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台灣人壽公司營運現況分析

第三章 台灣人壽民營化前後情況回顧

第二節 台灣人壽公司營運現況分析

在台灣人壽保險公司營運狀況部份,在此本研究主要將其整理成『總體環 境』、『產業環境』、『個體環境』、『研究與發展』、『行銷』、『人力資源』與『財務』

等七項來論述,分述如下:

一、總體環境分析

金融六法通過後,變成可以進行金融整合,造就保險公司商品可以於銀行販 售,或者也可以與證券業合作。定存單商品,也可以變成可轉換定期存單,變成 建立客戶一次購足的觀念,進行異業整合,惟環境改變下的因應對策。如此可以 增廣業務,初期效果不錯,現在卻產生混亂現象。

由於銀行也有業績壓力,會朝向複業發展,普遍銀行有利差損,所以也會選 擇合作的保險公司。而此同業瓜分整個保險市場前提下,在販賣基金,現金卡,

逐漸也朝向保險的代理。現在銀行單純以類似『定存單的短年期商品』,及『連 動式債券』為主,主要提供較少售後服務的商品。

二、產業環境分析

政府不斷的開放保險公司的設立條件,早期台灣因為壽險資金有限制,各家 保險公司的運作,也未必可以有效調整,而現在部分保險公司面臨資金過剩,投 資管道封閉對保險公司經營上產生許多的問題。

單純保險公司,有其所謂的預定利率的設計,針對長期保單,保險公司對支 付條件給付,與保費資金做整體財務規劃與轉投資。由於低利率時代來臨,造成 保險公司嚴重的利差損,現在保單都是不分紅,低預定利率保單為主流。在面臨 普遍的利差損問題後,又推出不分紅保單,以調整營運利基。因為金融六法的通 過,金控公司相繼成立,在保險產業裡面,可分為下列三種類型:第一種類型:

與金控公司合作,納入金控體系,藉由金控平台運作體系,以求取經營利基。本 身此類保險公司相關體系較大,例如國泰、新光等,進行本身產業內整合。第二 種類型公司規模較小,有一些金控公司需要保險產業,並針對經營不善或組織規 模不大的公司進行併購。第三種類型,因為本身因法令的關係,或外資比例限制,

無法上市上櫃,所以雖然積極朝金控發展,但因受限法令限制,雖然獲利表現不 錯,規模龐大,但卻未能合併。如南山人壽、台灣人壽有官股的關係的法令限制,

即以下列兩種作法為主:1.等待法令改變再進行變革;2.公司自己成立金融機構 配合。

三、個體環境分析

台灣人壽整體規劃,其自己變為金控的領導者,相繼成立子公司,做創投、

投顧、融資公司等等。並相繼成立台農保經紀代理人股份有限公司、台壽保險經 紀人股份有限公司等等的子公司,擴展通路,增加業績。由於台灣人壽在產險及 多項衍生性產品上,商品未能充分滿除顧客,並以設置台壽保經紀公司以彌補不 足。在資融公司方面,以此可以進行放款的金融業務,如公司貸款,車貸、房貸 等相關業務,為資金做整體性規劃。以前的管理體系,業務與行政為單一行政主 管,非業務身的主管,基本上相關策略與管理與業務部門有見解上的差異。一般 而言,,保險公司基本上有收費部門、業務部門,訓練部門、契約部門、管理部 門,保護服務部門、資訊部門、投資部門、稽核部門、商品研發部門、精算部門 等等,以往這些一層級不同,單一主管負責全權負責,但由於非專業人是負責領 導,早期都是由台銀等銀行體系調任過來做管理,業務性質有很大的不同,權責 過大,對基層業務比較陌生,也無幕僚職位,及產生許多溝通不良的問題。

民營化後,公司高層有專業的副總經理等輔助型幕僚職位三到四人進行專業 分工,每個人管一個專業的事業體,如財務副總、行政副總(負責業務管理部門)

等等。獨立部門,組織結構作改變,為了讓大家進入狀況,並且以通過 ISO 階 段性目標,進入標準化時代。

四、研究與發展

(一) 硬體方面:設立新的營業點,全面資訊化,並更新台灣人壽整個職場企業文 化,由民營的思考方式為主。建立內部的 hi-lank 內部資訊交換系統,讓公 文處理與業務上的聯繫正是進入電腦化,包含所謂的架設網站,業務員可以 透過線上傳輸做服務,加入新軟體系統功能,除筆記型電腦與 PDA 系統,

可以以網路銷售公司的產品。

(二) 軟體的部分:新的企業識別符號 CI,然後重新建構新的企業遠景與形象,

更換所有營業據點的招牌與廣告,形象改變,全國設置企業形象廣告點。定 期配合與各大媒體,形象建立的廣告促銷,並將企業的吉祥物台壽阿龍成為 代言人。並全力發展業務服務資訊系統,以成為『E 化最成功的保險公司』

為目標。企業大學的建立更為台灣人壽在人力資源發展政策上,訂下一個正 確的方向。業務制度改變上,由八十七年的小部分修正,一直到九十二年七 月開始已經完成整體改革的目標。以前辦理賠的時間很長,通常要十五天至 三個禮拜進行出單,而只要電腦一當機內勤工作幾乎停擺。台灣人壽針對資 訊化的重視,專責人力建立統稱二代電腦系統,並可以進行遠距教學、視訊 會議等等,節省營運成本。對顧客服務上,成立 24 小時 080 全國統一服務 專線。理賠時間,也由以往的至少十五天,到現在的快速理賠。

五、行銷面分析

(一) 關於台灣阿龍最早研發的第一代台灣阿龍,廣告沒有導入市場。第二代台灣 阿龍,以提供就業為訴求,在九二一大地震,阿龍扮演幫你找工作的重責大 任。到了第三代阿龍,由於景氣復甦,在標下學保市場後,進行相關行銷動 作。到了第四代阿龍,及成為台灣人壽真正代言人,並跳脫用人代言,在市 場上獲得廣大的迴響。

(二) 關於通路:台灣人壽早期以基本人壽保險,學生平安保險等團體保險基本業 務為主,由於大環境的變遷,針對投資型商品,企業融資貸款,廠房設備、

動產抵押貸款,不動產抵押貸款,變成多樣化的設計。拓展多樣化的銷售通 路。目前不僅有第二收費展業通路,又成立銀行通路、保險經紀人通路、保 險代理人通路等等,銷售方式也有相當大的改變。目前展業通路大約有六十 八個,並將將原有的收費服務部門,納入收展部門,收展業務體系,其職責 就是負責收取續期保費與招攬新契約。藉由銀行配合,金融子公司代理。與 體制外的經銷商,代理台灣人壽的商品。

六、人力資源面分析

在人力發展方面,成立台灣人壽企業大學,將員工教育訓練長期發展。企業 大學內設五大學院,成為台灣人壽教育訓練中心,將知識管理作有系統及現代化 的傳承。由於以往的師徒制,退休及離職人員的經驗無法傳承,透過企業大學有 系統的教育訓練,中高階主管為講師,以遠距教學,學習型組織的概念推廣教育 訓練。並應徵大學程度的業務員,以提高整體企業人力資源素質。員工心態上的 改變,事實上已經做了相當大的調整,只要大過不犯,小過不斷,也不會被開除,

已成過去式,現在公司考核稽核制度,每年公司晉用新的人員。每年也固定淘汰

一定比例人員,鼓勵退休或資遣方式為公司換血做準備。公司並且透過獎金,加 薪的方式股勵員工考取執照,或更進一階的在職進修。為了避免弊端的發生,中 高階主管採行輪調制度,住屋與交通費用也有專案補助辦法。

七、財務面向分析

成本控管部門,配合法令的轉投資,財務穩定性的標準普爾及中華信評進行 評鑑,這幾年來皆為壽險業獲利及財務穩定第一名。