原諒、
避免掉負面的評價、免除責罰等(Braaten, Cody & DeTienne, 1993)。
而辯解於防禦型印象管理戰術中的應用主要在修復個體的形象，若將此概念 應用於面談，當應徵者進行防禦型印象管理戰術時，是為了提出解釋來修復有損 其形象的負面事件或行為，以降低面試官的疑慮(吳祉芸, 2008)。
二、防禦型印象管理戰術的分類
防禦型印象管理戰術分為以下三類(吳祉芸, 2008)：
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(一) 道歉(Apology)：
承認負面事件或行為所帶來的結果，並表示後悔且承諾未來不再犯。個體期 以透過道歉承擔責任與責罰，表現其悔過之意試圖得到接收者的原諒與寬恕 (Schlenker, 1980)，例如：有某科成績不及格，但是我從錯誤中學習也獲得成長，
之後也沒有再被當過了。
道歉看似簡單，在造成負面結果後一句短短的對不起，期以獲得原諒，一般 的道歉策略中涵蓋三大要素：認錯、自責與承諾；首先針對自己的過錯予以承認，
接受責備與責罰，並試圖利用自我形象切割的方式(splitting)，撇清犯錯的是不好 的自我，但並不表示為真實的自我；而後展現對於這樣不好的結果自己也相當懊 悔與內疚，期望能博得接收者的同情，期以緩和接收者的憤怒與不滿，以及降低 責罰的可能性；最後承諾未來不會再犯同樣的錯，展現其意願與誠意(Rosenfeld, Giacalone & Riordan, 1995 ; Goffman, 1971 ; McCullough, Worthington & Rachal, 1997 ; Goei, Robert, Meyer & Carlyle, 2007 ; 吳祉芸, 2008)。
但其實較為複雜的道歉策略涵蓋五個要素，而通常使用於當面對較嚴重的負 面事件或結果時：陳述道歉的目的(statement of apologetic intent)、展現出自責與 懊悔(expression of remorse)、提供賠償或提出補償方案(offer of restitution and redress)、斥責自身行為(statement of self-castigation)與請求原諒與寬恕(request for forgiveness)(Schlenker & Darby, 1981)。
(二) 開脫(Excuse)：
承認負面事件或行為所帶來的結果，但將責任推拖至其他外部因素；運用此 策略時，大部分個體想將失敗的原因歸咎於外在因素，是個體不可控的、非有意 的結果，但其實事實上真正的因素為自己可控制、並非外在因素所造成的(Weiner, 1992)，例如：有某科成績不及格是因為考試當天身體狀況不好。
一個成功的開脫策略具有三種特質(Rosenfeld, Giacalone & Riordan, 1995)：理 由的充分性(adequacy)、規範性(normativeness)與誠意度(sincerity)。充分性指的
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是個體針對自己提出的解釋是否能提供詳細的說明，若僅針對負面事件或結果提 出一個因素而沒有詳加說明始末，其理由的充分性會較薄弱；規範性強調的是開 脫所使用的解釋應該視情境而定，接收者基於對負面事件與個體於該情境中應有 的行為規範的瞭解，個體的解釋不一定能恰好符合接收者心中所想的；誠意度強 調的是在辯解的情境中個體陳述解釋的方法，而不是解釋的內容，當接收者能感 受到個體的誠意時能夠有效的降低憤怒與不滿。
(三) 合理化(Justification)：
承認負面事件或行為所帶來的結果，並會提出理由來說明其行為在特定情況 下是合理或是允許的，也就是說，他人眼裡的負面事件或結果其實並不完全是不 被允許或是負面的。例如：雖然我某科成績不及格，但是我有相關的實務經驗，
像是實習或是參加比賽等，而且表現優異，證明我具備該項能力。
像是實習或是參加比賽等，而且表現優異，證明我具備該項能力。