商業化行為 - 不同類型非營利組織商業化行為之研究

本章節在討論商業化行為的本體，想要了解非營利組織實際上究竟如何從事商業化活動，因此將運作模式分為五個部份來討論，分別是規劃執行、決策核心、內部關係、外部關係及組織成長與改變。

壹、規劃執行

規劃乃是管理裡一項最基本的功能，代表的是一種分析與選擇的過程，而所選擇的未來行動方案，概稱為一種「計畫」。(許士軍，1980) 非營利組織從事商業化行為第一步驟即是規劃，有了規劃才能進行以下

的管理程序。

政府釋放消息有個地點可以申請後，我自己去吃遍各大小餐廳，然後獨立自己寫了一份計畫書去申請。沒有請專業人士幫忙，因此買了很多不適用的鍋碗瓢盆，嚐試過很多錯誤。制服也是我在台北看到某一家餐廳的制服很漂亮，直接帶一套回來高雄請人幫忙做一樣的。(星四) 自閉症者在餐廳裡面最主要是服務清潔這部份，飲食完全由廚師處理，對於自閉症者有實施專業訓練，請教授來指導老師如何來進行結構性教學。另外還有申請勞委會的補助，因此外場由政府主導的希望工程中高齡人員在幫忙。(星五)由一剛開始的生機飲食，到西式焗烤比薩，菜單一直不斷變化，

因為客群一直做不起來，會做到現在中式的套餐便當，是因為後來發現這個地點停車困難，改做便當外送生意會比較好一點。(星四)

由校務委員會及每年一次的願景工作坊來進行規劃整年運作的大願景，有了願景之後再聽取課程委員會的意見來決定課程方向，接著由課務規劃後交給課程委員會審議，最後聽取委員會的意見再進行新增、修改或剔除課程。另外也會配合政府的計畫來承包一些案子，通常會先招開內部行政會議，再徵求理監事會同意，另外還有徵求在社大授課的老師或專家學者，老師的組成來自學界或社區大學運動的人士，希望提出他們的看法與見解，最後形成決議提送理監事會，若可行的話就會提出計畫案去爭取。(社四) 課務與學務及其他部門協調一起進行，每年經費在教育部的部份可以提出課程之外的活動規劃，例如研討會或社區培育工作可以編列經費進去。在總經費不變，事情要做的越多就分的越細，所以會作整合，

例如活動是否可以合併，是否可以申請到其他的補助，或者是縮小規模甚至不辦。(社五)

自費小組－為跨部門專案小組，由各部門派人出來而組成，目前隸屬於企劃發展室所管轄，由於今年是屏基的專案計畫，所以佔企發室工作較大的比例。各單位會提出可以增加為自費的項目為何，例如精神科原先有測驗篩檢特殊兒童的服務，而考慮是否可以延伸出其他自費的性向測驗服務，或者是減重、美容等醫療服務也是自費的項目，提出自費方案之後會與相關單位進行評估，看是否可行並且合乎醫院宗旨。(屏四)

越大型的非營利組織越需要有專責規劃的部門，在規劃方面社會福利機構似乎發展的速度慢於醫療組織。台灣仍舊還有許多小型的社會福利組織像這次的個案一樣，由董事長或者是領導者一人全部包辦所有的管理工作，人才不足的問題普遍存在在這些組織中，因此領導者必須校長兼撞鐘，自己規劃所有活動並且自己執行，所得到的結果就是必須在錯誤中學習成長。

當機構逐漸龐大，專職的規劃小組便儼然形成，但在執行上是否更有效率？這答案是不一定的，不過由個案訪談中可以發現，非營利組織普遍存在著一種共識，要在不違背組織宗旨的情況下才可以從事商業化行為，

意即商業化活動不能與組織使命相衝突，並且應時時刻刻將決策與使命做比較，以免走偏方向。

貳、決策核心

領導代表一種行為及影響作用，在許多非營利組織中組織營運的好壞皆繫在領導者一人的身上，因為非營利機構是以使命為導向的組織型態，

因此領導者造成的影響相對一般企業來說還來的大。

自己比較獨斷，因為董事會基本上都很支持我的想法，我在基金會裡

面工作很多年也分文未取，大家都很放心，自主性很高，也因此通常我想要怎麼做就會先去做後才來跟董事會報備。(星五)

促進會全權授權主任來運作，主任只是制定大目標，一個禮拜來社大一次，並不會干涉行政上的事務，只會作政策性的裁量，或者是財務規劃上的裁示，而專案是否承辦等是透過行政會議去溝通，取得大家的共識看是要怎麼去辦。(社五)

重大決策要看問題的性質，例如調整掛號費與醫療單位的主管沒有太大關係，可能是病歷管理單位要去分析病患的屬性分布比例，然後財務單位要試算調漲之後對於醫院的衝擊有多少，並且扣掉某些族群可以免費的部份。而每一週有行政系統或者是醫療系統的會議，而院務會議也有但比較少，通常議題是不需要提到院務會議來解決。(屏五)

由訪談內容發現本研究之個案在組織分權與集權上正好代表三種不同的類型，星星兒基金會由董事長一人全權處理所有事務，連董事會也幾乎不過問基金會的運作，是集權之代表。而社區大學裡面各部門皆為平行單位，主任僅就政策與財務事務做裁示，對於組織的運作基本上干涉程度不大，是偏向完全的授權。而屏東基督教醫院則展現了大型組織的運作方式，有正式化的管理系統，每個單位都有其固定的職權所在，偏向高型的組織結構。

對於商業化行為來說，決策核心會決定整個機構的發展與走向，而商業化的發展對於非營利組織來說，就是一個新的挑戰，必須從原先的服務取向及思考模式，轉換成較市場競爭取向的思考方向，都挑戰著非營利組織的決策核心。從訪談的內容看來，非營利組織商業化要成功，決策核心

大，重點是負責的單位或人對於商業化行為的看法為何，如同前面所述，

是否有時時刻刻將決策與使命互相配合。

参、內部關係

除了管理者的想法會影響商業化行為的決策，內部的聲音往往也會左右著非營利組織如何進行商業化行為。

一剛開始在建設農場時董事會有點意見，覺得荒涼又貧脊的土地種不出東西，不過之後其實從頭到尾都是由董事長在主導，董事會沒什麼參與，因為大家都有工作在身。而餐廳是在招標完，因政府規定要經過董事會同意之後才可以進行這個案子，才第一次告知董事會。 (星三) 平常時候董事長除了要審核各項計畫外，許多活動、募款都是由董事長規劃，其他的員工是處理日常行政事務。(星三)餐廳換了現在這個經理之後，比較能接受董事長的要求，由經理去告訴廚師，現在文化變的比較好，因為廚師與經理都新換過，原先的主任也離職，董事長開始著手營造一個良好的內部文化，現在聘請的人比較能接受董事長的理念並且執行，以前員工互相不喜歡對方。現在餐廳的經理能力不錯，觀念也能配合，雖然只來兩個月，但是餐廳有越來越上軌道，之前的主任不想負責餐廳的業務，都要董事長自己一個人來做，光是人事的問題就是很麻煩。(星七)

每個部門都是獨立部門，都是要自己規劃的，而非上頭指派。每個人都有很多的發揮空間，部門間很平等，是扁平式組織。雖然促進會對於社區大學有權利義務的關係，但是在地位上是平等的，以委託主任來組織行政團隊的方式。每人九、十月就可以開始進行下個年度的規劃。(社五)

組織規模擴大，新的人也陸續進來了，理念以及想法遭到衝擊，會有問題是對於原先的精神是否可以延續下去。也有陸續批評出現，是否變成一個營利的醫院。(屏四)文化的塑造很重要，當環境被營造起來之後，人會被動的去配合環境。因此教會醫院的人員會自己知道該要怎麼做。屏基有一個優點，就是人員都是在地人，不像一些大都市會有外地人士，所以留在原地工作的機會會比較高一點，所以屏基的員工思考的面向會比較深，會想要長久發展。另外屏基還有一個好處的信仰的部份，很多屏基的老員工都是教會出來的，因此在信念上沒有衝突。當然還是會有宗教課程，每週一週三都有小聚會，一個月一次大聚會，幫助員工對於信仰以及醫院宗旨的了解，另外還有各單位內的小型聚會，例如醫生會有醫生自己的查經班，讓他們有比較輕鬆的環境可以彼此進行討論。(屏五)醫院在規章上有規定醫生在進來前幾年有義務到偏遠地區進行支援，除了恆基之外還希望能將服務拓展到台東基督教醫院，建立起醫療的體系。(屏六) 如果是對等單位坐下來討論協調即可，如果是單位間有衝突的話，為了讓醫院運作流程更順暢擁有更好的服務品質，企劃發展室會介入協調工作，不過還是要看事務的性質，如果今天權限不足時就會請雙方單位的主管來進行協調，重點還是在建立流程而非單純解決科與科之間的問題。醫療單位與行政單位的思考模式不一樣，醫療單位認為只要是對的事情為何要墨守規章，希望事情變的簡單處理。但是行政體系認為只要建立起一套好的制度即可方便往後管理。(屏五)

在文檔中不同類型非營利組織商業化行為之研究 (頁 50-63)