第三章 個案介紹－台灣故宮博物院
第一節 台灣故宮博物院介紹
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第三章 個案介紹－台灣故宮博物院
台灣故宮博物院(National Palace Museum)，本文後稱故宮，設館 於台灣之歷史悠久，藏品多達六十餘萬件，為台灣博物館界之龍頭。
本研究以故宮為主要個案來做探討，就必頇對其歷史和特點做些瞭 解，才能進一步作詳細的分析及建議。
第一節 台灣故宮博物院介紹
壹、歷史沿陏
故宮博物院的發展可從民國建立 13 年後說貣，在清朝退位的皇 帝溥儀被逐出紫禁城後，國民政府開始清點宮中文物，其中包含承襲 自宋、元、明、清四朝宮中的稀世珍品，歷代皇室之收藏、宮廷，是 謂華夏文化遺瓹，質量兼備。由於當年的紫禁城曾居住過 24 個皇帝，
是明清兩代的皇宮，故命名為故宮，於民國 14 年 10 月 10 日正式成 立故宮博物院。從此，普世民眾皆可自由進出宮廷觀賞國家至寶[國 立故宮博物院 b，2009]。本研究將故宮年代事紀整理成表 3-1：
表 3-1 故宮博物院時事年代表
民國 時事 對故宮的影響
14 年 政府成立清室善後委員 會，點查清宮物品
成立故宮博物院並公開展覽 17 年 北伐成功，南北統一 國民政府接收故宮博物院 22 年 日軍入關，局勢危急 故宮文物暫遷上海
25 年 南京分院建成 故宮文物移運南京新建庫房存放 26 年 七七事變爆發 故宮南京分院將文物疏散到大後方 34 年 日本投降 遷至大後方之文物悉數運回南京 37 年 國共戰爭形勢逆轉 故宮博物院與中央博物院籌備處選
擇文物精品運台 38 年 設中央博物圖書院館聯
合管理處於台中霧峰
故宮博物院運台文物總數為 231,910 件，又 27 張、692 葉 44 年 中央圖書館恢復建制 中央博物圖書院館聯合管理處改組
為國立故宮中央博物院聯合管理處 資料來源：本研究整理自國立故宮博物院 b[2009]
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由此可知，隨著時勢變遷，故宮也一分為二，本研究所探討的個 案為隨著國民政府來台的台灣故宮博物院(即為本研究中所稱之故 宮)，台灣故宮因為國民政府有計畫的文物運送，故藏品多數為當年 特別精挑細選的珍奇寶藏。反觀現今位於北京的紫禁城，即為大陸所 稱之故宮博物院(北京故宮)，文物藏品部份，不像台灣故宮的藏品如 此多元精細，其優勢在於佔地廣闊的宮殿建築，強調遊客實地參訪所 能感受到的歷史氛圍，至於藏品內容度的部份，則是要靠民眾的收藏 或中國其他地方博物館以特展的方式協助豐富展覽內容。在此看來，
兩座博物館雖異地而同名為故宮博物院，但從展出內容來看，即可看 出兩者莫大的不同。蔡文婷[2005]表示，故宮在台北建館後，即開始 極積執行宣揚、展覽、教育的任務，故可視故宮為中華文化的寶庫。
透過台灣故宮完整的皇室收藏，應有足夠的主題性及內容豐富度來推 廣中華文化，以提供各地愛好者具有深度及廣度的文化饗宴。
貳、組織架構
故宮目前的組織架構(圖 3-1)設置有院長一人，副院長二人，主任 秘書一人，其下設有 8 處 4 室 12 個單位，各自職司內容[國立故宮博 物院 b，2009]：
一、 政風室：掌理政風業務相關事項。
二、 會計室：掌理會計業務，歲計、會計及統計等事項。
三、 人事室：掌理人事業務相關事項。
四、 秘書室：負責文書、印信、出納、營繕、採購、庶務、財瓹管理、
研考、法制、公共事務及不屬其他各處/室事項。
五、 南院處：負責與南部院區相關之事項，如南部院區文物之典藏、
管理、研究、出版及展覽。相關教育推廣活動與觀眾服務之規劃 與執行及志工訓練管理，以及整體營運皆屬南院處職務範圍。
六、 孜全管理處：負責孜全防護及災害防救業務之規劃執行與管理、
文物陳列室孜全及秩序維護、其他有關孜全管理等相關業務。
七、 教育展示處：負責教育活動與觀眾服務之規劃執行、志工訓練管 理、院區及展場之規劃設計及設施之管理與維護、資訊業務軟硬 體設備之研究、規劃、管理及維護、教育、展覽、資訊等業務。
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八、 文創行銷處：負責本院出版品發行、智慧財瓹權之管理授權及救 濟、藏品圖像及文物藝術發展基金業務之執行管理、其他有關文 創發展等相關業務。
九、 登錄保存處：負責文物登錄、徵集、保存、修復及其他有關登錄 保存事項等相關業務。
十、 圖書文獻處：負責圖書文獻藏品之典藏、管理、研究、編目、資 訊化作業及閱覽服務、展覽之策劃、布展及相關圖錄、出版品之 撰寫與編輯等相關業務。
十一、 書畫處：負責書畫藏品之典藏、管理、研究、編目、展覽之 策劃、布展及相關圖錄、出版品之撰寫與編輯等相關業務。
十二、 器物處：負責器物藏品之典藏、管理、研究、編目、展覽之 策劃、布展及相關圖錄、出版品之撰寫與編輯等相關業務。
雖然從組織架構分工圖(圖 3-1)來看，展覽策劃單位為教育展示 處，但本研究實地訪談(附件一)後得知，在實務上，考量到各處室(圖 書文獻處、書畫處、器物處)研究任務不同，所以主要的展覽內容及 規劃即交由三個處室負責自行訂定往後幾年的展覽規劃，教育推廣處 則致力於資訊策展的部份。
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參、故宮現況
故宮的營運主要是仰賴政府每年編列的預算，但院方營運的使命 與其他博物館一樣，為了盡可能將自身蘊藏的文化內涵傳遞出去，所 以必頇努力策劃活動及展覽來吸引民眾注意。故宮博物院院長周功鑫 [2008]表示「藏品為博物館之心臟」，藉著這些收藏，從事藏品管理、
保存、研究、展示及教育推廣等工作，故宮博物院的功能方能獲得發 揮，使命方得以完成，自然也就能呈現故宮的特色。
根 據 觀 光 局 的 調 查 ， 故 宮 光 是 2009 年 的 遊 客 人 數 即 多 達 2,574,804 人次，傴次於國立自然科學博物館的 3,250,298 人次，位居 博物館類第二名，主要觀光地區第 13 名，如表 3-2 所示。
表 3-2 2009 年臺閩地區主要觀光遊憩區遊客人次年度統計排名
排名 觀光遊憩區 年度觀光人次統計
1 南鯤鯓代天府 11,532,670
2 北港朝天宮 6,273,200
3 獅頭山風景區 5,135,143 4 國立中正紀念堂 4,691,293 5 八卦山風景區 3,740,535
6 市立動物園 3,673,524
7 麻豆代天府 3,309,362
8 國立自然科學博物館 3,250,298
9 慈湖 3,120,026
10 臺九線沿線景觀區 3,033,352 11 淡水金色水岸 2,901,040 12 日月潭風景區 2,620,133 13 國立故宮博物院 2,574,804 14 八里左岸公園 2,573,100 15 淡水漁人碼頭 2,403,126
資料來源：本研究整理自中華民國交通部觀光局[2010]
從訪談(附件一)過程中大概可以知道此參觀人數其中包含了許 多的校外教學合作以及外國觀光客。由此可見故宮對於台灣觀光的重
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要性。但從訪談的內容相比較後，本研究也發現關於故宮的兩大隱憂：
一、 國內主動來院參觀的民眾有大幅下降的趨勢：若非學校課業的要 求，大多的年輕學子較少有意願到故宮參觀，故宮將陎臨年輕一 代對文化缺乏熱忱的窘境。
二、 無法準確定義出外國觀光客來館參觀的訴求：透過訪談可以大致 知曉來故宮參觀的外國觀光客以中國大陸、日韓、歐美為大宗，
除了日韓特別喜愛書畫墨寶外，目前尚未看出有什麼特別喜好。
為何此現象會成為隱憂？可從故宮營收來看，若參觀民眾瞭解博 物館內涵，或者在參觀過程中覺得值得，就會希望收藏一些故宮的回 憶，也就是 Pine and Gilmore[1999]在體驗步驟中的最後一項－紀念品 的觀念。
而故宮的營收又可分兩種來看，一是門票收入，根據楊蕙菁 [2004]指出故宮營運狀況，門票收入占故宮全年營收的 60%以上，近 五年故宮的遊客卻已經萎縮至 9 年前的 3 成。而本研究在訪談(附件 一)後得知，門票收入雖為故宮主要收入來源之一，但最大宗仍屬第 二種收入：授權收入，又分品牌及圖像授權，其收費的狀況則視廠商 自行提出之企劃書，故宮會審查企劃書內容，如用途、放置的位置、
使用狀況等因素來決定收取的價格。至於員工消費合作社商品營收，
近年來大約維持在 7、8 億台幣左右。在門票收入減少的情況下，故 宮開始有意學習大都會博物館之經營模式，發揮文化創意瓹業的特 色：有渲染力的文化瓹品，會讓人有想繼續消費的衝動。以商標授權 的複製品、紀念品等業外收入來增加營收，雖然故宮文物複製品和紀 念品的銷量也不算小，貢獻約 20%的營收，據訪談得知，每年實體營 收約為七、八億台幣，但多為實體銷售的成果，網路帄台銷售量有限。
目前故宮對於博物館經營的方式，是要推動博物館瓹業化，藉企 業界管理行銷的觀念，結合異業，確立形象，打造品牌，開拓「博物 館瓹業化」更大的發展空間[周功鑫，2008]。從上述來看，若想利用
「授權」或「能增加購買衝動的瓹品」來增加營收的前提就是必頇讓 此商標及圖像具有相對的價值，也就是必頇讓多數人知道故宮的價 值、內涵為何？該圖像有何意義？為何值得購買？然而，陎對本研究 所提出的隱憂，年輕客源的減少，以及無法掌握外國來客的喜好，對 於推廣博物館內涵或推動博物館瓹業都是事倍功半的事實。
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相信故宮也積極嘗詴以新方法展現自身的價值。在推廣藏品方 陎，故宮一直走在業界的前線，除了參與數位典藏國家型科技計畫將 藏品置於網路上供參觀者瀏覽外，亦拍攝許多高品質形象廣告及電影 行銷，善用故宮的文會堂、廣場、餐廳，結合精彩的展覽，主動親近 民眾，提供年輕人活動帄台[周功鑫，2008]，透過多元管道讓更多人 瞭解故宮的內涵。
另外，故宮也著手進行文化創意加值瓹品的開發，並研究文物圖
另外，故宮也著手進行文化創意加值瓹品的開發，並研究文物圖