參與意願、資訊參與及參與方式、工作滿意、工作績效之相關分析 -67

一、 參與意願、資訊參與與參與方式的相關分析

表4-2-1參與意願、資訊參與與直接、間接參與決策的相關分析 員工參與決策 直接參與 間接參與 參與意願 .524** .542** .269**

資訊參與 .775** .796** .407**

由表4-2-1發現，資訊參與與直接參與的相關係數高達 .796（P<0.01）的高度相 關，資訊參與與間接參與的相關係數也有 .407（P<0.01）的中度相關，至於參與意 願對直接、間接參與分別也有 .542（P<0.01），.269（P<0.01）的相關，對整體員 工參與決策的變項而言，資訊參與與參與意願變項也有 .775（P<0.01）；.524

（P<0.01）的相關，因此當分析各種參與決策變項對工作滿意、工作績效的相關時，

也必須考慮排除參與意願與資訊參與變項的影響，以發現參與決策方式單獨對工作 滿意、工作績效的影響。

二、 參與決策與工作滿意雙相關與淨相關分析

表4-2-2中，參與意願與能力變項除公平與信任滿意有中度的正相關（.438**

（P<0.001））外，其餘變項雖然顯著但都是低度相關，至於資訊參與變數則與工作 滿意三個變項有0.4以上的中度相關（.415**（P<0.001），.679**（P<0.001），.566**

（P<0.001））。參與決策中的直接參與變項和公平與信任滿意、內部滿意有顯著的 中度正相關（.766**（P<0.001），.429**（P<0.001）），與外部滿意則低度相關

（.314**（P<0.001）），間接參與則與公平信任滿意有中度正相關（.663**

（P<0.001）），其餘皆低度正相關。

當排除參與意願和資訊參與的影響後，參與決策只有和公平與信任滿意有中度 的正相關（.503**（P<0.001），.575**＞（P<0.001）），但間接參與排除資訊參 與與參與意願的影響後，仍然與外部滿意有低度正相關（.275**（P<0.001）），因 此直接參與決策若無資訊的協助是無法進行的，由資訊參與與工作滿意的三個變項

都呈現中度正相關可見一般。

由排除個人因素的參與意願與組織因素的資訊參與的淨相關係數知，員工參與 決策，不管直接或間皆參與，有助於員工對主管的公平與能力的滿意，因為參與的 目的在影響主管，因此影響力越高，對主管的公平與能力的信任會增加認同。

間接參與對外部滿意有低度正相關，表示間接決策因員工經由分紅而擁有股東 身分，能選舉董事而間接影響決策，另外工會員工董事或經由團體協商位員工爭取 權益，例如工作條件、福利、調薪等，因此增加外部滿意度，顯然個案公司的員工 分紅與工會的績效，員工是肯定的。

內部滿意度在排除資訊參與的影響後，與參與決策的方式或程度或影響力無 關，因內部滿足與參與決策中的實務沒直接關係的緣故。

表 4-2-2參與決策與工作滿意雙相關與淨相關分析 外部滿意 公平與信任 內部滿意 參與意願 .169* .438** .335**

直接參與 .314**（-.013） .766**（.503**） .429**（-.041）

間接參與 .393**（.275**） .663**（.575**） .344**（.151*）

資訊參與 .415** .679** .566**

註：Pearson 相關，**在顯著水準為0.001時 (雙尾)，相關顯著；*在顯 著水準為0.05 時 (雙尾)，相關顯著；括號內為剔除參與意願與資訊參 與變數後的相關係數

三、 參與決策與工作績效雙相關與淨相關分析

表4-2-3中顯示，員工參與決策對工作績效與情境績效都是正相關，但直接參與 與工作績效的相關程度最高（.767**（P<0.001）），縱使排除參與意願與資訊參與 變項的影響後仍然有（.558**（P<0.001））的中度正相關，因為直接參與決策的事 項大部分與工作績效的內容有關，例如平時的作業參與、品管圈、提案、甚至正式 會議決策討論的大部分與工作有關。

而持續改善績效來自於自動行為（參考問卷），因此與經由影響（力）別人的 方式達成的績效不同，因此與參與決策無關，但應會與非實務滿意的內部滿意有關，

以呼應持續改善績效來自於自動行為。

資訊參與與工作績效有較高的正關係（.656**（P<0.001）），因資訊的施與受 會影響工作的進行與結果。

表4-2-3參與決策與工作滿意雙相關與淨相關分析

作業績效 情境績效 持續改善績效

參與意願 .743** .455** .11

直接參與 .767**（.558**）.438**（.088） .09（-.05）

間接參與 .312**（.05） .232**（.04） -.06（-.136）

資訊參與 .656** .467** .148*

註：Pearson 相關，**在顯著水準為0.01時 (雙尾)，相關顯著；*在顯著水 準為0.05 時 (雙尾)，相關顯著；括號內為剔除參與意願與資訊參與變數影 響後的相關係數

四、 工作滿意與工作績效雙相關與淨相關分析

表4-2-4中發現公平與信任的滿意與工作績效有中度正相關（.649**

（P<0.001）），縱使排除資訊參與的影響（.406**（P<0.001）），因為現行主管 的賞罰分明（公平）的根據大部分來自有形的工作績效，員工信任主管的能力間接 信任主管有能力辨別工作績效的好壞。

內部滿意基本上是對員工合作、認同肯定、成就感、授權感到滿足，而情境績 效表達工作時的主動、接受挑戰、謹慎、協助同事，持續改善則為自動改善作業，

因此此三變項應有某中程度的正相關，表中分別為（.506**（P<0.001），.470**

（P<0.001）），排除資訊參與的影響仍然為中、低度正相關。

表 4-2-4工作績效 與工作滿意雙相關與淨相關分析 外部滿意 公平與信任 內部滿意 作業績效 .202* （-.05） .649**（.406**）.307**（-.13）

情境績效 .302**（.166*） .304**（-.038） .506**（.341**）

持續改善績效 .123 （.072） .00 （-.14） .470**（.474**）

註：Pearson 相關，**在顯著水準為0.01時 (雙尾)，相關顯著；*在 顯著水準為0.05 時 (雙尾)，相關顯著；括號內為剔除參與意願與資 訊參與變數後的相關係數

四、參與決策形式與作業績效、工作滿意度相關分析

表4-2-5參與形式與作業績效、工作滿意度相關分析

第三節 人口統計變數與員工參與、工作滿意、工作績效之差異分析

一、 員工參與決策差異分析

由Oneway Anova 分析發現人口統計變數中的年齡，部門對各種員工參與決策的 影響力的看法，不管直接參與或間接參與決策都沒有差異，年資、教育程度只對間 接參與決策的影響力有不同的知覺，例如年資超過20年對間接參與的影響力大於 11-20年的員工，近一步分析，發現工會參與決策的影響力是主要的原因，資深員工 參加工會活動的資歷長，對工會或經由工會協商產生的影響力深表認同之故。

教育程度高的員工認為員工分紅產生的股東身分對參與決策而產生影響力的 認知低於高中大專學歷的員工，可能的原因市低學歷員工認為以股份間接支持員工 董事的當選，在董事會有助於影響決策的力量，這可由低階員工在董事會改選時熱 中給工會委託書可見一般。

職位則對直接參與的認知有所不同，其中管理性職位，例如主任、課長、股長、

領班等對作業參與、正式會議參與、非正式參與的影響力認知比操作性的技術員、

非操作性或非管理性的工程師有差異，作業參與是對自己負責的工作，不管現在或 未來不但有影響力甚至有決定權，在個案公司的權責劃分與組織結構只有管理性的 職位才擁有，非管理性的工程師或非操作性的管理員一般只有建議權，相對影響力 較小，操作性的基層技術員一般只有再品管圈活動有部分決定權或再提案制度有建 議權，影響力更受限。

職位對正式參與決策影響力的知覺，管理性職位依然大於操作性，因為正式會 議參與決策都是主管的原因，決策的範圍包括問題的解決、目標的設定、提供建議 等，這種場合操作性職位一般不會參加，因此其對影響力的認知平均數最低。至於 對非正式場合的決策影響力，管理性職位也認為最高，因管理性職位的部屬與主管 最常利用聚餐、出差涉及決策的討論，進而發揮影響力。

表4-3-3-1員工參與決策ANOVA分析

表4-3-3-2員工參與決策ANOVA分析 平均數的 95% 信賴區間

表4-3-3-3員工參與決策方式ANOVA分析

表4-3-4資訊參與ANOVA分析 明顯的低於高階管理者(Hoppock,1935；Porter, & Lawler,1964；Blauner,1966)。

本研究將探討這些滿足來自工作績效或參與決策的影響力或參與意願或資訊 參與。

表4-3-5-1工作滿意度差異分析

三、 工作績效差異分析

由表4-3-6工作績效的差異分析知，除職位因素外，其他的人口統計變數年齡、

年資、教育程度、部門都對工作績效、情境績效、持續改善績效沒有差異，職位因 素中，對持續改善績效也沒有差異，但對作業績效（F＝10.54，0.00）、情境績效 有顯著的差異（F＝4.91, 0.00），這與學者的研究如依Motowidlo與 Borman（1997）、

Van Scotter（1994）之研究發現相同。「任務績效」與認知能力、依賴性、支配性、

適應力、合作性、內控、工作導向、工作貢獻、工作滿足、工作經驗、再徵募資格、

顯著性 Scheffe 事後多

四、 差異交叉分析

由表4-3-7，表4-3-8交叉分析知，年資長的高中學歷的員工，認同経由間接參 與決策發揮的影響力比其他的員工高，亦卽對員工董事或勞資集體協商或員工分紅 的股東效應，能發揮的影響力有很高的信心。

職位高的管理階層認為在直接參與決策，包括作業參與、正式會議參與及非正式 場合的參與所發揮的影響力最大，事實上管理階層被授權作決策或最後決策的機會 比其他員工多，甚至在資訊參與的程度也比較高，管理性職位容易字長官處獲取決 策資訊，也常被長官要求提供資訊，因此部屬與長官互動的機會也較多。

工作滿意方面，外部滿意最高的來自基層、年資長、年齡高的員工，因與外界比 較，個案員工的薪資、工作條件、環境等屬於外部滿意的因素都好的緣故。

內部滿意高的則來自管理性職務，因管理性職務的員工，在個案公司內必須是術有 專攻，勤奮努力的員工，因此擁有內部滿意與情境績效的因子，管理性的職位也比 較認為有較佳的作業績效。

值得注意的是，由本次調查非管理性或非操作性員工有47.8%，但在工作滿意 或工作績效的平均數幾乎最低，值得深思，但值得慶幸的是，公平與信任、自動改 善構面大家並無差異，是否推論為薪給制度或升遷管道不暢通，或資訊管道或人事 制度規劃不當，使許多工程師無法參與決策發揮影響力，進一步影響工作滿意與工 作績效。

表4-3-7差異分析摘要

表4-3-7差異分析摘要