管理的程序包括規劃、執行、領導、控制，前面已經討論過前三步驟，
這一節即針對個案如何進行其商業化行為的績效評估來研究。
壹、評估績效的方式
非營利組織的績效評估，看的不是可以賺得多少錢或者是服務過多少 顧客、市佔率有多少來衡量，應該是以案主的滿意程度為主要衡量項目。
而商業化在非營利組織發展中為一新興的領域，如何評估其績效每個單位 的想法皆有不同。
基金會本來就是以照顧這群自閉症者為目的，所以應該以照顧的品質
來衡量這個餐廳的成效，基本上在特殊教育的訓練上基金會是很有經驗，
所以在自閉症者的訓練上是很有把握的，但是餐廳其他部分的經營，就是 外行了。(星八)雖然目前這些活動都是仍然處在虧錢的狀況，但我們的目 的是要讓孩子一面生活一面學習，抱持過著優質生活並且終身學習的夢 想，另外也要與產業結合，並且融進職業訓練，而不是純粹照顧。所以虧 錢就不是太在意，如果未來真的虧太多的話，頂多就是轉型而不會把餐廳 關掉。(星七)
利用行政會議或者平日常態型會議來做評量，提報到課程委員會上，
如果老師這學期沒辦法做到社大的要求的話看下學期是否能夠改變。另外 每年舉辦教學評鑑兩次，一次是教育部另外為教育局評鑑，有多項評鑑指 標，評鑑範圍嚴格，包括課程開設、組織架構、財務、各項議題的操作。
在教學部份，學期末都會進行教學評鑑，以問卷來發放給學員跟老師，不 記名，當場寫完當場收回，會針對這部份由課程專員來匯整送給課程委員 會作審視，如果有老師沒有依照章節去上或者有比較不好的狀況，會在課 程委員會上討論，並且與老師詢問是否此狀況並溝通，如果真的不適任的 話就避免主動邀課，這裡是老師與學生是要相互學習，如果老師對於班級 經營不行的話，下學期開課就自動會招不到學生。(社八)
以宗旨為衡量標準，在做事情的時候與醫院的宗旨和願景做比對，例 如醫院今年的目標是營收成長 5%，當真正達到目標的時候應該是去看，
是否將這 5%的錢用在與宗旨「藉著神的愛與能力，經由醫療等服務，恢 復人的健康」相關的活動上，是否將獲利的錢用在重症病人上或者是社區 及海外醫療。(屏五)企劃發展室對於自己部門內的評估方式是以平衡計分 卡，而醫院本身有發學習護照，主要是希望員工去上一些課程，也要求各
務成長 5%，成本降低 5%，這 10%可以當作風險管理。(屏八)
商業化行為不免還是會與財務績效做連結，一般非營利組織仍然會訂 一個財務的標準作為衡量的方式，像是屏基今年的目標是業務成長 5%，成 本降低 5%，星星兒基金會則是設立一個停損點，一但虧損太多時即應轉換 型態，而社區大學雖然商業化行為單純，會考慮學員人數的多寡來決定是 否開設課程，理應不會造成太多的虧損，但是政府評鑑時財務狀況仍為一 個很重要的項目，可見商業化行為與財務績效無法脫離關係。
不過非營利組織皆認可財務績效非唯一的衡量標準，最重要的是組織 目標的達成度有多少，財務績效只是ㄧ個指標，非營利組織從事商業化行 為最後的目的仍然為藉由活動的本身以及經費的增加來使得組織宗旨得 以發揚光大。
貳、商業化行為與組織目標
然而非營利組織從事商業化行為究竟對於組織使命造成的影響為 何？商業化是否會讓組織資源錯誤配置，最後使得組織目標置移？又或者 商業化行為使得組織目標更能發揮？這之間的爭論仍然不斷的進行著。
目前主打便當業績較有起色，雖然今年改成目前的型態之後生意有比 較好，但都是薄利沒有賺錢，從設立到現在都是處在虧錢的狀況，只是虧 多虧少而已。雖然這些活動都是仍然處在虧錢的狀況，不一定會一直虧損 下去，就如同一般做生意一樣，一剛開始投資很多，包括設備人員的投資，
未必將來投資一定會失敗。而基金會的目的還是在提供照顧，所以不要虧 太多就好了，如果能賺錢更好。(星八)開了餐廳之後發現孩子是很希望跟 外界接觸，很喜歡穿漂亮的制服來服務顧客，而制服也變成這群孩子的一
個約束力，因為要有乾淨的儀態跟經過訓練之後才可以穿上制服，另外像 是我們裡面有一個自閉兒原本在農場裡面工作時一句話都不講，現在在餐 廳前面幫忙賣菜，變得很會講話，因為比較有自信。(星三)
去年花了十幾萬做廣告宣傳，但是經過調查發現因而來就讀的學員沒 有幾個，反倒是經過舊學員口耳相傳才來就讀的佔百分之八十幾。因此唯 有把教育辦好才會招攬更多人來學習，而不是靠媒體。而幾年來學員數目 僅有微幅成長，但今年預計會增加比較多，是因為在宣傳上面有做細微的 評估，針對班級與老師有做經營，在經費上面跟其他相關部門合作，相對 可以讓更多人認識社區大學，並且吸引到更多人認同社區大學進而投入。
另外這學期首次嘗試開設暑期班或者工作坊，還有一些大型組織也與社大 進行合作，例如國軍左營醫院希望藉由社大的力量來幫忙訓練志工，這樣 可以把學習的資源從學校釋放到社區或環境上面，而非被動等待居民來參 與。(社八)
每個醫院都會面臨使命與生存的衝突，此時就要端看主管的智慧為 何，是否拘泥於狹隘的目標或者是看的比較遠。很多事情是要做長遠的評 估，若是知道往後會走不下去那還不如不要做，不然會傷害到那些一同努 力的人。以我們醫院來講，如果事情是應該要做的，不太會去在乎是否虧 損。像急診目前病患數目是佔所有屏東的 1/3，但急診室是賠錢的，因此 主任壓力很大，要維持收支平衡的話要目前數目的兩倍到三倍，根本是不 可能的，其實我們對這個部份是少賠就好，並且要減少多餘的浪費，在管 理上面要更有效率。另外像是海外醫療部份，政府補助的錢僅夠支持人事 費用，而基於工作的使命感，其他的設備與費用會想辦法以募款的方式來 補不足，但是募款不應該是左右是否該做這件事的因素，而是事情的目的
知道該做什麼。像是屏基現在禮拜二與禮拜四夜診停診，其實停診是不太 好的事情，不過如果繼續看診會撐不下去，而會考慮週二週四是這兩天是 病患最少的時候，並且周邊的醫院也有持續提供服務，在如此的情況下才 敢做這樣的決策。而這樣到底好不好有兩極化的反應，其實我們也在觀望 看看實施下去之後的結果如何，看看病患抱怨的程度以及醫院在運作上有 何不順暢的地方。有的醫院是以夜診及周末費用加成，但我們醫院覺得這 樣不好，在這樣情況之下我們選擇可以接受且影響不會太大的方式。(屏 八)
非營利組織以商業方式取得經費時，都難免碰上運作或文化層面的難 題。更可怕的是，商業運作很可能會危及組織的社會使命。(Dees, 1998) Susan Rose-Ackerman(1990:161-162)認為，商業化活動雖可能極大化淨 利益，但可能會與組織目標相衝突，並且扭取員工的態度，商業化活動將 支配其他領域之活動，造成理念與利益間的兩難，進而導致組織目標置 移。從個案的情況可見，非營利組織普遍都存在著生存與使命的互相拉 扯，究竟那把尺該如何衡量，只有處事者自己心裡清楚。可喜的是這群實 務工作者目前都有相同的概念，認同組織目標才是萬宗依歸，唯有組織目 標擺在任何決策之前，非營利組織才有永續發展之可能。