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組織領導風格的轉變 074

第四章 文獻資料與訪談內容與分析

第三節 組織領導風格的轉變 074

一、文獻資料與次級資料分析部分

在此,主要針對台灣人壽保險公司部分組織管理階層領導風格之轉變來作探 討。其中,仍主要可由民營化前與民營化後之時期來加以探析之,內容論述如下:

(一)民營化前組織管理階級領導風格:極權領導與管理,主管就是一切 台壽一條龍的制度,造就了主管就是天,一切採主權領導,組員是不能挑戰 主管的。主管會交待,組員只能配合。主管認同你會削權給你。衝突對主管來說 是一種挑戰,而會發生衝突原因不外乎行政與制度等需求的問題,對權力挑戰。

當時較有個人英雄主意,每個人都明白自己應做什麼,處長個人即可以處理 所有的大大小小的事項,較有責任感,每人都是獨立的個體,互相交流機會不多,

每個人都有自己的一套,也不願意將自己的knowhow 分享。因為和單位、同仁 及主管互動機會不多,因為解決問題的能力較強(台灣人壽,2005)

公營時代重的是組的概念,像在相同的單位也常有組和組之間不認識的情形 發生,區與區之間互動性更少,不合作,單線,而且當時學歷平均較低,管理技 職能都不用,組員們互動相當頻繁,卻和其他的組織形同陌路。

各營業處發展呈二級化,全部主力都在營業處主管,認真的主管營業處就發 展的不錯,保守或安適慣的主管就不習慣大起大落,保守平凡。

(二)民營化後組織管理階級領導風格之轉變:在充分地授權下,公司單位成員 為在必要時,會進行對公司單位主管之挑戰

民營化所進行之組織變革,間接導致了領導公私單位主管領導管理風格的變 革。管理風格體制的改變,皆造成大家人人自危,所以每人都聽到許多公司要壓 榨員工的訊息,每個人都不願意表示支持或反對公司,支持公司改制者好像問題

容易解決,不配合者公司也不太甩你,而且公司本身也在學習跟主管間的互動,

也不清楚公司主管的立場,有人人草木皆兵之感(台灣人壽,2005a)。

然,此時是公司主官與組織成員重新體驗互動的磨合時期,主管和組員較無 過去,主管是天,組員要聽話造做,彼此間開始互動,但是信任度還不夠。也因 改制很多人走了,公司也在試大家的可容忍的尺度,組員和主管若是對其主管不 服或不滿會越級,而公司的目標有人會聽,有人不會,試看看公司敢不敢動我。

當時連主管也走了,主管走了沒人帶,就有人帶隊找公司協助,但也出現制度混 亂,八卦事件紛傳,大家都在試彼此的尺度到那。此時有如百花齊放,各式各樣 的問題都出現。大家都在挑戰公司或主管極限,挑戰或革命成功就可達成他們的 相法,如:晉陞通訊處、換單位。

二、實證訪談內容分析部分

(一) 台灣人壽保險公司管理階層對於組織『領導風格』的轉變,在公司民營化後 主要有哪些變革措施?而此與民營化前有何重大差異?又變革成效如何?

另外,台灣人壽公司管理階層『領導風格』的改變,是否有助提升組織員工 對公司內部相關政策制定過程的參與(或參與感),以強化員工對公司之認 同感?而其成效如何?

◎訪談內容彙整分析:

台灣人壽公司內部組織管理,過去採取『極權』又『集權』之管理方式,使 之公司主管階級擁有絕對之權力,能夠來主要公司任何制度的規劃、制定與執 行,在此當中一般組織成員便較難可以參與其中,導致員工參與感低,在缺乏相 關之更作滿意度下,間接亦會對於公司忠誠度,有所下降。

而如今在民營化組織變革後,公司主管領導風格的逐漸改變,已慢慢提升組 織員工對於公司重大政策規劃、制定與執行之參與,而人員參與感的提升,其對 於公司的忠誠度亦會強化,如此無論是對於公司現今或是未來營運,皆具有正面 之效益。

◎受訪者訪談內容:

現在的主管就像牧羊人一樣,要找到安全的草場,和有蜜的地 方,同仁要知道他在這個環境中是安全的、是有發展性,而主

管是不是能讓組員相信,相信他可以帶著組員到有奶、有蜜的 地方。現在的主管經過整合,權力分的很清楚,事情也分的很 清,每人各司其職,完成自己應負的責任和義務。(a3)

此時公司組織發展和商品的面向都整合了。如台壽保產物和保 單貸款部門…都可以參與高峰競賽,面向較多且廣。獎勵的部 份不再只有錢,如增員高峰會、a&H達人,國際旅遊、國際龍、

佣金部份提高、保險文馨獎、保險信望愛、公益廣告.等。公 營時代大家都要賺錢,而公家獎勵就直給營業處,由營業處自 己想辦法,現在則中央和地方都有,處經理也有,像簽樂透一 樣,以前簽一隻,中了就中了,不中就沒了,現在全壓,所以 機會就大的多。(a3)

公司內部相關政策制度的過程,相關部門主管與員工均有參與 討論,在形成共識後由經營階層裁示後決定,因此員工對於公 司的認同感高。(a4)

在民營化後,公司有強力的領導中心,在重大決策的決定上較 有效率,較能因應市場的競爭。(a4)

(二) 管理者領導風格的轉變,對於現行組織內部管理上,諸如主管與員工間的溝 通管道、溝通行為、衝突管理、權力的運用等產生哪些重大影響?有何成效?

◎訪談內容彙整分析:

由前述相關資料顯示,台灣人壽在民營化前,公司管理上乃存在『主管至上』

之意識形態,凡事主管說了算,乃算是趨於『極權式』管理模式,在此情況下將 會造成之相當多問題,在『極權』又『集權』的管理下,並不代表組織運作,就 有展現出相當之行政效率與效能。反之,在缺乏適度的溝通與充分之授權,皆不 符合『新公共管理』、『公共治理(Public Governance)』及『公司治理(Corporate Governance)』之理念。

依據下述a3 與 a4 受訪者意見,上述情況在民營化組織變革下,已經完全消 弭,目前組織內部上級主管與下級成員,已能溝通無礙。

◎受訪者訪談內容:

現在大部份都已經制度化了,公司因尊敬各單位經理,所以在 制度上會加一條"經處經理同意即可 ",但是處經理不同意 不代表此舉不可行,還是可以透過”法制”來解決問題。(a3)

民營化後公司在各體系內的上下溝通無礙,在不同體系之溝通 目前仍以承辦人員的溝通為主,應提升到部門對部門、體系主 管對體系主管的溝通,惟整體溝通情況仍算良好。(a4)

(三) 就總體而言,台灣人壽保險公司在『領導風格』變革方面,運作成效如何?

並且對於公司民營化後整體營運上,有何助益或是衝擊?

◎訪談內容彙整分析:

總體而言,台灣人壽保險公司組織內部主管領導風格的轉變,乃促進適度權 力下放(即授權),使組織成員皆有適度參與公司相關決策過程,並負擔相關之 課責,以邁向公司之良善治理(Corporate Good Governance )境界;另外,領導 風格的轉變,消弭了極權式之管理型態,進行提升公司內部上下及之溝通與互 動,進而強化行政管理運作與營運績效提升。由此可知該領導風格的轉變,在台 灣人壽保限公司內部運行,相當具有成效。

◎受訪者訪談內容:

培訓主任在組織的角色較鮮明,他們一進來就知道須配合單位 所有的活動,而且開心的過每一天,接著完成公司五個月的訓 練及課程,並參與單位所有活動,不須負擔任何責任。主任、

襄理是單位的中間幹部,負責營業處的五成業績,單位活動的 執行者,而單位區經理則是接到處經理分配的目標,開會討論 如何策劃、執行,負責所有活動的成敗與督導。而營業處經理 則是告知公司目標與責任額,以及營運的方向。此時有如百花 齊放,各式各樣的問題都出現。大家都在挑戰公司或主管極 限,挑戰或革命成功就可達成他們的相法,如:晉陞通訊處、

換單位。(a3)

公司在各體系內的上下溝通無礙,在不同體系之溝通目前仍以 承辦人員的溝通為主,應提升到部門對部門、體系主管對體系 主管的溝通,惟整體溝通情況仍算良好。領導風格的改變,有 利於組織效率的提升,可以提高公司競爭力。(a4)

第四節 組織內部教育訓練制度的變革

一、文獻資料與次級資料分析部分

(一)台灣人壽企業大學的定位與運作現況分析

台灣人壽企業大學之訓練使命,是建構在保險對於社會價值的基礎之上,培 養卓然出眾的『全方位專業理財顧問』紮實各項教育訓練課程,並透過各種輔助 工具及方式,使企業大學成為業務同仁拓展組織及業績的有力助手。

1. 系統化:企業大學之各項課程,依照教授對象及階段性需求的不同,共 分為五大學院,下設學士、碩士及博士三項學位,共計52 種課程。

2. 職能化:配合公司晉陞制度及不同職務之需求,除公司本身提供制式必 修課程外,另與企管、投顧公司、大學院校、基金會、張老師、各大醫 院合作,以提供各式選修課程。

3. 紮實化:遴選優秀內、外勤同仁參加各項講師培訓班、研討營,以培養 龐大之內部講師團,從而建立一套專屬本公司的教育訓練文化。

4. 多樣化:教學方式採講授、討論、報告、演練及電視教學等方式交互進 行,加上編製精美之各式教材,使學習更多樣化並具趣味化。

5. 行銷化:透過媒體廣告及輔銷工具,使業務同仁更容易進行增員及推銷 活動。

而以上台灣人壽企業大學之定位與特色及崎『五化』之運雄概況,則可參照

而以上台灣人壽企業大學之定位與特色及崎『五化』之運雄概況,則可參照