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第四章 文獻資料與訪談內容與分析

第二節 組織文化的變革

一、文獻資料與次級資料分析部分

在相關文獻的參照分析上,依據林美珍(2006)所著之,《成功密碼─台灣 人壽民營化石大成功關鍵》一書中提到,台灣人壽保險公司部分組織文化之轉 變,主要可由民營化前與民營化後之時期來加以探析之,內容論述如下:

(一) 民營化前組織文化:高業績、績效即是一切;較不重視個人價值,公司形象 價值為首要

單位的訓練都主要針對公教單位,八點上班,五點下班,鮮明的時間,明確 的工作場所,主管焦點在績效,至於過程並不重視,新人來都是聽主管的,展業 當然也是配合主管,公司對各單位採自由經營的方式,而通訊處對業務員的要求 就只有業績,並無共同的目標。

公營時代出勤狀況,當時各單位早會不一,大部份都沒有早會,或是每週一 次,單位規範也較有彈性,大部份都跟主管口頭報告即可。單位規範也很簡單,

著眼點在業績,所以很多人就到外地去展業,一去可能半年或一年,單位組織也 很簡單,所以事情大多由助理處理。

也因此,當時個人價值觀以錢為主,主管認為只要他們賺到錢,要定著就不 難了,因此不斷的以利益吸引業務員留下,最常聽到"我是被騙進來的,但是現 在做十年了"沒賺到錢或是利益不再,也許他們就離職了,並非以保險真諦、服 務人群或是成就自我理想…等。當時的業務員忠誠度普遍較低,沒錢賺或是未來 面不佳就離開,覺得沒想像中差又回來了。增員就用薪資單,用保證薪資來吸引 增員者,或是自創規範、自創薪資制度等事發生(台灣人壽,2006)。

(二) 民營化後組織文化:增加員工自己之價值為主,並強化個人注重專業,與自 我主動學習

依據該書內容所提及之:『當時大家比較有在作職場經營,不像以前簽了件 就永不見面,經營的職場也比較簡單,專攻公家機關和醫師團體。

民營化的結果很多人認為公家機關的招牌已不能使用,所以民營化前許多人 員便求去,跑去有公家背景的中央信託局(現台銀人壽),繼續經營。而留在台

壽的職場的訓練還是承襲以往,但是當時都市的公家機關和學校單位已不像過去 那麼容易進去,因此訓練話術和DM 之外,外地展業的人也就更多了,當時人 員的訓練課程都由分公司整合訓練,此乃最初的資源整合,業務員之間才開始有 跨單位互動。主管也會要求業務員的拜訪量,以及填日報表、話術通關…等(台 灣人壽,2008)。

九二年公司推出新制,贊成和反對人都有,大部份的人選擇想配合的部份配 合,當時有早會課程的單位已較多,有些單位因為無法一下子改變就由每週一次 早會改每週三次,而外地展業還是可以,無外地展業者須配合單位活動,配合出 缺勤辦法。各單位有心改變,但是贙成和反對的人各半,贊成的人因找方法而亂 投醫,而不贊成的部份存心看他們笑話而不配合或到處講負面話,擾亂單位。

當時進入職場的機會少了,所以當時許多人便開拓其他職場,也有此人跑去 外地或偏遠處繼續拜訪,因為進入職場不易,因此對職場的經營也慢慢重視,對 客戶的服務也開始注重售後服務與再行銷,業務員也開始注重自己的專業,願意 配合公司訓練。

在另一方面,民營化後之組織文化之轉變,亦彰顯組織內部各單位之互動 上,即單位與單位之間開始交流,打破本位主義彼此其共同追求美好(台灣人壽,

2008a)。

單位間與各業務員間較願意相互學習,學習的風氣也較盛,如:保銷雜誌辦 的大型演講,同業分享,同事間的心得分享,市場的經營分享和講師訓練營,主 管訓練營…等。商品停賣次數較多,此時的業務員很努力,對公司及主管要求也 願意配合,互動次數頻繁,直到制度更改,公司和員工互不信任,員工也自組協 會抵抗公司,公司對制度的更改勢在必行。

而流言四起,業務之間都在談論變革後我們的權利有何影響,各單位四處拉 攏人心,挖角,拉到同業,經紀人…等,人心不安,任何的獎酬也不能讓組員有 興趣參與,因為大家覺得公司奪去我們更重要更多的資源,任何的獎酬只是把屬 於我們的還一些給我們罷了。各部門都各做各的,並無整合,所以造成失焦和資 源無謂的浪費(台灣人壽,2008b)。

二、實證訪談內容分析部分

(一) 台灣人壽在『組織文化』變革過程中,是否有改變權力運作機制,例如由集 權制度改變為分權制等?其次,公司權力制度的變革,是否對於公司內部單 位相互溝通協調(垂直互動、水平互動等)產生影響?變革成效如何?以及 與公司實行組織變革前,而單位互動上有何差異?

◎訪談內容彙整分析:

由以下內容可知,就個人價值觀上,民營化組織變革前後,有相當之改變,

過去員工個人僅重視個人績效,團體間合作互助較為薄弱,以功利致上之價值觀 運作之結果,皆導致個人對於團體合作意願較低,間皆地導致個人對於公司組織 之忠誠度不高;在各水平單位間,由於本位主義濃厚,而造成跨部門溝通協調不 易,造成行政效率下降。但就 a4 受訪者觀察,此部份之問題皆在台灣人壽組織 變革實施後,皆有相當之改善。

◎受訪者訪談內容:

你不配合你會很辛苦,你不配合,你也弄不起來。大家的選擇 性較低,而公司不斷的透過溝通宣導,順便教育,再做補助,

環環相扣。你配合公司有事我罩你,所以能力就出現在執行力, 基本功是否有做,聚焦也快而且成本也低。價值觀以個人為 主,價錢在於錢,錢為重,也較沒忠誠度。(a3)

公司實施雙總經理制後之改變,在於過去僅依照各部門組織章 程規定進行運作,也因此單位間本位主義相當濃厚,但在民營 化組織變革後,由於常須要跨部門的溝通及協調,此部分目前 運作情況順暢。(a4)

(二) 台灣人壽在『組織文化』變革後,組織內部的員工(含高層領導階級、中層 管理階級與一般基層人員)態度(諸如價值觀等)有何改變?是否與公司變 革前有所差異?而變革成效又如何?

◎訪談內容彙整分析:

由下列相關受訪者之訪談內容可知,組織變革的運作後,無論是員工對於個 人之價值觀、態度、對公司之忠誠度,皆有顯著之改變;就各單位而言,組織變 革後,部門間相互協調合作之情況有部斷提升之趨勢,此顯示組織變革,對台灣 人壽公司內部單位互動乃具有相當之助益;最後,無論是台灣人壽內部部門單位 間、成員與成員間、成員與組織單位間、業務員與服務客戶間,以及公司與服務 客戶等,皆有互動較為頻繁之趨勢。

◎受訪者訪談內容:

此時有很多的訓練,如MMS、LIMRA 或 SPTG 訓練都在強調 團隊的重要,TEAM 的觀念也由此而生,通訊處是個大家庭的 名詞也常聽到,團隊活動及經策會的運作也開始實施,這時組 員重視榮譽更勝金錢,而且公司有相當多的活動也都是以 TEAM 的精神獎勵居多,如單位佈置比賽、壘球比賽、籃球比 賽、主任組、商品話術比賽、區經理組營業處的高峰董事長盃 比賽…。(a2)

不同單位間之同儕的互動,已較過去更加頻繁,舉例來說:和 客戶吃飯,和客戶出遊此時出現了報表,個人的表現大家都看 的到,由處和處之間,進而到區處,有比較就會有成長,出現 競合,互相合作,分享卻又互相比賽爭取榮譽。(a3)

培訓主任在組織的角色較鮮明,他們一進來就知道須配合單位 所有的活動,而且開心的過每一天,接著完成公司五個月的訓 練及課程,並參與單位所有活動,不須負擔任何責任。主任、

襄理是單位的中間幹部,負責營業處的五成業績,單位活動的 執行者,而單位區經理則是接到處經理分配的目標,員工可以 供同參與開會討論來如何策劃、執行,負責所有活動的成敗與 督導。而營業處經理則是告知公司目標與責任額,以及營運的 方向。(a3)

民營化前後組織文化略有差異,在民營化後,經營高層引進保 險專業團隊,經營績效卓著,每股EPS連續八年位居上市金融

保險類股的首位,因此組織內部員工態度積極,尋求創新及改 變,且根據近幾年所進行的員工滿意度調查,內勤員工滿意度 極高。(a4)

(三) 就總體而言,台灣人壽保險公司在『組織文化』變革方面,其運作成效如何?

並且對於公司民營化後整體營運上,有何助益或是衝擊?

◎訪談內容彙整分析:

由下述相關內容可知,無論是由公司整體營運績效,或是由服務顧客之滿意 度調查皆顯示,台灣人壽在組織變革下之組織文化的轉變,的確有助於公司整體 運作之轉變,諸如前述所謂本位主義的消弭,有助於公司內部跨部門之合作,以 提升行政管理效率,進而強化對於顧客之服務。也因此,台灣人壽民營化組織變 革對於,公司組織文化之良善轉變有所相當之成效。

◎受訪者訪談內容:

跟採取準增員態度得主管談的內容也清楚,訓練也紮實的多,多 面向紮實,也因市場優勢不再,各種考試也多,商品也多,而 且平時的基本功也要。這種感覺就好像小朋友在考試,以前明 天要考試今天讀就可以,但這些事在現在是不可能的事,還是 要基本功紮好才行。而且以前單面向,一切都很簡單,客戶接

跟採取準增員態度得主管談的內容也清楚,訓練也紮實的多,多 面向紮實,也因市場優勢不再,各種考試也多,商品也多,而 且平時的基本功也要。這種感覺就好像小朋友在考試,以前明 天要考試今天讀就可以,但這些事在現在是不可能的事,還是 要基本功紮好才行。而且以前單面向,一切都很簡單,客戶接