台灣人壽組織變革緣起與架構調整之成效檢視

一、文獻資料與次級資料分析部分

根據附錄一變革前組織架構與附錄二變革後組織架構，可以明顯看出，台灣 人壽在權責分工的情況下，對於功能性有明顯的提昇。其中，組織運作之根本，

乃為組織架構之確立，而台灣人壽在民營化組織架構調整後，由於有另外成立新 部門單位，並且營運策略亦有所轉變，而此些改變皆逐一促進台灣人壽公司在民 營化後漸漸提升其營運績效。在此當中，或許促使台灣人壽保限公司『重生』之 策略措施相當多種，但一切重生開始皆始自於民營化之組織架構織變革與調整。

公司對內以功能性組織區分為業務體系及行政體系，各部門以平行運作方式 作業，並藉由資訊系統做整合。行政系統獨立於行政管理部運作，地區業務主管 不能單獨指揮改變管理程序，有效簡化各項行政流程，並規避地區主管因業務及 行政工作無法兼顧時，所轄區域易流於行政資源浪費情況。由於兩系統分權結 果，也使得稽核單位更容易檢查，高階主管更容易掌握地區具體實際狀況。

台灣人壽在實行民營化後所進行的組織架構調整之織成果，主要可由其營運 績效的改變來觀察之。因此，本研究在此則以該公司之資產負債情況、損益情形 與股東權益等面向之財務報表之歷年數據，來檢視公司歷年來的經營績效。而以 下台灣人壽保險公司資產負債與損益情況之數據資料則以1995 年至 2003 年間的 數據分佈情況來呈現，內容分述如下。

（一）資產負債情況：

針對資產負債表，以1995 年至 2003 年之資產類、負債類與股東權益作為 本表主要的架構。由表3-2-1 與表 3-2-2 中可以明顯看出，公司績效有明顯提昇。

表4-1-1 資產負債表（1995-1998 年）

類別 項目 1995 年 1996 年 1997 年 1998 年

資產

流動資產 19,806,492 23,818,324 27,460,450 30,485,140 放款及長期投資 3,919,168 5,089,334 6,882,987 10,356,910

固定資產淨額 745,100 699,703 1,203,432 1,446,789 其他資產 546,501 491,833 344,173 764,742 資產合計 25,011,261 30,099,194 25,891,042 43,053,581 負債

流動負債 479,234 521,329 743,769 2,878,855 營業準備 22,896,942 27,764,920 32,902,298 38,230,666 其他負債 286,766 314,940 502,938 454,230 負債合計 23,644,942 28,612,198 34,149,055 41,573,751 股東

權益

股東權益 910,000 910,000 910,000 910,000 資本公積 45,632 45,632 212,445 250,732 保留盈餘 410,687 531,364 212,445 357,3865 股東權益合計 1,366,310 1,486,996 1,742,037 1,479,830 負債與股東權益合計 25,011,261 30,099,194 35,891,042 43,053,581 備註：1.1998 年七月一日開始民營化；2.單位：新台幣千元

資料來源：台灣人壽，1995；1996；1997；1998

表4-1-2 資產負債表（1999-2003 年）

類別 項目 1999 年 2000 年 2001 年 2002 年 2003 年

資產

流動

資產 23,284,253 16,312,824 28,071,183 14,575,155 21,964,148 放款

及長 期投 資

32,423,398 49,424,230 51,064,882 13,130,003 73,854,327

13,130,003 87,328,958 固定

資產 淨額

1,325,176 1,311,366 1,692,954 1,847,956 1,778,147 其他

資產 491,677 431,472 112,299 209,775 1,059,705 資產合計 57,525,504 67,979,892 80,941,318 104,352,765 126,659,705

負債

流動

負債 530,846 702,396 989,997 3,883,610 5,929,219 營業

準備 51,504,193 61.633,424 73,892,432 93,602,522 111,493,903 其他

負債 288,089 275,331 275,723 285,574 3,696,176 負債合計 52,323,128 62,611,151 75,158,152 97,926,883 118,649,026

股東 權益

股東

權益 2,113,899 1,903,899 1,623,677 1,547,574 1,193,467 資本

公積 865,745 214,089 400,943 561,925 112,314 保留

盈餘 988,477 794,287 1,447,231 1,724,720 2,525,908 股東權益

合計 5,202,376 5,368,741 5,783,166 6,425,822 8,010,116 負債與股東

權益合計 57,525,504 67,979,892 80,941,318 104,352,765 126,569,142 備註：1.1998 年七月一日開始民營化；2.單位：新台幣千元

資料來源：台灣人壽，1999；2000；2001；2002；2003

（二）損益表：

損益表包含項目，以會計年度七月一日起至隔年六月三十日，項目包含營業 收入合計、營業成本合計、雜項收入、雜項支出，本期純益、普通股每股盈餘。

由表3-2-3 與表 3-2-4 中可以發現，台灣人壽公營前與民營後，績效有顯著的提 昇。

表4-1-3 台灣人壽損益表（1995-1999 年）

項目 1995 年 1996 年 1997 年 1998 年 1999 年 營業收入合計 14,345,207 16,701,507 21,508,986 29,884,276 15,155,583 營業成本合計 13,514,818 15,862,007 20,532,021 18,730,581 14,156,046 雜項收入合計 215,504 157,509 230,648 177,501 6,984 雜項支出合計 6,780 6,373 4,910 93,944 47,572

所得稅 7,920 20,889 10,293 103,910 18,680 本其純益 204,239 175,277 221,344 317,321 506,063 每股盈餘 2.24 1.39 2.43 2.80 2.41 備註：1998 年七月一日開始民營化；2.單位：新台幣千元；3.每股盈餘：元

資料來源：台灣人壽，1995；1996；1997；1998；1999

表4-1-4 台灣人壽損益表（2000-2003 年）

項目 2000 年 2001 年 2002 年 2003 年

營業收入合計 29,901,241 33,609,011 45,428,197 44,192,223 營業成本合計 28,048,684 30,672,303 42,877,192 40,610,118 雜項收入合計 20,874 15,856 23,043 24,427 雜項支出合計 91.107 229,657 7,313 6,54

所得稅 130,179 76,784 122,876 61,359 本其純益 667,401 1,434,177 1,283,205 2,271,779 每股盈餘 2.29 4.79 4.41 6.67 備註：1.1998 年七月一日開始民營化；2.單位：新台幣千元；3.每股盈餘：元

資料來源：台灣人壽， 2000；2001；2002；2003 二、實證訪談內容分析部分

(一) 請問推動台灣人壽保險公司組織變革的『緣起』為何？而推動此政策主要目 的有哪些？其中主要是由哪些單位負責研擬規劃與執行？而在規劃與執行 過程中是否曾遭遇困難，而影響變革推動之成效？

◎訪談內容彙整分析：

台灣人壽民營化得緣由除在前述內容所提及之，乃因受到晚近政經環境之轉 變，使致國營企業開始面臨嚴重挑戰，而此困境之主要引發乃在於對於外在市場 之競爭力之不足；此外就台灣人壽公司本身也由於過去一直為國營企業模式運 作，時間一久，組織運作已趨於僵化，而新公共管理主義所著重的效率效能之價 值觀，對於已僵化的台灣人壽公司組織，更是遙不可及，也因此民營化之組織變 革措施，是為解決該公司窘境之策略。

就訪談內容亦可得知，台灣人壽保險公司在落實組織變革之架構調整後，的 確有提升公司內部組織單位間之協調合作，達成事權合一，以提升行政效率與效 能，乃具有相當之成效；至於組織變革後之架構調整，依據 a4 受訪者之看法，

在現今民營化之組織變革策略之實施，的確有效提升了公司營運之績效。

◎受訪者訪談內容：

最大的組織變革在於設立雙總經理制,將資產與壽險本業各自 由專業經理人管理運作，由於專業分工的運作,使得台壽的經 營效率不斷攀升,更讓台壽的EPS連續八年上市上櫃公司金融 保險業第一名。（a1）

各區地方實體化將有效落實地方管理實權/事權合一，此措施 於現今實施已達成相當之成效。（a2）

台灣人壽民營化後，採取雙總經理制度，包含保險及資產總經 理；在部門功能劃分基礎，主要以功能基礎為主，再依實際運 作成效調整各體系轄下的部門分配。推動台灣人壽民營化之目 的主要係提高公司競爭力，引進保險專業經營團隊，以提高公 司整體經營績效。（a4）

(二) 台灣人壽在『組織架構』變革上，公司在人資管理制度，是否有採取某些管 理機制（如職缺遇缺不補、勞務外包、約聘人員等）？以上組織架構變革的 成效如何？

◎訪談內容彙整分析：

依據 a4 受訪者之看法可知，台灣人壽在實施組織變革期間，其人事制度管 理乃採取相關新公共管理策略之外包、人資派遣等方式來進行之，其中雖僅限於 部分清潔人員與警衛人員之使用，但此策略在當時空背景下，該作法以相相當之 突破創新。至於實施成效，依據a4 受訪者之觀察，運作成效乃相當良善。

◎受訪者訪談內容：

公司在內勤人資管理制度，分為內部及外部徵才為主，例外遭 遇金融海嘯時間彈性才實施職缺遇缺不補政策；人資派遣、勞 務外包主要以警衛及清潔人員為主。目前人資管理制度施行成 效還不錯。（a4）

(三) 就總體而言，台灣人壽保險公司在『組織架構』變革方面，其運作成效如何？

並且對於公司民營化後整體營運上，有何助益或是衝擊？

◎訪談內容彙整分析：

藉由相關資料皆顯示可知，台灣人壽在過去國營企業時代，乃具有國家政府 在背後之保護作用，所以完全不受任何外部市場競爭之壓力，如此，則使致組織 單位逐漸運作僵化，效率效能不佳。為減緩過去之問題，因此台灣人壽開始進行 民營化之組織變革，組織變革之實施並非就可以解決過去一切之問題，反之，在 民營化後，台灣人壽所需面臨之問題，即是所謂市場競爭之衝擊，而此問題將不 僅存在於現今，即使在未來仍需持續面對之。

依據 a3 受訪者之看法，公司在面臨市場競爭之問題，在目前已可由公司內 部與政府機構相互協調合作，來共同解決之。

◎受訪者訪談內容：

在組織架構變革方面，主要依其功能及運作順暢與否加以調 整，由經管會通過後報請董事會通過後施行，因為較為彈性，

故可有效因應市場競爭與變化。（a3）