研究發現

經本研究分析，在公營時代與民營化後組織的組織架構、組織文化、領導風 格與教育訓練制度上有明顯的改變。

一、組織架構變革方面

台灣人壽的公家背景讓許多的台壽展業人員容易進入職場，但原本的權責分 工，讓原本的功能性無法有明顯的提昇，且原來的組織架構，讓外勤與內勤感到 官僚的氣習濃厚。民營化後公司對內以功能性組織區分為業務體系及行政體系，

各部門以平行運作方式作業，並藉由資訊系統做整合，扁平化的組織架構讓整體 的行政程序更有效率。

公營時代制度不明，許多私設制度發生，無明確的晉陞獎懲規則，也造成同 仁為了制度與主管抗爭，民營化後明確的制度，及公司專員的講解，帶動許多展 業同仁晉陞，也帶動組織的擴編，二階制度讓權責更分明，再配合公司的資源整 合以及系統化，展業同仁更清楚該如何完成目標，配合公司訓練就可以達成。

另一方面，依據相關研究結果顯示，可知台灣人壽保險公司的組織架構，在 民營化後，所進行的重大變革後，乃在於『組織系統的垂直整合』以及『區域業 務發展的改造』，而此轉變主要所產生的影響為：『組織系統垂直整合』，能夠使 組織內的策略、功能性部門的目標、外勤業務單位的績效及相關行政資訊系統等 整合程度可以再提昇，尤其面臨多通路發展策略時，各子公司、各通路間之資源 整合成功與否決定了集團的競爭利基；而『改造區域業務結構發展』，則有助於

台灣人壽業務得以偏重固定地域，忽略各區域之均衡發展，易造成資源浪費或不 足現象。根據統計將未開發區域深耕制定長遠開發計劃，能在市場佔有率及產能 上作提昇。

二、組織文化方面

台灣人壽在組織文化變革上，主要可由『公營時期』與『推行民營化後』兩 階段，來深度瞭解，相關內容分述如下：

（一）公營時期：

行銷方式大多採演講方式，著重話術及傳銷單，一次性締結，服務也較少，

教育訓練多採速成法，背話術然後通關，通關完畢才能出去行銷。展業同仁賣了 商品但是卻不知道商品的性質，比比皆是。在公營時代增員人力極少，就算有也 是緣故居多，只重視行銷少人談組織發展，增員新人的方式就是用薪水單吸引 他，缺乏系統式管理，新人一進入職場，然後『掛件』，常導致新人不知所措，

而此情況乃對於組織運作乃相當不利。

（二）推行民營化後：

環境改變，原本多項的展業職場就轉為只做公家機關和醫師公會。而原本演 講式的行銷也轉成一對一的拜訪，而同仁為了增加自己的附加價值會去進修、聽 演講、訂雜誌…等，教育訓練也不如過去封閉，組織成員間會互相學習、分享心 得，此時內勤和外勤的資源已漸整合。新制後，資源整合完畢，業務員不論在商 品的知識、保險的專業都更上層樓，行銷的技巧也多元化，行銷習慣也配合公司 的日報表及業績跟催，行銷的工具都是用公司所印製的資料，業務員行銷的主軸 除了商品之外，也強調本身的附加價格，也很重視每個客戶的售後服務，許多業 務員出門還會帶筆記型電腦約訪，行銷也會重視客戶需求或資產配置，取代當初 一張傳單四處行銷之行銷方式。，

民營化之後，大家希望透過增員讓組織收入變大，因此很多人開始用報增，

原本緣故增員此時少了非常多，怕他們來賺不到錢，直到新制之後，BEST 專案 還有考照津貼和訓練津貼，大家開始用網增、報增及緣故增員，配合公司訓練，

大量增員。不像過去辛苦的帶人，所以大部份主管選擇自己行銷，又不會因為教 新人而氣的半死、或灰心難過。新人的緣故市場代表著，他容易定著，主管也不

用再三保證新人的薪資收入，也因為新人的加入，帶動主管的組織發展。台壽也 由過去，不增員到報紙增員、網路增員到現在的緣故增員。緣故因為彼此認識、

信任反而讓組織的氣候更加融合進而互相合作，共同成長。

三、領導風格方面

在台灣人壽在管理階級之領導風格之轉變上，亦可由『公營時期』與『推行 民營化後』兩階段，來深度瞭解，相關內容分述如下。

（一）公營時代：

台灣人壽的公家背景讓許多的台壽展業人員容易進入職場，職稱為處 長，自負盈虧，主權在主管，讓不少人有老大的心態，不喜歡學習、對客戶的經 營也較差，組織也較小，單位內的訓練都強調速成，所以提的重點都在商品傳銷 單和話術，在專業的提升較少參與。領導方式大都採師徒制，由資深人員直接帶 著新人學習，新人學習的方式就是學中做、做中學，單位或直轄區較有各自的風 格。

（二）推行民營化後：

市場雖不再像過去容易經營，因此對現在的市場較用心經營，市場只有在 公家單位和醫師職場，不像過去那麼多，也因此大部份的展業人員為了提升自己 的附加價值，都會花時間進修，提升自己專業，希望和其他人在職場上能嶄露頭 角。展望期公司已經資源整合，職場也不如過去方便經營，而且單位訓練的課程 都是有步驟性的，從約訪、寒暄讚美、商品介紹、締結、保單遞送。領導方式由 師徒制轉為團隊共同領導，單位也出現如經策會般的制度，由經策會來帶新人或 整體組織。

四、教育訓練

至於在台灣人壽在教育訓練制度改變方面，『公營時期』與『推行民營化後』

兩階段，來深度瞭解，相關內容分述如下：

（一）公營時期：

師徒制的領導讓資深人員只重視到新人的收入，認為只要新人賺到錢即可，

因此教育訓練只重視一次性締結的技巧當時的市場先是公家單位然後婦女會、定

點式銷售、學生平安保險市場、醫師公會。公營時代當時並無教育單位，又強調 一次性締結，所以會有自行製造的傳銷單與誇大的話術，教育的過程大多是主管 要求背話術，然後通關。

單位的訓練都主要針對公教單位，八點上班，五點下班，鮮明的時間，明確 的工作場所，主管焦點在績效，至於過程並不重視，新人來都是聽主管的，展業 行銷當然也是配合主管，公司對各單位採自由經營的方式，而通訊處對業務員的 要求就只有業績，並無共同的目標。

此時的業務員在於專業知識較弱，利用自行印製的傳銷單搭配誇大的話術招 攬保險，行銷商品以高佣金為主。行銷對象以公家單位，陌生開發為主，用商品 的高獲利性，存錢來爭取客戶，並不重視售後服務，客戶常不記得業務員的名字 和長相。行銷之前會給所有新人一張話術表，制式的內容要求所有新人背起來，

然後通關，說起話來不能像是背書並能通過所有主管所出的拒絕問題，如此一來 才算通關，准予到職場銷售。

（二）推行民營化後：

民營化後教育訓練漸出現機制來訓練業務員，台壽企業大學課程讓新人由完 全不懂的新鮮人到專業的壽險業務員，已有一連串的訓練機制，每位新人受到的 教育不再良莠不齊此時的教育訓練已有系統化的學習機制。行銷方面，有每日早 會增加新知與固定訓練，有日報表跟催進度，也有主管的了解每日的行銷情況並 給予建議…等。增員方面，有課程教育如何增員，有固定每月的創業說明會，各 營業處有也固定制式的增員方式。

最後，任何一種企業內訓制度，應無放諸四海而皆準的，理應因局勢調整，

始符實需。針對壽險業務人員的在職訓練制度係因應社會之變遷而產生的一種自 我充實能力的制度。尤其當今壽險業務人員之功能已由純保險服務角色轉變為多 元化金融服務功能之際，業務人員的素質、專業能力及服務品質必須加速提升，

方能滿足顧客心切之需求。一項制度的建立及改革必然遭遇困難、挫折與橫逆，

但只要制度面合理可行，技術面再設法克服，未來企業內訓制度對業務人員之教 育訓練績效得以提升，而業務人員人人在工作上求得成就與滿足，自然就能提高 定著率。

此外，完整的訓練需求分析應該要包括組織、個人及職務三個要素，由個案

公司之原有企業內訓制度中，發現在訓練需求確立中，明顯的主要確立因素來自 於總公司、分公司及通訊處主管，而業務人員並非是詢問對象，如此有失訓練之 本質。企業在進行分析時應透過組織分析來決定了員工訓練的適當性，在考量公 司在既定的企業策略下員工訓練資源的分配，以及經理人、同僚對訓練活動的支 持程度。另外，透過個人分析認清誰需要接受訓練。透過職務分析來了解訓練過 程中，應特別對員工進行補強的重要任務、知識、技能與行為。然此，對業務同 仁應定期或不定期的調訓，並安排年度、每月的訓練課程，以維持、修正訓練的 成效；通訊處主管以及業務人員直屬主管應落實業務同仁的活動管理、報表管理 及準客戶的開發與記錄，將教育訓練中所學之專業知識、工作態度、行銷技巧、

工作習慣等，應用在行銷事業上，以發揮教育訓練應有的成效。