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第五章 研究結論與政策建議

第二節 政策建議

依據上述相關研究發現,本研究在此針對研究個案公司以及其他相關壽險公 司提出政策建議。

一、組織架構

每個公司皆有其公司獨特的競爭力,台灣人壽的職場開拓為台壽一直引以自 豪之處,但是公司近年來引進的課程和同業的高階主管並不一定有此經驗。

各公司皆有其文化,台灣人壽六十年經驗的公司相信亦有其一套經營的方 法,每位新主管都有其不同的理念,也讓台壽在組織管理都是從零開始,在公司 或業務員都是一種內耗,若能多從外勤主管訓練進而拔擢,行政單位和業務部隊 都有相當的互動,合作將能更貼近市場,達成共同目標。而且不會因教育訓練或 太多外來文化將原本優良的台壽文化淡化。

二、組織文化

業務員進保險業原因也許是為了追求高收入,但如果能使晉陞與榮譽成為每 個業務追求的目標,就不易為了收入不擇手段,每位壽務員也會用心經營自己的 壽險事業。明確的制度,才能讓每位業務員,按計劃完成自己的事業,如台壽的 展業制度雖然容易拿到,但展業制度尚有模糊待清之處,容易造成衝突,造成公

司內耗。

三、領導風格

公營時代產品的變化較少,業務員銷售著眼點也在產品的報酬和佣金,卻忽 略了保險的真締,若能加強業務員的專業知識,不一定只有激勵和商品的課程。

目前只有針對新進人員訓練,但是影響最多的卻是單位主管,建議課程的建構可 延伸至中級主級到高階主管,才不會讓新人在公司上的新訓課程在回到單位之後 就被打回原型,甚至無從適從。

主管的家長式心態,容易造成上下階級溝通不易,而此雖在民營化組織變革 後,已有所轉變,但後續應強化領導方式與學習型組織運作之整合,自發性學習 及同仁間互動學習才是讓人員在事業發展上不斷成長的方式。

四、教育訓練

公司教育訓練雖有系統化,但是每個單位選才部份標準不一,常有新人發生 都聽不懂,集體式的學習還會發生各單位的新人要換單位或是不認同原主管的事 情。

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