員工參與決策對工作滿意、工作績效的影響研究 -以中鋼為例

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國立中山大學企業管理學系碩士班

碩士論文

員工參與決策對工作滿意、工作績效的影響研究

-以中鋼為例

The Influence of Employee Participation In Decision Making

on the Job Satisfaction and Job Performances---

An Empirical Study of China Steel Corporation

研究生:陳榮貴 撰

指導教授:郭倉義 吳仁和博士

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摘要

員工參與決策是「組織的高階主管,特意的安排並提供給低階的個人擔任額外 的角色機會,使個人在組織的績效表現有更大的影響力或聲音」,這種參與尤其在垂 直型的階層組織更顯的重要,許多員工參與決策的活動例如品管圈、提案制度、員 工分紅、員工董事在許多大型組織被應用,同時證明對降低成本、提升品質等有很 大的貢獻,但許多研究顯示員工參與決策雖然對工作績效、工作滿意度有正面的影 響,但效果不大,其他研究則認為員工參與決策只是一個資訊、知識流通的媒介, 資訊與知識才是影響工作績效、工作滿意度最直接的因素。由於個案公司是由國營 轉民營的公司,員工參與決策的機制完整,因此本研究是利用個案公司的員工作為 研究對象,以問卷的方式探討員工參與決策對工作績效、工作滿意度的影響,同時 探討參與意願能力(個人因素)、資訊參與(組織因素)在員工參與決策時的角色。 本研究結果發現,各種參與決策的方式對工作績效與工作滿意度的影響不大, 但加以細分,發現員工負責的工作,因擁有最多最後的決策權(作業參與決策), 因此對作業績效的影響最大,換句話說,如果主管能充分授權,員工的工作績效會 更好。 本研究也發現,員工參與決策與資訊的流通與互動(資訊參與)有很大的相關, 而資訊參與對員工的內部滿意影響很大,內部滿意直接影響情境績效,最後影響作 業績效,這證明,雖然員工參與決策不會對工作績效、工作滿意有直接的影響,但 若無員工參與決策的機制,資訊與知識無法流通,組織績效無法提升。 關鍵字:員工參與決策、參與決策、參與、工作績效、工作滿意度、資訊參與

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Abstract

Employee participation in decision making(PDM)is “ a conscious and intended effort by individuals at a higher level in an organization to provide visible extra-role or role-expanding opportunities for individuals or groups at a lower level in the organization to have greater voice in one or more areas of organizational performance”. Thus,it is important especially for vertical hierarchical organizations. Many employee participation programs are applied such as quality circle、 suggestion system、employee ownership program、employee who is a representative on the board of directors . Many researchers supported some contributions through PDM programs on organization performances such as cost reduction and quality improvement. PDM also provides job satisfaction and job performance on individual in some reports .

But some researchers studied from meta- analysis concluded that” PDM can have statistically significant effects,but the average size of this effects is too small to be valuable”. Some researches viewed PDM as a medium only for information change and knowledge expansion. PDM is necessary and sufficient although it could not affect satisfaction or performance directly.

The data is collected from China Steel Company that has 8750 employees. This company is transformed from government ownership therefore there are many PDM activities. We used questionnaires to ask employee and study the relations between PDM and job performance、job satisfaction.

This study we found there is small effects on individual performance and

satisfaction. We also found information participation(change、interaction)can affect PDM activities each other and can explain internal satisfaction of individual. From this study we could find internal satisfaction affects contextual performance that is the base of good task performance

We conclude it is most important to perform PDM activities and encourage employee to join. This is one of key factors for competition in the industry.

Key Words: Employee participation in decision making, participation, PDM, job performance, job satisfaction

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誌謝詞

對理工畢業的我常常對跨領域的學習,尤其如文學、歷史、管理有很大的興趣, 剛好公司有管理人才班,公司也參加國營事業管理人才訓練計畫,對同仁提供工作 時間內,甚至學雜費補貼,因此本人經由甄試開時參與管理學的研究,到94年正式 成為中山大學企業管理研究所的研究生,到畢業為止,共花了五年的時間在管理學 上面的研究。 因此我要感謝行政副總翁朝棟先生的大力協助,讓我在管才班結業後,可以接 受公司在時間與金錢的補助,繼續在中山企研所研究;同時人力資源處的南秋原先 生、應卡兒小姐、馬維玲小姐也幫了很大的忙;在公司方面也感謝前公用設施運轉 的楊載添主任與動力場張榮春主任的協助,讓我在工作期間可以到學校學習。 在中山大學研究期間,要謝謝我的指導教授郭倉義博士,不但指導我的論文, 在資訊管理對企業方面的應用給我很多啟發;同時在事務方面,謝謝吳媛琳小姐與 王桂岑小姐給我很多協助;我也要謝謝同班同學的互相切磋。 同時我要把本論文獻給我最親愛的太太尤華芬老師,她常常在晚上十一點半等 我下課回家,也常常星期六或星期日一個人在家,謝謝她的容忍。 陳榮貴 謹誌 2007 年 5 月寫於西子灣

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目 錄 中文摘要---Ⅰ Abstract---Ⅱ 誌謝詞---Ⅲ 目錄---Ⅳ 表目錄---Ⅴ 圖目錄---Ⅶ 第一章 緒論 第一節 研究動機與目的--- 1 第二節 研究流程---3 第二章 文獻回顧 第一節 員工參與 ---5 第二節 工作滿足 ---15 第三節 工作績效 ---23 第三章 研究方法 第一節 研究架構 ---31 第二節 研究量表的發展 ---35 第三節 題項與信度分析 ---41 第四節 因素分析與變項之操作性定義 --- ---45 第五節 抽樣方式與樣本特性描述 ---55 第六節 資料處理及分析方法 ---57 第四章

員工參與決策實證分析與討論

第一節 員工參與、工作滿意、工作績效之描述性統計分析 ---61 第二節 參與意願、資訊參與及參與方式、工作滿意、工作績效之相關分析-67 第三節 人口統計變數與員工參與、工作滿意、工作績效之差異分析---71 第四節 工作滿意與工作績效為效標之迴歸與徑路分析---79

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第伍章 結論與建議 第一節 資訊參與、參與意願是員工參與決策、工作滿意、工作績效的 中介變項---95 第二節 增加員工的賦權與授權 ---99 第三節 研究限制 --- -101 第四節 對後續研究的建議 --- --101 參考文獻 ---103 附錄 研究問卷 ---111

表目錄

表 2-1-1 員工參與決策方式 ---8 表 2-1-2 參與決策的形式對績效、滿意度的影響 ---14 表 3-2-1 員工參與決策題項與設計依據 ---35 表 3-2-2 員工參與決策意願題項與設計依據 ---36 表 3-2-3 資訊參與題項與設計依據 ---37 表 3-2-4 工作績效題項與設計依據---38 表 3-2-5 工作滿足題項與設計依據 ---40 表 3-3-1 參與意願與能力項目與信度分析 ---41 表 3-3-2 員工參與決策題項與信度分析 ---42 表 3-3-3 資訊參與題項與信度分析 ---42 表 3-3-4 工作滿足題項與信度分析 ---43 表 3-3-5 工作績效題項與信度分析 ---44 表 3-4-1 構面的KMO與Bartlett檢定 ---45 表 3-4-2 員工參與決策構面因素分析 ---45 表 3-4-3 員工參與決策因素命名 ---46 表 3-4-4 工作滿意構面因素分析 ---47 表 3-4-5 工作滿意因素命名 ---48 表 3-4-6 工作績效構面因素分析 ---49

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表 3-4-7 工作績效因素命名 ---50 表 3-4-8 操作性變項定義 ---53 表 3-5-1 樣本特性 ---56 表 4-1-1 員工參與、工作滿意、工作績效構面的平均數 ---61 表 4-1-2 教育程度對各種構面的平均數 ---63 表 4-1-3 職位對各種構面的平均數 ---64 表 4-1-4 部門對各種構面的平均數 ---65 表 4-1-5 年資對各種構面的平均數 ---66 表 4-2-1 參與意願、資訊參與與直接參與決策、間接參與決策的 相關分析--- 67 表 4-2-2參與決策與工作滿意雙相關與淨相關分析 ---68 表 4-2-3參與決策與工作滿意雙相關與淨相關分析 ---69 表 4-2-4工作績效 與工作滿意雙相關與淨相關分析 ---69 表 4-2-5參與形式與作業績效、工作滿意度相關分析 ---70 表 4-2-6參與決策形式與工作滿意、工作績效之雙相關與淨相關分析 ----70 表 4-3-3員工參與決策ANOVA分析 ---72 表 4-3-4資訊參與ANOVA分析 ---74 表 4-3-5工作滿意度差異分析 ---75 表 4-3-6工作績效差異分析 ---76 表 4-3-7差異分析摘要 ---77 表 4-3-8差異分析摘要 ---78 表4-4-1 工作滿意度的逐步多元迴歸摘要 ---79 表4-4-2 外部滿意度的逐步多元迴歸摘要 ---80 表4-4-3 內部滿意度的逐步多元迴歸摘要 ---82 表4-4-4 公平與信任滿意度的逐步多元迴歸摘要 ---84 表4-4-5 工作績效的逐步多元迴歸摘要 ---86 表4-4-6 作業績效的逐步多元迴歸摘要 ---87 表4-4-7 情境績效的逐步多元迴歸摘要 ---90

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表4-4-8 持續改善績效的逐步多元迴歸摘要 ---91 表 4-4-9 構面因素迴歸分析摘要 ---93 表5-1-1參與決策方式與成效構面的迴歸係數與預測力 ---97 表 5-1-2參與決策對工作績效、工作滿意的影響比較 ---98

圖目錄

圖 1-2-1 研究流程圖 ---3 圖 3-1-1Glew et al.(1995)提出的員工參與流程 ---33 圖 3-1-2 研究架構 ---34 圖 4-4-1 外部滿意徑路分析 ---81 圖 4-4-2 內部滿意徑路圖 ---83 圖 4-4-3 公平與信任滿意徑路圖 ---85 圖 4-4-4 作業績效徑路圖 ---89 圖 4-4-5 情境績效徑路圖 ---91 圖4-4-6 持續改善績效徑路圖 ---92 圖 5-1-1 實證分析後的架構 ---95 圖 5-1-2資訊參與、參與意願是員工參與決策、工作滿意、 工作績效的中介變項---96

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第一章 緒論

第一節 研究動機與目的

當低成本高品質的競爭時代來臨時,當企業遭受全球化的競爭時,企業不時思 考如何讓組織扁平化或有機化,增加決策的速度與效能,不幸的是當組織越大,組 織階層變多,決策的效率及效能自然降低,因此管理學者提出給員工賦權empower), 賦予員工額外的權力,就是決策與追求組織最大利益的權力,可以自主決策的權力, Boren(1994)認為賦權是指主管和部屬在信任的基礎上,主管用以提升部屬能力的 各種技巧,而管理學者所稱的授權(delegation)是權力來自於職務(Burke,1986), 這些都與員工參與(employee participation)不同的(Likert,1967) ,賦權的 觀念很好但常常無法轉化為實際行動。 員工參與是一種程序,設計給員工提供影響力(influence)的機會,參與對 其工作有影響(effect)的決策,事實上管理的核心是如何動員與結合所有員工的 智慧來貢獻給公司,充分利用員工的智慧才有辦法應付日益競爭的環境,例如60年 代的低成本競爭,70年代的品質競爭,品管圈、全面品管是員工主要的活動,80年 代強調的全球化,物流管理,快速進入市場,到了90年代是以創新與知識為主的競

爭,這都必須仰賴員工全員參與決策(PDM, Participation in Decision Making)。 1950 年代,Rensis Likert 等人提倡「參與」的管理概念前,權威式管理一直 是傳統組織的管理特色。在今日變化快速的環境中,隨著組織狀況不同,所適用的 管理方法也不同。雖然還沒有任何一種管理方法可以解決所有類型組織的管理問 題,但從人群關係學派所衍生出來的參與式管理(Participative Management),其 領導理念頗符合現代管理的人性化趨勢。參與式管理是一種被設計給員工參與決策 的形式或計畫,例如員工利用品管圈的機會提供改善製程、降低成本、提高品質的 建議與方案,並以戴明的 PDCA 手法執行,組織利用正式會議的方式由員工討論並參 與目標設定的決策,隨著產業民主化,企業設計員工分紅持股計畫,使員工成為股 東或支持員工董事進入董事會參與決策等都是參與式管理的一部份;員工的日常工 作的決策若被職務授權,可以做最後的決策,這是影響力的極至。 Cotton et al.(1984)以大量的文獻研究發現,不同的員工參與決策(PDM)

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的方式會對員工有不同的成效,包括工作績效(Job Performance)與工作滿意(Job Satisfaction),這些成效是以敘述性的文字表示,例如正向(Positive)或負向 (Negative)或混合(Mix)效果,另依學者(Wanger,1994)以同樣的文獻研究各

種參與行式對工作績效與工作滿意的相關,發現雖然有正效果但影響很少,事實上 上述的研究並未指出影響的是何種內涵的工作績效或工作滿意,例如工作績效中 Borman & Motowidlo (1993)提出的以工作為主的作業績效(Task Performance)及 以工作態度、工作互助為主的情境績效(Contextual Performance),工作滿意的內 涵包括 20 個構面(Weiss et al. ,1967)發展的 MSQ 量表,大致可以工作條件、環境、 待遇為主的外部滿意,或以成就、授權、肯定等為主的內部滿意。 個案公司為台灣唯一的一貫鋼廠,同時公司的經營曾由國營轉為民營,因此員 工參與決策的方式非常豐富,包括員工分紅配股因此擁有股東的身份、員工參與董 事會參與公司發展策略的訂定,基層員工參與品管圈、提案制度的活動,管理幹部 平常經由廠務會議、全公司操作會議參與短期目標的訂定或問題的解決,這些都是 個案公司員工參與決策、發揮影響力的方式,同時個案公司的經營績效以每股獲利 而言,最近三年平均約 3 元台幣,這些經營績效是否導因於個人工作績效或工作滿 意度,而工作績效或工作滿意度是否與員工參與決茦的範圍、程度有關,值得我們 探討。 因此本研究的目的是: 一、根據 Cotton et al.(1988)提供的參與決策的形式分類,對個案公司進行問卷調 查,探討員工參與決策對工作績效、工作滿意的影響。 二、探討不同的參與決策方式是否產生不同的工作績效、工作滿意成效。 三、探討個人因素(參與意願與能力)與組織因素(資訊參與)對員工參與決策、 工作滿意、工作績效的影響。

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第二節 研究流程

圖1-2-1 研究流程圖 選定研究主 題 確定研究目 的與範圍 文獻探討 構建研究架 構 決定研究分 析方法 問卷設計 資料實証分 析 結論與建議

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第二章 文獻回顧

本章將探討員工參與、工作滿足、工作績效的相關文獻,其中第一節為員工參與的 文獻探討;第二節為工作滿足的文獻探討;第三節為工作績效;第四結為各變項間 的相互關係的探討,期望透過相關文獻的探討,建立本研究的研究架構。

第一節 員工參與

一、員工參與的定義 Glew et al.(1995)認為員工參與是屬於古老的組織行為的研究範疇,但令 人驚訝的事,員工參與並無明確的定義,尤其最近又因新的管理實務例如賦權、工 作團隊、組織扁平化耕增加其結構的模糊性,Glew et al.(1995)定義員工參與為 「組織的高階主管,特意的安排並提供給低階的個人擔任額外的角色機會,使個人 在組織內的作業有更大的影響力或聲音」。因此員工參與具有下列的特徵: (一)、參與活動是相對額外或擴充性的角色行為,特定工作的正常或可期待的行為 不在此列。 (二)、參與必須是兩個以上個別的互動,獨立的行為或態度基本上不是參與。 (三)、互動必須是可見的角色外行為,如組織的公民行為不在此列。。 (四)、參與者必須分屬不同的組織階層,亦即垂直的關係而非水平,是被邀請參與 而非自願。 (五)、聲音,亦即對組織的影響力,其範圍包括決策或影響組織效能的事。 Wall& Lischeron(1977)在 Work Participation 一書內提到員工參與的定 義指出,參與非單一的觀念,在決策的流程內是包括一些相關的元素,三個參與 的核心觀念是影響(Influence)、互動(Interaction)與資訊(Information), 參與可以說是對兩個以上的團體或個人增加影響範圍的流程,因此影響力是參 與最首要的觀念,而所謂的團體是指主管與部屬。 第二個元素是互動,建設性或問題解決型的互動,主管與部署在決策上互動才是 參與的品質保證,互動的本質可以是正式或非正式、合作或對抗、直接或間接。 第三個特徵是資訊分享,對前面兩者而言是最重要的附屬物,長官與部屬可以互

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相影響必須有議題的資訊,同時互動時也需要交換資訊以增加溝通,如果資訊無 法分享,參與無法發生。因此參與是指決策時的影響力,同時執行的流程在長官 與部屬的互動中以資訊分享的方式中進行,影響力的大小視參與的程度而定。 Wagner(1994)認為參與是一種在階層式組織內分享影響力的流程(Locke & Sweiger,1979),參與管理實務是在平衡主管與部屬在處理資訊流程、決策、與問題 解決的投入(Involvement)。許多經理人、工會領導、學者都認為這種參與管理實 務有助工作績效與滿意度 過去學者對於員工參與的定義相當的廣泛,在美國則指的是品管圈或Scanlon 計畫,指的是一種方法或程序,目的在增加員工的生產效能、提升產品的品質及改 善員工的工作態度(Cotton, 1988)。在歐洲方面,員工參與泛指一切的員工會議 (Worker Council);員工參與是一種可以讓員工對於工作如何整合及運作,發揮某 種程度影響力的管理措施,包括了工作的再設計(Job Redesign)、品管圈(Quality Circles)、諮詢小組(Consultative Committees)、團隊(Team)及員工的態度調查 (Employee Attitude Survey)。所以員工參與並不單單意指一種制度,它可以針對 組織的特性,及產業的的不同,有著多樣的形式。朱柔若(1998)從英國產業民主之

發展,認為工會制度建立後,出現過各式各樣追求「擴大勞工對勞動過程的參與」 行動,包括「產業控制」,(Workers’ Control of Industry) ,「集體協商」 (Collective Bargaining) ,「員工參與管理」(Employee Participation in Management)及「產業民主」(Industrial Democracy)四種。 Roberts(1984)定義所謂產業民主乃是在一個企業或產業中對於員工代表和 資方間所產生的問題,提供解決程序的制度。產業民主的概念並逐漸從解決問題 程序,發展為對資方單方面的裁決移至對申訴問題的共同仲裁,使申訴案件獲得 更合理的解決。而集體協商的發展則被認為是提供產業民主的一個機制。總之, 所有有關勞工在產業上的權利,特別是在產業決定上的分享其控制權的理論或制 度,均屬之。 二、員工參與之範圍與程度

Chisholm & Vansina(1993)定義參與的範圍包括深度與程度,深度指從個 人作一個工作職責範圍內的非正式的建議給長官(最小的水準)到組織支持,利用

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員工的知識、洞察力解決緊急事項或策略(最大的水準),因此深度包括個人或組織 的決策,決策事項包括個人操作性工作或如長期策略性的決策,程度是指偶爾的獲 長期的參與決策。 又根據Tannenbaum(1961)對員工參與的定義為:「組織內員工有權參與事務的 決定」,又員工參與事項之性質,Poole(1986)認為可分為三類,參與的事項的性 質可包括:一、人事事項;二、社會事項;三、經濟事項,社會事項包括企業內有 關員工福利及勞動條件等問題,上下班、工作休息時間及特別休假之排定、安全衛 生措施、企業內福利機構之管理。人事事項包括參與企業內人事問題之決策, 員工 之雇用、解雇、升遷、調職、訓練等事宜。經濟事項包括有關企業生產、財務及銷 售、製造及工作方法、生產計劃、企業之財務狀況、產銷狀況、企業合併、遷廠等 決定。 張立民(1989)認為若依企業組織功能別劃分方式,將員工參與事項分為人力 資源、企業政策、行銷管理、財務管理、生產管理等五個項目,例如人力資源包括 人力之確保、開發、報償、維持、工作條件、各種福利措施等,企業政策包括企業 整體資源的配置、投資方案、成長方向等,行銷管理包括行銷規劃、產品、價格、 促銷、通路策略、研究發展等,財務管理包括財務規劃、預算、資本結構、股利政 策等,生產管理包括生產流程、物料管理、存管控制、品質管制等

Dochler & Wilpert(1978)以參與程度高低的不同來區分員工參與:參與最低 的是組織內的員工沒有任何影響力,如傳統工業;其次是徵詢員工的意見,如品管 圈;參與程度較高的是組織的員工可以自行作決定,如工作團隊。

而 Black & Gregersen(1997)則是整合了過去學者關於參與程度的文獻,提出 參與程度可以分為:(1)不會給與員工任何關決策的進一步訊息,(2)給予員工有關

組織決策的進一步訊息,(3)准許員工提出有關決策的意見,(4)員工的決策意見被 納入考量,(5)員工可以以投票來表決,(6)決策權完全掌握在員工手上。

在參與程度與員工效能的關係上,Jenkins & Lawler(1981)認為參與程度是影 響員工工作效能的主要因素,認為參與程度對於員工之工作滿意及員工效能有直接 的影響效果。

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四、員工參與決策的形式

Cotton et al.(1988)研究指出,不同的參與決策(PDM)方式會有不同的結

果,例如工作績效或工作滿意度或兩者都有或都無效果,Cotton et al.(1988)歸 納的員工參與決策的方式:

(一)、作業決策(Participation in Work Decision)

是一種直接、正式、長期的參與決策,部屬對自己負責的工作擁有很大的影響力, 有最後決策的權力。這些被決策的工作包括如何組織、如何做、誰來作等等,這種 參與方式對績效有正面的效果,但對滿意度可能正效果,也可能負效果。 (二)、諮商式參與決策 這也是直接、正式、長期的參與決策,這種參與集中在工作本身,與作業決策不同 的是現在低階職位間執行,只能提議但不能做最後的決定,例如品管圈、提案制度 等活動。這種參與的效果經研究後顯示不確定的結果。 (三)、短期參與決策 是直接、正式的參與決策,參與集中在工作本身,與作業決策類似,但進行時間短, 這種的效果研究顯示對績效、滿意度都沒有影響。 (四)、非正式參與 決策的參與經由主管與部屬的人際關係的方式進行,這種方式導致績效與滿意度的 正效應,同時因績效或滿意度增加,相反的有助非正式參與決策的進行。 (五)、財務參與 是一種正式且間接的參與方式,因員工分紅持股成為股東是一種權力,但決策依然 由經理部門決定,因此是間接參與。員工股東可經由選舉董事會的董事達到影響決 策的目的。這種參與顯示對績效與滿意度有正效應。 (六)、工會參與決策 工會參與決策被歸為正式但間接的參與,其影響力由中等到低等,員工必須經 由工會代表或員工董事參與決策,雖然員工未直接參與,但工會代表或員工董事可 以對任何事物發出聲音,由於文獻研究對績效的效果並不大,但對滿意度可能沒有 影響,也可能正效果。

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以上員工參與決策方式整理如下表: 表 2-1-1 員工參與決策方式 作業決策 直接、正式、長期 諮商式參與決策 直接、正式、長期 短期參與決策 正式、直接、短期 非正式參與 非正式、直接 財務參與 正式、間接 工會參與決策 正式、間接

本研究整理,資料來源:Employee Participation:Diverse Forms and Different Outcomes,Cotton(1988)

五、員工參與的批評與限制

Locke & Schweiger(1979)認為員工參與對於組織效能的提升可以分為兩大 類:第一是可以直接提升生產效能;第二是提升員工的工作士氣、工作滿意度、降

低離職、曠職和衝突。Locke & Schweiger(1979)並且說明到:關於工作士氣的提升 是因為藉由員工參與,可以提升員工的需求獲得滿足的可能性,或是滿足其動機的 提升,譬如員工參與導致員工認為獲得公司的尊重,將直接導致工作滿意的提升。 而有關產能提升的機制,Locke & Schweiger(1979)認為是因為員工參與對於員工會 造成認知上及動機上的效果,進而提升生產品質。所謂認知上的效果指的是,員工 在工作問題上,一般說來員工會實際去接觸到客戶,會比主管了解問題所在,而員 工參與可以促使員工在他所知道的問題上較願意和主管去溝通,願意和上級分享他 所了解的訊息,而上級通常是屬於策略的規劃者,這樣上級就可以針對問題做有效 的裁示,增加有效訊息在組織間的流動性,此外亦可以使員工增進對工作職務的了 解,譬如目標的澄清、增加員工對如何有效達成工作目標方式的了解、或是增加員 工對組織決策或變革理由的認同。其次是所謂的動機效果,意即增加員工之間彼此 的信任、或藉由增加員工的控制知覺來降低員工可能產生的抗拒感、較多自我的參 與、增加團體對員工在工作上的驅力。 Schuler(1980)認為員工參與的程度越深,越能減少角色間的衝突及角色的模 糊。因為一個員工參與的程度越深,越能對主管及同事的職務有所了解,進而降

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低角色衝突。Schuler(1980)認為員工參與可以增加員工對工作表現及潛在酬賞之 間的連結,也就是說一個員工參與的程度越深,他越能了解到什麼樣的行為會被 酬賞,什麼樣的行為則不會被酬賞。最後角色衝突的降低可以增加績效和酬賞之 間的連結,進而提昇對工作及主管的滿意度。 Mitchell(1973)提出員工參與有四個結論:第一、員工參與可以增加有效訊息 在組織內的流動,有效訊息的流動將可以增加員工對於酬賞和努力之間的連結, 使員工了解什麼樣的行為可以增加價值結果的獲得機會;換句話說,也就是澄清 努力與期望結果之間的關係;第二、透過員工參與,可以幫助員工設立工作目標, 將組織的目標轉化為自己的工作目標,員工便會提升工作的努力程度;第三、當 組織成員間的溝通越有效時,將會導致組織內凝聚力的提升,若將員工參與對溝 通及凝聚力的提升整合,「符合他人期望」對員工來說便可以視為是一種正向的 結果。所以透過員工參與可以將對價值結果的期望轉化成「符合他人期望(他人 包括同事與主管)」,而提升員工對組織的認同與承諾感,也就是會提升員工的 道德承諾;第四、個體會選擇最適當的努力程度來獲得最大結果,一般而言基層 員工會認為自己即使再努力,也不容易獲得有價值的結果,而員工參與可以增加 員工對結果控制力的知覺,進而提升工作的努力程度。

Miller & Monge(1986)則針對員工參與的機制進行研究,有關員工參與的理 論包括了認知模式(Cognitive Model)、情感模式(Affective Model)及權變模式 (Contingency Model)。認知模式是指透過參與可以增加有效訊息的流動,這個理 論認為員工基本上會比管理階層更具備工作知識,因此當員工參與決策時將會促 使有效訊息的流動,進而增進決策品質。這樣的認知模式有一項特點就是,它是 一種人力資源的理論,員工的知識及能力可以藉由參與來對組織產生最大的功 效,而工作滿意只是參與時的一種附加產物而已。而情感模式則認為員工參與是 基於人際關係(Human Relation)的原則,員工參與可以使員工滿足某些高層次的 需求,譬如自我表現、受人尊敬、獨立及平等。這些需求的滿足可以促進員工的 士氣及工作滿意,所以此模式認為員工參與一開始是先滿足員工的心理需求,心 理需求獲得滿足後會使員工獲得滿足感,最後滿足感會增加員工的工作動機,進 而增加員工的生產效能。而權變模式則是強調員工參與會受到員工個人特質、決

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策情境、主管和部屬的關係、職務層級和價值觀等因素的影響,因此此理論認為 員工參與只適用於低權威性格及高獨立需求的員工。作者在回顧有關員工參與的 106 篇研究後發現:權變模式並未獲得任何支持,而有關員工參與的田野研究結 果則支持認知模式,而情感模式在作者的回顧分析中獲得強烈的支持,並發現在 參與式的組織氣候中,情感模式對工作滿意有著直接的影響效果。在回顧完員工 參與的理論模式後,我們可以瞭解到員工參與的心理機制是如何運作。Locke & Schweiger(1979)提到對於工作滿意度的提升,是藉由價值感的獲得而實踐 之,當員工在工作環境中獲得其想要的東西時,員工就會感到滿足,而員工參與讓 其有機會去影響決策和決策後的結果,假若結果對員工來說是有價值的,參與便可 以讓員工獲得滿足。由於員工都相信自己具有工作相關的知識及技能,參與可以增 加員工在努力和績效之間的連結,因為員工參與讓員工有機會去發揮自己的知識 及技能,透過這些知識技能可以增加決策品質,進而提昇績效表現,最後獲得員 工想要的結果。在工作態度或工作績效的影響上,我們可以將員工參與的運作機 制可以區分為知覺與期望兩個層面,指的是在組織中員工所知覺到的與期望的參 與程度,而當員工參與的知覺與期望落差越大時,將會導致工作態度與工作績效 的降低。 Nightingale(1981)以組織結構(Organization Structure)和管理風格 (SupervisoryStyle)來區分正式和非正式的員工參與結構,結果發現結構(正式) 對員工效能的正向效果比管理風格(非正式)來的大。此外,也發現二者具有交互 作用的效果,正式化的參與結構若搭配參與式/支持式的管理風格,其效果最顯著; 其次是科層式的組織結構搭配參與式及支持式的管理風格;第三則是正式化的參與 式結構和非參與/非支持的管理風格;最差的則是科層式的組織結構和非參與/非支 持的管理風格。Harrison(1985)也曾針對非正式的員工參與,研究主管和部屬間 的互動數量與互動品質對於組織效能的影響,結果發現部屬知覺的互動數量與互 動品質,與參與程度有顯著的相關。由此可知,參與的結構與工作態度及工作效 能存有顯著的關聯性。 Nightingale(1981)研究發現:在員工的工作滿意及工作態度上,直接比間接 參與的方式來的出色;也就是說直接參與的員工參與形式有較高的員工效能。此

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外,Cotton et al.(1988)指出代表式(間接)的參與方式,在員工知覺的控制程度 及工作態度上,較直接參與的方式來的低。 歸納上述之員工參與的概念後,我們可以知道員工參與制度會受到行為結果 的影響。而員工參與的設計原理,就是提供員工努力與績效之間的連結,讓員工 藉由決策權來提升對績效表現的控制,進而達成有價結果之獲得(如升遷或加薪), 而當員工之期望或需求獲得滿足時,便會進一步的提升員工之工作表現及工作態度 (Black & Gregersen ,1997;Mitchell, 1973)。

六、員工參與之相關研究

回顧過去國外有不少學者曾針對各種員工參與議題進行分析,雖然大多在研

究的結果上,員工參與所產生的結果並不是很一致,但我們可以藉由文獻回顧讓 我們知道我們在研究員工參與時,之前學者研究的方式與結果,因此我們介紹其 中幾個較為著名的研究。

Locke & Schweiger(1979)發現員工參與決策過程,並沒有提昇工作滿意度及 生產效能。但實驗室研究結果不顯著是因為受試者是大學生,並非一般的員工; 雖然是模仿實際工作的情境,但還是與實際工作時所遭遇到的問題不能相提並 論;再者是實驗中參與的過程很短,大多只有一個小時,與一般上班時間為八個 小時少了很多。而在相關的研究中,發現員工參與程度和成果之間的相關並不顯 著,但和工作滿意度則有輕微的相關。令我們好奇的是到底是工作滿意度高的人 影響員工參與,還是員工參與提昇了工作滿意度。

Locke & Schweiger(1979)最後認為員工參與的確可以提高生產效能,只是認為 在效果上工作滿足的影響較大。此外也針對影響員工參與效能的情境因素作一詳盡 的整理,他歸納出兩大因素:即個人特質和組織變項,前者包括了員工的知識或教 育程度及員工個人的參與動機,兩者都說明了當員工個人的知識水平越高及個人的 參與動機越強,參與的成效會越顯著。 其次是組織的變項,包括工作的作業屬性、團體的特徵及領導的特質。當工作的 作業特徵是低結構性及高複雜性,也就是說工作是屬於高度自我決策,並沒有一定 的作業程序,如業務員之類之工作,員工參與可以發揮最大的效能;但當作業是屬 於高重複性及簡單作業時,員工參與則無任何顯著的正向效果。並且發現團體成員

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的異質性越高時,員工參與可能會導致衝突的發生;而團體的異質性越低時,員工 參與成效會較佳;Spector(1986)曾以員工知覺控制的角度,針對員工參與分析結果 發現:員工參與的知覺控制程度與和各種員工工作態度的變項有著高相關存在,當 員工參與程度越大時,員工的工作滿意度、組織承諾、員工參與程度、績效表現及 工作動機也越高;此外,員工參與程度也和挫折感、角色壓力、離職意願等變項呈 現負相關,突顯出員工參與程度在員工參與中的重要性。, Sagie(1994)將員工參與的程度區分為兩種,包括實際的參與程度與心理的參 與程度;前者指的是一種客觀性的指標,包括會議參與的次數及發言的次數,我 們知道次數並不能夠代表參與的程度,這種大多是操弄的紀錄;而後者指的是員 工心理的參與程度,包括知覺到的決策控制程度或對決策的影響力等主觀性指 標。歸納出以下的結論:員工參與和績效之間的關係所指涉的是員工心理的參與 程度,而非客觀性的參與;此外,在無領導者的團體中,員工參與和績效之間的 關係會比在有領導者的團體中來的強。 Cotton et al. (1988)認為員工參與決策對工作績效或工作品質有正效果,但 Locke and Schweiger(1979),Locke,Schweiger & Latham(1986)實證研究發現

參與能改善績效與工作滿意度只存在某些環境下才可能。由於 Cotton et al.(1988) 的研究結論是敘述性的,無數字說明效果的大小,因此(Wagner,1994)再次將 Cotton et al.(1988)分析的文獻作相分析發現,員工參與決策雖然對工作績效、工作滿意 度有正面的影響,但效果很小,95%信賴區間的相關係數不大如表(2-1-2)所示,。 表中的相關係數雖然統計上顯著但實務上是否顯著是有問題的,因此是否會執行參 與決策的活動視執行成本而定(Wagner,1994)。 Wagner(1994)指出參與決策可能在某些條件下對績效與滿意度會有顯著的影響, 或對其他的結果會有強烈的影響,例如品質或決策效能,參與只是狹隘的定義主管 與部屬分享影響力,而非受予部屬較大的個人影響力,例如授權、諮詢,這可能造 成表中不同的結果,分析證明 Cotton 與其同事聲稱某些參與決策方式比其他方式 對工作績效、工作滿意度更有影響力是有疑問的,但有很小的正效應。

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表 2-1-2參與決策的形式對績效、滿意度的影響

參與決策的形式 績效影響 滿意度影響

Cotton et.al Positive Mixed 作業參與

Meta-Analysis 0.18-0.34 0.14-0.32 Cotton et.al Inconclusive Inconclusive 諮商式參與

Meta-Analysis 0.09-0.35 -0.03-0.15 Cotton et.al No Effect No Effect 短期參與

Meta-Analysis 0.02-0.18 -0.05-2.1 Cotton et.al Positive Positive 非正式參與

Meta-Analysis 0.02-0.28 0.06-0.30 Cotton et.al Positive Positive 財務參與

Meta-Analysis NA 0.05-0.27

Cotton et.al No Effect No Effect 工會參與

Meta-Analysis NA 0.12-0.26

本研究整理,資料來源:Participation’s Effects on Performance and Satisfaction:A Reconsideration of Research Evidence. Wagner(1994)

Employee Participation:Diverse Forms and Different Outcomes,Cotton(1988) 國內不少學者也曾針對不同方式的員工參與,進行不少的相關研究,譬如曹 國雄(1992)曾以國內食品製造業為對象,探討參與品管圈的員工和無參與品管圈 的員工在工作態度上的差異,結果顯示參與品管圈的員工在自我評估的工作表 現、工作特徵之整體性及變化性、和角色的衝突上顯著高過無參加品管圈的成 員;但是在工作滿意度、工作表現及離職意願上,兩組則無差異。作者在進一步 分析參與的效能後,發現品管圈的參與對於工作表現、工作特徵及角色知覺有其 正向的影響,但對工作態度並無影響。而賴士葆(1995)也曾針對國內之汽車零組 件業,探討員工參與在工作表現上的影響。結果顯示,員工參與新產品的開發活 動和工作計畫達成率有顯著的相關存在,但和產品品質及生產力則無相關。

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第二節 工作滿足

一、工作滿足的意義 工作滿足的定義,自從Hoppock(1935)提出「工作滿足」之概念後,學者紛紛 加入工作滿足的研究。當時的工作滿足,是指個人對工作上的情感態度或取向。而 後來的研究者以這樣的概念為基礎,慢慢發展出不同的論述,大致可分為下列三種: 1、綜合性定義(Overall Satisfaction) 許士軍(1993)是將工作滿足的概念作一般性的解釋,工作滿足是工作者對其工作 及有關環境所抱持一種態度,它的特徵在於工作滿足度只是個單一概念,並不涉 及工作滿足的面向與形成的過程。 2、期望差距的定義(Expectation Discrepancy) Porter 與Lawler(1968)將工作滿足視為一個人從工作中實際獲得的報酬與本身 預期報酬的差距,差距愈小則工作滿足程度愈高,差距愈大則工作滿足程度 愈低。許士軍(1977)認為工作滿足是工作者對其工作所具有的感覺或情感性反 應。這種感覺或反應,取決於他自特定的工作環境中,實得的價值與其預期的價 值兩者之間的差距。 3、參考架構說(Frame of Reference)

Smith, Kendall & Hulin(1969)等學者的觀點為工作者對其工作環境的感覺、感受

或情感性反應,認為工作滿足是一個人根據其參考架構對於工作特徵加以解釋後得 到的結果,因此,某一個工作情境是否影響工作滿意度,還涉及許多其他因素,例 如工作好壞的比較、與他人的比較、個人能力以及過去的經驗等。Blum and Naylor(1968)認為工作滿足是指員工對其工作有關的因素,及一般在生活上 所持有之各種不同態度的結果。 因此工作滿足與工作態度皆是個人對目前所扮演的工作角色所持的情緒性反應。員 工工作滿足是生理、心理與環境因素的總合,個人對其工作產生的感覺,此乃指工 作者對工作環境的主觀反應而言。 滿足是成員對其所屬組織團體所產生的一種積極情緒導向的程度,組織中的成員有 積極情意導向是則滿足,消極情意導向則是為不滿足。

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工作滿足是工作者對其工作環境的感覺,此環境包括工作本身、監督者、工作團體、 機關組織、生活等,個人評估工作或工作經驗所產生之愉快或正面的情緒反應。 二、工作滿足的主要理論 陳義勝(1980)指出要瞭解工作滿足理論,必須瞭解「激勵理論」(Motivational Theory),激勵作用是一種滿足需求的過程,有關激勵理論、學者間所強調之概 念與重點不同,以分為:內容(Content )、程序(Process)與強化(Reinforcement ) 三種型態。較具代表性者主要內容說明如下: (一)、需求層次理論(Hierarchy of Needs) Maslow(1954)的需求層次理論,包括有兩項要點:引發行為之動機乃是具體性 的,以及各種具體需求處於一種階層關係,基層需求獲得相當滿足後,次一層需求 才出現影響一人的行為。其將人類之需求歸納為五種基本類別: (1)生理需求(Physiological Needs):即個體生存的基本需求,例如:食物、飲水、 掩蔽場所以及消除或避免痛苦的需求皆是。 (2)安全需求(Safety Needs):免於身心威脅、預防危險及意外之需求。 (3)社會需求(Social Needs):人群的接納、歸屬、友誼及情感的支持、與他人互之 需求。 (4)尊敬需求(Esteem Needs):即自尊和被他人尊重之需求。 (5)自我實現需求(Self-Actualization):為人類最高的需求,此一需求至今未獲適 當界說,大致而言,即一人企望能成為自己所希望成為個人的需求,包括:成長、 達到個人潛力及自我實現;亦即達成個人所能達成之趨力。 此外,Maslow也承認個別差異的存在,亦即上述法則仍會因人而異;不過,由 Maslow的理論,管理者可針對企業勞工的需求,發展出各種獎勵辦法,以有效激勵 企業勞工,使其獲得工作上滿足。 (二)、二因子理論(Two-Factor Theory,又稱激勵-保健理論) 鑑於許多需求或動機理論,只是從需求本身加以探討或分類,而未將它們自 工作行為觀點加以分析,Herzberg(1959)等人乃以大約二百位會計及工人員為對 象,利用問卷的方式, 研究他們的工作滿足與需求的關係,其內容大致如下: (1 )影響工作滿足有兩個因素:激勵因素(Motivators)與維持因素

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(HygieneFactors)。某些工作情況,當其出現時,可以使人感到滿足,但若不存在, 並不致造成不滿足。這些情況的因素,包括:成就、器重、陞遷、工作本身、及成 長的可能性,多屬工作內的因素。另外某些情況下,當其存在時,將會造成不滿足, 但若消失,並不會導致滿足。這些情況的因素,包括:公司政策、行政措施、督導 方式、人際關係、薪資、工作保障和工作環境等,多屬工作外的因素。兩因子理論 引起許多爭論,但其對工作滿足之研究有很大的貢獻,即使人們重視成就感、責任 感等激勵因素。 (三)、ERG理論 ERG理論是由Alderfer(1972)所倡導以Maslow的需求層次理論為藍本,加以修 訂簡化成三種不同的需求: (1)存在需求(Existence Need):指生理和安全的各種需求。 (2)關係需求(Relatedness Need):指人們想維持要人際關係的慾望,藉著分享與 他人間的情感和互相關懷而得到滿足。 (3)成長需求(Growth Need):指個人追求自我發展的慾望,藉著個人充分發揮潛 能,及發展新的工作能力而得到滿足。 Alderfer的理論雖由Maslow而來,但仍有兩項主要的差距,除了需求滿足之外, 他提出「挫折-退化」(Frustration-Regression)的觀念。認為當個體的高層次需 求未能得到滿足時,他會退而求其次去追求滿足;且同時間內個體可以同時追求 一種以上的需求,並沒有所謂的先後順序。 (四)、公平理論(Equity Theory) Adams(1963)將此種理論應用於工作環境中,他認為人們會將自己所投入於 工作的技能、時間及精力與所獲得金錢及精神上的報酬相比較,然後將這比率與 他人所得者相比,如果因此感到不公平的話,在心理上將產生「認知失調」的現 象,並進而採取各種可能行為以減少此種認知失調。 (五)、期望理論(Expectancy Theory)

期望理論是由認知理論(Cognitive Theory)和決策理論(Decision Theory)整 合而成,Vroom(1964)認為人們對工作力求努力的表現成果,會期待得到一些回饋

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想從組織中得到不同報酬(如較好的薪水、工作保障、成就感和挑戰性等)以及成 員個人將有不同選擇以獲得樂觀的結果。一個人在工作時的表現若能達到個人多 種目標, 則容易成為高績效者, 其工作滿意度也易提高。若他認為工作少有表 現也可達到目標,則會傾向於低績效者,其工作滿意度就愈低(吳月娟,1998)。 因而期望理論的特色是強調報酬與動機的關係,認為增進生產力最好方法是調整 薪資 (林海清,1994) 。 Skinners(1971)提出增強理論,此理論忽略了個體的內心狀態,只重視個體 採取某種行為後會出現何種結果,當一項行為的發生時,若能帶來正面的結果, 則以後重複出現的機率甚高;若會導致負面的結果,則以後不易再出現。因此, 結果為控制行為的強化物,會增加或降低該行為重複出現的機率,故運用「操作 制約」的原理,以引發、維持、或停止成員的行動,可改善組織績效,達成組織 目標。 綜上所述,員工工作滿足的主要理論例如:需求層次理論、二因子理論、 ERG理論、公平理論、期望理論等,本研究將根據這些理論的基礎進而使用計有量 表來測量員工工作滿足。 三、工作滿足的量表 茲列舉幾個較常用的工作滿足量表如下:

一、工作說明量表(Job Descriptive Index,簡稱JDI)

量表由Smith,Kendall, & Hulin(1969)等人發展而成,其將工作滿足分為五個 構面,即工作本身、薪水、陞遷、同事、直屬上司等,每一層面由九至十八個題 目組成,為一種形容詞檢核量表,填答者依每項題目是否適合描述其工作,在 「是」、「不確知」、「否」三項中擇一做答,並分別給予3 分、1 分、0 分。 各分量表的得分即代表填答者在各構面上的滿足情形,五個分量表的總分即代表 對工作整體滿足情形,分數愈高愈滿足。由於該量表描述是來自受試者對工作的 評價,而非其對工作的感覺,因此JDI 屬於間接地衡量工作滿足。

二、明尼蘇達滿足問卷(Minnesota Satisfaction Questionnaire,簡稱MSQ)。 該量表由Weiss, Davis, England, & Lofquist(1967)等人編製而成。MSQ 衡 量工作環境二十個構面的滿足情形,包括能力、成就、活動、升遷、授權、公司

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政策、待遇、同是關係、創造力、獨立、道德價值、被肯定、負責、安全、社會 服務、主管與部屬的關係、主管的管理技術、工作的變化與工作環境等,這些構 面可組合區分為內部滿足、外部滿足與一般滿足,明尼蘇達滿足問卷有長型與短 型問卷兩種,前者有100題項,每一構面有5題,短型則以此20構面為題作問卷, 並以五等量表來衡量,從非常滿足給5 分,到非常不滿足給1 分,本研究將使用 明尼蘇達滿足問卷,簡稱MSQ。

三、工作診斷調查表(Job Diagnosis Survey,簡稱JDS)

本量表是由Hackman & Oldham(1975)所發展,用以衡量工作對其工作之情感性 反應,計有21 道題目,由受試者填答,可測量出其一般滿足(指工作者對其工作

感到滿足、愉快的程度)、內在工作動機(指工作者能自我激勵以有效地完成工作 的程度)及特殊滿足(包括工作安全感、待遇、社會滿足、督導、成長滿足等五個 方面的滿足程度)。

四、工作特性與工作滿足之相關性研究文獻

依據Hackman & o1dham(1975)工作特性模式,五項核心的工作構面,透過三種 心理狀態,進而影響個人的行為、工作表現、工作滿足等。據此可知,工作特性乃

為工作滿足的前置變項,而後者即前者的結果變項。一般有關工作特性與工作滿足 之關係的研究顯示,工作特性與工作滿足間有正相關(Hackman & 01dham, 1975)。 有些研究者顯示工作特性與工作滿足間的關係會受其他因素影響,如工作價值、成 長需求強度、職位階層等(Hackman & 01dham, 1975)。

因此職位與部門的人口統計變項,在本研究個案內代表不同的工作特性與工作 複雜度,將影響工作滿足的表現。 五、個人特徵與工作滿足之關係 (一)、性別與工作滿足 有關性別與工作滿足的關係,至今尚無定論。大部分研究發現男性的工作滿足高於 女性,原因可能是女性通常位於較低的職位,此薪水較低,升遷機會也較男性少, 所以女性在性別上較男性處於不利的競爭地位。另外有一些研究指出男性較重視陞 遷、工作的長期性目標;女性則較重視工作條件與人際關係;或是女性較著重工作 中人際關係的滿足,對口頭讚許與批評較敏感,男性則較著重於工作上的自我表現,

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較以職業為重,Hulin & Smith 則認為性別本身不影響工作滿足,而是一些與性別 有關的因素,如薪資、升遷管道、工作階層等交互影響工作滿足(Hulin &

Smith,1965)。

(二)、 年齡與工作滿足

大多數的研究發現:年齡與工作滿足呈正相關,年齡愈大者工作滿足程度愈高 (Hulin & Smith,1965;黃麗華,民85)。可能是工作滿足是取決於員工期望水準 與實際水準的差距愈小,滿足程度愈高,而員工隨著年齡增加,愈了解本身工作, 也愈能接受現實狀況,因此差距愈小,工作滿足愈高。另外,隨著年紀的增長, 人們會調整其對工作價值的看法,所設定的目標也會較切實際,因此在較易達到 目標的情況之下,工作滿足感也會較高。 Herzberg(1956)研究發現年齡與工作滿足呈U 字型曲線關係。剛開始時滿足程 度提高,但隨著年齡的增長而降低,過某一階段後滿足程度又與年齡呈正向變動, 二者呈U 型。Korman(1977)發現工作滿足與年齡並無相關。 (三)、 教育程度與工作滿足 教育程度與工作滿足的關係有三種研究結果: (1)、教育程度與工作滿足呈正相關,教育程度愈高者,工作滿足程度會愈高(吳 惠玲,民79;黃麗華,民85)。原因是教育程度帶來高的工作報酬,此外受過 高等教育,表示接受過更多的正式訓練,擁有更多的專業知識來解決工作上的 問題,因此教育程度較高者,工作滿足程度較大。 (2)、教育程度與工作滿足呈負相關,教育程度愈高者,工作滿足程度愈低(許士 軍,民66)。可能是因為教育程度高者,渴望工作能滿足其較高層次需求,對 工作的要求相對提高,因此較不易滿足。

(3)、教育程度與工作滿足無顯著相關(Sinha & Sarma,1962)。有人強烈的工作滿 足,有人則是極諯不滿足,總括而言,教育程度與工作滿足無顯著相關。而影 響一個人工作滿足與否的原因源自他對工作的看法與評價。

(四)、 婚姻狀況與工作滿足

一般的研究大都發現已婚者的工作滿足程度高於未婚者(許士軍,民66;吳惠 玲,民79;黃麗華,民85)。因為已婚者在生活上較有安全感,此安定的情緒延伸

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至工作上,對工作較容易滿足。另外,已婚者視工作為維持家計的主要來源,對 工作的要求較符合實際,因不滿足的情況也較未婚者少。許士軍認為已婚者之滿 足程度較高,婚姻狀況對於人的期望水準、心理成熟、安全感重視都有密切的關 係(許士軍,民66)。 五、 職位階層與工作滿足 一般說來,職位愈高者,工作滿足程度愈高,並在自我尊重、自主性、和自我 實現需要的滿足上,中低階層管理者明顯的低於高階管理者Porter, & Lawler,1964)。職位階層差異之所以會影響工作滿足,乃是因為職業聲譽、控制 權、工作群體的組合、及職業社區的緣故。比較工程師與作業員的工作滿足,發 現前者比後者高。另外國內也發現:管理人員之工作滿足比非管理人員高,高階 層者的工作滿足較低階層者高。 六、 服務年資與工作滿足 關於年資與工作滿足之關係,各有不同的研究結果: (1)、年資與工作滿足呈正相關, 年資愈長, 其工作滿足愈高(許士軍,民66; 黃麗華,民85)。 (2)、年資與工作滿足呈U 字型,即初入組織時滿足程度較高,稍後降低,工作數 年後,工作滿足再繼續上升(Herzbeg,1956; Hulin &Smith,1971)。此可能是 剛進一個組織時,升遷的機會較多,因此滿足程度較高;至中間年資時因競爭 激烈,不易升遷,因此工作滿足較低;在公司待得比較久的員工,已清楚了解 自己的能力與表現,工作滿足再度提高。

(3)、年資與工作滿足呈現負相關,年資愈長工作滿足愈低(Gibson &Klein,1970)。 (4)、年資與工作滿足無顯著相關(陳森壬,民70)。

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第三節 工作績效

一、 工作績效的意義與分類

在一般實證研究中,績效 (performance) 的研究構面常因研究對象不同而有差 異,主要原因在於各產業組織目標、組織結構的不同,而採不同的績效目標。所以,

績效是指組織中一項行動方案達成目標的程度,以及對特定目標達成程度的一種衡 量。Campbell (1990) 認為工作績效 (job performance) 是指「個人作為一個組織 成員,而完成組織所期望、規定、或正式化的角色需求時,所表現的行為」。蘇義 祥(1999)的研究指出:「工作績效是指一個人的工作貢獻之價值、工作之品質或數 量,亦即員工的生產力;所以,當員工之生產力高時,表示組織之整體經營績效高。」 在一般組織行為的研究中,工作績效通常被做為依變數,不管是領導行為、組織設 計、流程改造或員工激勵,其最終目的都離不開對於組織績效的追求。 所以工作績效是指員工在某特定期間內,執行工作時所達成結果的紀錄,或達成 目標的效益,這些效益項目如:生產力、營收成長率、利潤成長率、巿場佔有率、 預算控制、提昇品質、縮短時效、降低成本及客戶滿意度等。

余德成 (1996) 的研究指出:過去有許多研究是根據 Katz & Kahn (1978) 的角 色行為理論, 將工作績效區分為角色內行為(in-role behavior ) 與角色外行為 (extra-role behavior )兩種類型。所謂角色內行為,一般指正式的或體制內所規

範的行為;組織通常會設定一部分行為或工作的標準,然後據此進行績效評估,因 此角色內行為將直接與工作報酬或前程動向發生關聯。

Borman & Motowidlo (1993) 則根據Campbell (1990) 的研究架構提出另外一種 工作績效的分類方法,他們將工作績效區分為工作績效 (task performance) 與情 境績效 (contextual performance)。所謂工作績效是指一種個人工作上的結果,此 一結果直接關係到組織所期望或指定任務,判斷的準則在於是否合乎正式角色所加 諸於個人部分的要求 (Motowidlo & VanScotter, 1994)。因此,工作績效類似角色

內行為,直接影響組織的技術核心效能,一般的績效評估主要是針對此一範圍所衡 量的結果。

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比較支持一般性組織的、社會的、與心理的環境,而此一環境則是技術核心得以運 作的背景。所以,角色外行為可以情境績效來說明,情境績效可以視為一種員工自 由心證的行為或表現。 二、 工作績效評估的目的 績效評估的主要目的,在於衡量及改進員工在其工作上的效率與效果,Kollog (1967) 將評估的目的歸為二大類 (王進興 1997 ): 1. 控制目的:包括昇遷、調職、辭退、調薪。 2. 規劃目的:滿足員工的自我需求,提供機會以實現自我,將個人需求、目標與組 織的需求和目標相結合。

Rowland, Ferris & Sherman (1983)等學者,則從三方面來探討績效評估的目的: 1. 對組織而言 (1) 評估目的 ‧提供回饋給部屬使他們知道自己表現得如何。 ‧取得有效資訊作為薪資和昇遷決策之參考,並提供溝通工具。 ‧取得有效資訊作為主管用人決策之參考。 (2) 輔導和發展目的 ‧輔導和指導部屬使其改進績效並開發未來潛能。 ‧經由和部屬討論前程機會和前程規劃以發展對組織的承諾。 ‧經由體諒和支持以激勵部屬。 ‧強化主管和部屬間的關係。 ‧診斷個人和組織間的問題。 2. 對主管而言 ‧提供回饋給員工,表達對部屬績效表現的看法。 ‧讓部屬衡量主管對其績效的認知。 ‧做為找出提高未來績效的可能步驟之參考。 3. 對個人而言 ‧得到績效回饋,以幫助了解自己目前表現如何,有何管理價值(獎酬)。 ‧ 發展自我、作為改進的目標。

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三、 工作績效的研究方向 戴明 (Deming, 1986) 認為工作績效是管理系統因素造成的,一般管理者所慣用 的控制措施是基於一種錯誤的假定;據他的看法,傳統績效考核方式之不當,是因 為管理者假定工作績效是個人因素造成的,因而要求工作者對自己的工作結果負 責。對戴明而言,這種想法對工作者是不公平的,因為他們並沒有足夠的資源或權 力去改變管理系統,真正必須負責的人應該是最高管理者。因此,許多學者開始建 議調整傳統人力資源管理對工作績效之假定,探討個人因素導向與系統因素導向的 比較或整合問題 ( Dobbins et al., 1991, Waldman, 1994, 余德成, 1996 )。

余德成 ( 1996 ) 針對品質管理中,人性面系統因素對工作績效之影響研究指

出,基於工作績效的特殊性質,有關工作績效的研究不能忽視系統導向與個人導向 因素會同時產生作用的問題。傳統的人力資源管理比較傾向於將組織內部員工的工 作績效歸因為個人差異所造成結果,因為他們認為工作者的個人因素決定工作績 效;例如:能力的差異、特質的不同 ( Waldman, 1994, Dobbins et al., 1991)。 個人差異因素只能解釋部分的工作績效的變異,其他影響工作績效的因素,例如: 組織結構、管理系統,甚至組織的種種外部因素均可能影響個別員工的工作績效;

在某些情況下,這些因素的影響效果,甚至超過個人因素所能解釋的部分 ( Zucker, 1977, Pfeffer &Salancik, 1978, Deming, 1986, Waldman, 1994 )。

Blumberg & Pringle (1982) 認為過去管理學者遺忘環境因素對工作績效的影 響,無法解釋工作現場中的複雜現象;他們提出一個三因子互動的工作績效模式, 以說明工作績效的決定因子,此一模式涵蓋個人因素(潛能與意願)與環境因素(工 作機會),幾乎整合了過去有關工作績效的研究結果。所以,工作績效是潛能、意 願與機會三種因素之間對工作績效交互作用的函數。一般而言,組織行為研究者普 遍相信個人因素對工作績效的影響效果,在研究方法上大多將環境因素視為控制變 數或根本不予考慮。 四、 工作績效的決定因子 早期學者所強調的個人因素偏重在特質因素,例如特質論者認為個人特質是決 定工作績效的主要因素 (Weiss & Adler, 1984),此一觀點至今仍反應在一般人力

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資源管理實務中。隨著環境的變遷,組織的力量開始發揮作用,許多學者已經察覺 到組織結構的影響,因而提出組織或工作績效的結構理論,他們認為組織結構才是 決定績效的主要影響因素 (Porter & Lawler, 1965, Berger & Cummings, 1979,

Pfeffer,1986 )。相關學者對工作績效決定因子的論點為: (一) 工作績效是個人因素與環境因素的函數 在組織行為領域的研究中,有更多的個人變數被假設與工作績效之間存在某種 程度的關連;這些個人因素包括:個人特徵(人口統計變數)、人格特質、能力、價 值觀、態度、知覺、個人決策、學習、以及激勵等等 (Robbins, 1996)。在個人能 力與工作績效的研究方面,認知能力 (cognitive ability) 可能是決定工作績效的 最重要變數之一 (Dobbins et al., 1991)。所以,一般行為研究者探討工作績效的 個人因素,包括知識、技能、動機、態度等;環境因素則涵蓋工作性質、激勵、領 導等變數。 (二) 工作績效是潛能、意願與機會因素的函數

Blumberg & Pringle (1982) 認為過去學者遺忘環境因素對工作績效的影響,無 法解釋工作現場中複雜的工作績效現象,他們提出一個三因子互動模式:工作績效

是潛能 (capability)、意願 (willingness)與機會 (opportunity) 因素的函數, 三種因素對工作績效存在交互的效果。 (三) 人性面系統因素、個人因素、與工作性質是工作績效的決定因子 余德成 ( 1996 ) 根據戴明的管理觀點認為;工作績效的決定因子可區分為三大 類:人性面系統因素、個人因素、與工作性質。其中人性面系統因素為間接透過個 人因素而決定的工作績效;個人因素包括改善能力與責任感,是工作績效的直接決 定因子;至於工作性質在定義上仍是機會因素,包括組織程序、資訊、時間⋯等子

因素 (Blumberg & Pringle,1982)。

(四) 工作動機、技巧和能力、以及角色知覺是工作績效的決定因子

Korman (1977) 認為有三個因素會影響員工的工作績效,即工作動機 (work motivation)、技巧和能力 (skills & abilities)、角色知覺 (role perceptions): 1. 工作動機

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影響所表現的行為又會影響其工作績效的優劣。 2. 技巧和能力 個人是否具有完成某一工作之技巧和能力也會影響到他的工作績效。工業心理 學家所研究的一些能力包括:語言能力、機械能力、和創造力。這些能力對不同類 型的工作有不同的相對重要性。 3. 角色知覺 員工若能正確的感覺一件工作所需的行為,並完成這些所需要的行為,那麼這 些員工會被認為是績效良好者;如果一個人不能精確地感覺他的工作角色,而以不 適當的行為去完成他的工作,那麼即使他有高水準的工作動機和能力,也會被認為 是沒有效率的,也就是績效不好的。即角色知覺是指個人能精確感覺工作所需要的 角色為何。

如何選擇工作績效的決定因子?根據Blumberg & Pringle (1982) 的分類,潛能 因素包括能力、年齡、健康、知識、技能、智力、教育水準....等;意願因素有動 機、工作滿足、工作狀況、焦慮⋯等;而機會因素則涵蓋器材供應、工作條件、同 僚的行動、領導行為、工作輔助、組織程序、資訊、時間....等。前由此可見,影 響工作績效的可能因子包羅萬象,對探討工作績效的研究者言,除了前述有關個人 因素的難以取捨外,機會因素的選擇也是一大考驗。 五、 工作績效的衡量

工作績效通常是離不開工作目標以及衡量的標準。( Dixon, Nanni & Vollmann,1990 ) 強調工作績效的衡量應兼顧財務與非財務績效指標;雖然財務或會計指標是最被廣 為運用的基礎,但仍應偏重非財務指標或財務指標的非財務含意。

Schermerhorn (1989) 認為:良好的工作績效,基本上是由於組織的人力資源有

能力完成工作、願意付出必要的努力、而且有適當的支持;其中,能力是位居首要。 Gomez-mejia, Balkin & Cardy (1995) 強調推動力的重要性,他認為工作績效的 恆等式為:工作績效=能力x 推動力能力固然重要,但推動力不足,工作績效不會 很好;相對的,強的推動力仍少不了高能力;推動力不容易衡量,因為推動力是非 常獨立的事件,推動力是經由管理系統的體諒、支持與激勵而產生的。這與Zucker (1977), Pfeffer & Salancik (1978),戴明 (Deming, 1986) , Waldman ( 1994 ),

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余德成 ( 1996 ) 等人的看法相當一致。即「工作績效是管理系統因素造成的;在 某些情況下,甚至超過個人因素所能解釋的部分。」

六、 工作績效研究變數的定義

一般學者對工作績效採取兩因素的區分模式,例如早期的角色內行為與角色外 行為 ( Katz & Kahn, 1966 ),以及最近的任務績效與情境績效 ( Borman &Motowidlo, 1993 )。余德成 ( 1996 ) 的研究採用Borman & Motowidlo 的分類模式,亦即將工 作績效區分為任務績效與情境績效。Borman & Motowidlo (1993) 認為工作績效是 指工作者對正式工作份內的活動,或能夠貢獻於組織技術核心的活動,所表現的工 作熟練度。Motowidlo & Van Scotter (1994) 根據Borman & Motowidlo 的定義

加以引伸,將工作績效界定為一種個人工作上的結果,此一結果直接關係到工作者 完成組織所指定任務的程度,而且合乎正式角色所加諸個人部份的要求,包括工作 說明書、作業標準程序、及主管臨時指令。對生產線上的作業而言,他們的活動就 是依照標準作業程序將原物料透過機器設備的操作,轉換成半成品或最終產品與服 務;對技術人員而言,他們的活動就是依照標準修護程序,將故障或需要保養的機 器設備,轉換成可繼續操作的機器設備。 工作績效對組織效能的貢獻不會被懷疑,但工作務績效以外的部分究竟如何? Borman & Motowidlo 稱之為情境績效。根據Borman & Motowidlo (1993) 的看法, 情境績效是自願執行非正式規定的活動、堅持完成任務的熱誠、與別人合作並幫助 別人、犧牲小我以遵從組織規則與程序,以及贊同、支持與防衛組織目標的相關行 為;這種行為構成一般性組織的、社會的、與心理的環境,而此一環境則是技術核 心得以運作的背景,有賴於員工自由心證式的表現,組織無法強制要求。 七 、工作績效其他研究 由相關文獻中我們可以整理出其工作績效的相關研究,如下所述: 1. 工作績效與個人因素的關係在組織行為領域的研究中,有更多的個人變數被假設 與工作績效之間存在某種程度的關聯;這些個人因素包括:個人特徵(人口統計變 數)、人格特質、能力、價值觀、態度、知覺、個人決策、學習以及激勵等等 (Robbins,1996)。在個人能力與工作績效的研究方面,人之能力可能是決定工作 績效的最重要的變數之一(Dobbins et al.,1991)。所以,一般行為研究探討工作

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績效的個人因素,包括知識、技能、動機、態度等等;環境因素則涵蓋工作性質、 激勵、領導等變數。

2. 工作績效與環境因素的關係

Blumberg & Pringle(1982)認為過去學者遺忘環境因素對工作績效的影響,無 法解釋工作現場中複雜的工作績效現象,他們提出一個三因子互動模式:工作績效 是潛能、意願、與機會因素的函數,三種因素對工作績效存在交互的效果。 3. 人性面系統因素是工作績效決定因子 戴明的管理觀點認為,工作績效的決定因子可區分為三代類分別為「人性面系 統因素」、「個人因素」、「工作性質」。其中人性面系統因素為間接透過個人因 素而決定的工作績效;個人因素包括改善能力與責任感,是工作績效的直接決定因 子;至於工作性質在定義上仍是機會因素,包括組織程序、資訊、時間…等子因素 (Blumberg &Pringle,1982) 4. 工作動機、技能和能力以及角色知覺是工作績效的決定因子,Korman(1977)認 為有三個因素會影響員工的工作績效,即工作動機(work motivation)、技巧和能 力(skills & abilities)與角色知覺(role perceptions)。

依Motowidlo與 Borman(1997)、Van Scotter(1994)之研究發現,「任務績 效」與認知能力、依賴性、支配性、適應力、合作性、內控、工作導向、工作貢獻、 工作滿足、工作經驗、再徵募資格、晉升能力、人際關係能力、脈絡績效呈現正相 關;與離職傾向則呈現負相關;與組織承諾呈現不顯著的發現。至於「脈絡績效」 則與人格特質、依賴性、適應性、合作性、內控、工作導向、工作貢獻、工作滿足、 工作經驗、晉升能力呈現正相關,與組織承諾呈現正相關,但與再徵募資格則呈現 不顯著。 八、工作滿足與績效之相關研究 工作滿足與工作績效的關係,在過去一直是引起最多爭議與研究的問題。Fulong (1964)曾就主要二十個研究予以檢討,發現有關工作滿足與績效相關的係數為 0.014,其中有正相關也有負相關。歸納整理後,對於滿足與績效的關係,有下列不 同基本觀點: 1 滿足導致績效:

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人群關係研究者在早期的時候,多持滿足會導致績效,但是後期的研究者對此 有更進一步說明。例如Herzberg(1968)兩因素理論中,認為只有屬於激勵因素的 滿足,才能有助於提高績效,如果只是保健因素的滿足,只能消除不滿足,而不能 增進積極性之工作態度或績效,他們認為,在某些研究中之所以發現士氣與績效無 關,是因為將這兩類滿足因素分開所致。 2 滿足與績效

Brayfield & Crockett認為只有當生產力高低被員工視為有助於達成其個人重要 目標時,滿足才會導致績效,否則就不一定。March & Somon(1987)將績效視為下 列兩各變項之函數:1.所感到不滿的程度。

2.對於績效可帶來獎酬之看法。前者出於員工之期待水準,期待水準越高,不滿足 程度亦越高,因此可引發員工追尋滿足之行為,這時如果他認為績效可消除這種不 滿足,他將積極努力以求績效,因此,乃是不滿足導致績效,但並非足夠的條件。 3 績效導致滿足

Lawler & Porter(1968)認為:良好的績效可導致獎酬,然後導致滿足;因此,員 工獲得滿足,並非如一般想像那樣導致績效;反之,滿足是由績效而生。不過,在

Lawler & Porter 模式中,組織獎酬方式佔有重要地位,如果公司之獎酬不以績效 為基礎,則績效未必能產生滿足。

數據

表 2-1-2 參與決策的形式對績效、滿意度的影響

表 2-1-2

參與決策的形式對績效、滿意度的影響 p.23
圖 3-1-1Glew et al.(1995)提出的員工參與流程 組織或管理原因增加參與的動機預定的參與計畫 實際的參與計畫  個人或組織的參與成效 組織因素 個人因素

圖 3-1-1Glew

et al.(1995)提出的員工參與流程 組織或管理原因增加參與的動機預定的參與計畫 實際的參與計畫 個人或組織的參與成效 組織因素 個人因素 p.42

參考文獻