非營利組織以商業方式取得經費時，都難免碰上運作或文化層面的難 題。更可怕的是，商業運作很可能會危及組織的社會使命。(Dees, 1998) Susan Rose-Ackerman(1990:161-162)認為，商業化活動雖可能極大化淨 利益，但可能會與組織目標相衝突，並且扭取員工的態度，商業化活動將 支配其他領域之活動，造成理念與利益間的兩難，進而導致組織目標置 移。從個案的情況可見，非營利組織普遍都存在著生存與使命的互相拉 扯，究竟那把尺該如何衡量，只有處事者自己心裡清楚。可喜的是這群實 務工作者目前都有相同的概念，認同組織目標才是萬宗依歸，唯有組織目 標擺在任何決策之前，非營利組織才有永續發展之可能。
第五節 未來發展與趨勢
在最後通盤得知非營利組織進行商業化活動的模式之後，不免還是想 要了解未來台灣非營利組織商業化行為究竟會如何發展？而這群前線的 工作者對於商業化的趨勢又有何看法？
壹、未來發展計畫
由個案的情況發現，不管目前已經運作的商業化行為的成效如何？非 營利組織都還是有持續規劃下一階段的發展計畫，可見非營利組織商業化 行為有逐漸擴大規模之趨勢，與前人的研究結果不謀而合。
繼生態家園之後，最後一個規劃就是社區家園，目前其實政府已經有 試驗計劃可以讓基金會執行，但整體環境條件不夠，基金會能力也還不 足，家長的觀念也還不夠，所以要等條件都備齊了之後再實施。不過小組 織要變成大組織不能一昧的擴充，需要一步一步站好之後再繼續發展，老 實說星星兒發展算快的了，從八十九年到現在組織發展真的是有點快，也 是有人建議腳步應該放慢，不過一切也是機緣到了，像是生態家園的發展 就是一個例子，已經有再放慢腳步，例如與政府的簽約合作盡量延後。(星 九)
希望在高雄各區成立分校，目前是用分班專員的開課方式來推動。另 外是希望在開課部份，看能否可以收支平衡。還有理監事會在考慮是否成 立財團法人，不過這就是很久以後的計畫了。(社九)
雖然也會有想要成為醫學中心，這樣民眾就不用跑到高雄台南就醫，
但目前有困難，不能要求現有的醫生進行研究工作，因為工作量太大，醫 生人數不足，如果進行研究工作的話就無法好好照顧病人，而屏東其實也 很難找到新的醫生，所以在這點上執行有困難。(屏九)
但是由上述的訪談內容可以發現，雖然非營利組織不斷想要擴張商業 化活動的規模，他們也有看出擴張下的一些隱憂，像是組織成長速度太
快、收支平衡不易、快速擴張可能會導致服務品質不良等。
貳、非營利組織商業化行為之趨勢
依目前的情況發展，非營利組織商業化已經是不可抵擋的趨勢，而實 際在執行的這群實務工作者究竟是如何看待非營利組織從事商業化行 為，勢必會影響到這個領域往後的發展。
非營利組織基本上要靠商業行為賺錢很難，社會福利沒有一家會賺錢 的，像是喜憨兒如果只單靠烘培坊跟餐廳的收入是不夠的，還是要靠募款 來維持，只是可以讓這群孩子生活更人性化，並且可以融入某項產業。(星 十)
事情在於如何去操作，而非是否有盈餘，非營利組織不一定是要苦哈 哈的，幾個國際大型的非營利組織其營收都不錯，但盈餘應該是拿去做更 多想要做的事情，而非跟政府一直不斷的要錢。另外利用與企業的合作可 以把觸角延伸到全球各地角落，與企業之間是各取所需，因此贊成與企業 的合作，只要能對環境有利，更符合大眾的期待之下，而組織的架構跟目 標不要走偏了即可，要做長遠的規劃與永續發展。(社十)
非營利單位都應該要去思考如果沒有錢了要如何推動下去，各單位主 管要有這方面的意識。其次的問題是人才，一個具有使命感的人才可以繼 續推動這些活動，使命對方向對再來就是人才部分，是非營利組織運作上 的重點。(屏十)
基本上大家還是對於商業化行為持著肯定的態度，認為商業化只是一
種手段，不一定會與組織任務及目標相衝突，最主要還是看管理者的想法 與作法為何，而台灣非營利組織經費不穩定是既定的事實，非營利機構都 應該具有憂患意識，畢竟沒有了錢很多事情都無法推動，應該要及早做長 遠的規劃得以永續發展。
另外人才問題也是一大隱憂，空有使命與經費但是沒有專業的人才還 是會使得組織資源錯誤配置，加速組織的衰敗。
第五章 結論與建議 第一節 研究結論
由上述的分析內容可以歸納出以下幾方面的結論：
一、商業化動機
除了增加經費來源為顯而易見的動機之外，國內非營利組織從事商業 化行為之動機還包括提供案主更完善的服務、管理者對於組織發展的規 劃、以及政府政策的驅動。而不同類型的非營利組織受到各種因素影響的 程度會有所差別，通常政府政策是影響國內每個非營利組織的重要因素。
二、商業化類型
依本次個案來說，一般社會福利機構以及教育學術機構所提供的商業 化活動以Larry 所提出的分類方式來說，除了某些的社福機構有進行庇護 性工廠等輔導方案，屬於案主企業之外，大部分可被歸類為商業企業，也 就是進行與組織使命相關的商業化行為。而醫療體系這類專業型組織即以 提供職員的專業能力來進行商業化行為，依 Skloot 的分類為「職員和受 益者的資源」商業運作方式。
三、商業化運作模式
就規劃來看，會與組織規模相關，越大型的組織越會有專職的部門進 行商業化行為之規劃，而社會福利機構似乎在這方面發展的速度慢於醫療 組織，專業管理能力越強的組織，商業化帶來的效益才會越高。決策核心的想 法與做法對其影響很大，因為非營利機構是以使命為導向的組織型態，因 此領導者造成的影響相對一般企業來說還來的大，非營利組織商業化要成 功，決策核心要具有一定的智慧以及管理的知識。
員工的能力以及是否能認同組織的目標以及商業化行為的運作方式
也是會左右成敗的重要關鍵，充分的溝通以及有相同的信仰會比較容易使 員工有凝聚力。在具備商業經營能力的同時也要管理組織文化。經理人先 具備有商務的訓練，其次組織需要能了解、能執行新任務的員工，接著與 重要的利害關係人溝通，最後在推動商業化活動前先諮詢法務與稅務專 家。(Dees，1998)
至於影響商業化的外部因素通常以政府政策制定帶給非營利組織的 衝擊最大，競爭的強度也會影響到商業化運作，由個案的情況來看非營利 組織目前仍舊偏向被動的因應，如果能採取主動參與政策制定或者是與其 他組織共同合作會來的比較好。
最後從事商業化行為時非營利組織普遍遇到的問題是找不到合適的 人才，人才包括具有專業能力的人才，以及具備管理能力的人才，另外還 會遭遇的問題有收入不穩定，理念傳達不易，大眾認為非營利組織不應從 事營利行為等。遇到了困難，組織會如何應對？小型且沒有專業管理人才 的組織，通常只能一直不斷在錯誤中嘗試，而大型的組織則會偏向另外成 立一個負責單位(例如屏東基督教醫院的企劃發展室)，專職規劃活動以及 對內聯絡對外宣傳。
四、績效評估
商業化不免還是會跟財務績效牽扯在一起，一般組織會制定某一項水 準，例如業務成長 5%。不過其實商業活動不一定要賺錢才算有收穫，商業 活動可以減少對捐款的依賴，提供更可靠、更多樣的經費來源，而另一方 面的優點則是引進市場的紀律，可以提高服務品質，使得組織的成果與效 率隨之提升。(Dees，1998)
五、未來發展
實務工作者基本上都認同非營利組織商業化已經是不可抵擋的一股
趨勢，本研究個案也都有持續規劃下一階段的發展計畫，可見非營利組織
第三節 研究建議
根據第四章的分析，目前非營利組織從事商業化行為仍遭遇到一些困 難與衝突，以下幾點建議可供國內非營利組織往後在此領域中運作時的參 考方向：
一、建立專責化部門或專業人才：人才往往都是非營利組織一個最大的隱 憂，專業的人才難尋，員工的流動率又偏高，如此一來不僅對於商業 化行為甚至是組織運作上都有問題。而商業化並非組織原本就擅長的 業務，因此更需要能人之士進來協助幫忙。
二、主動因應政府政策變化：非營利組織經常因為政府政策改變的關係而 造成組織運作上的衝擊，如同屏東基督教醫院以往的態度一樣，國內 大多非營利組織對於政府政策的制定是採取被動的態度，每次都在政 策擬定之後才來慌張的因應。
三、拋棄固有思考模式，向成功的組織學習合作：許多管理者心中仍是認 為非營利組織從事商業化行為能替組織帶來的效益不多，但實際上是 因為很多對於商業化的迷思沒有剔除，商業化是一種手段、方法，要 看管理者是否能夠妥善運用，商業化不是一定要自己埋頭辛苦經營，
可以藉由與成功的組織相互合作學習來達到綜效，這裡的成功組織除 了意指在同領域中商業化較為成功的非營利組織外，其實也可以跟企
可以藉由與成功的組織相互合作學習來達到綜效，這裡的成功組織除 了意指在同領域中商業化較為成功的非營利組織外，其實也可以跟企