商業模式建立的基礎不外乎可統合人、事、物及金流四者之間的相對應關係。
Osterwalder & Pigneur 在 2010 年提出，商業功能的四大主要領域為顧客(customer)、
產品服務(offer)、基礎建設(infrastructure)及財務能力(financial viability)，並從這四大 主要領域中衍生出商業模式架構的九大區塊，進一步透過這九大區塊來分析或規劃 企業營運與獲利的邏輯。九大區塊分別是：價值主張、關鍵資源、關鍵活動、關鍵 夥伴、目標客群、通路、顧客關係、收益流以及成本結構，如圖 2-3 所示。
【圖 2-3】商業模式九大區塊
資料來源：Osterwalder and Pigneur (2010)
研究者根據上述理論，為便於更清楚了解及操作，試著再將九大區塊理論分類 並試著從實際操作經驗中，尋找其個別因果關係的順序及連結，分別如下所述：
一、價值主張(Value Proposition, VP)
在商業模式圖中，以價值主張來呈現。簡單來說，就是幫助目標客群解決棘手 的問題，在解決的過程中，就能發現應該是以最具經濟價值的產品來提供目標客群，
因為客戶要的不僅僅是產品而已，而是「產品背後」所提供的問題解決方案或是創 造出來的價值。當產品是以物超所值的方式呈現時，就更容易被市場所接受，更容 易在市場流通。透過商品滿足顧客的想要與需要，即能創造出全新的價值主張為企 業的營運帶來營收與獲利。
因此，企業的產品或服務，對特定目標顧客群所能提供的價值，及如何滿足顧 客需求，並解決顧客問題即為「顧客價值」。顧客價值包括有技術、情境、互助、
與情感等方面因素，如圖 2-4 所示。
【圖 2-4】顧客價值因素 資料來源：本研究整理
顧客價 值主張
技術 價值
情境 價值
互助 價值 情感
價值
消費者之所以願意付錢消費，主要是因為產品或服務能夠為他們提供一種或更 多的價值。因此，必須要能夠為消費者提供哪些具顧客需求的功能才是基本價值，
可能的價值包含：(1)技術價值：稀有技術性的服務且難以取代的技術；(2)互助價值：
核心技術性的價值，讓 B2B 之間，產生一種互助價值；(3)情感價值：透過互助價值 讓客戶能夠產生依賴性，技術與互助結合情感密不可分；(4)情境價值：是針對因應 每個企業特殊情況所推出的客製化服務。
二、目標客群 (Customer Segment, CS)
目標客群指的是一個企業或組織所要服務的一個或數個顧客群。首先，需先釐 清我們為誰創造價值？ 誰是我們最重要的顧客？目標客層有各種不同的型態，像 是大眾市場、利基市場、區隔化市場、多元化市場等，把這些顧客群分離出來，成 為單獨一個客層的要件之後，進行分析。
目標客群它是透過設定，被企業選定為目標去接觸或服務的個人或是組織團體。
企業在不同群體的顧客當中，並在十分了解特定客戶需求為前提下，審慎選擇目標 客群，做不同服務區隔，才能精心設計出商業模式。各種目標客群的特性如表 2-3 所 示。
【表 2-3】市場目標客層分類
目標客層 說明 特性
利基市場 只針對特定客群 呈現專業、B2B，客製化 大眾市場 所有消費者及一般客群 大多為消費性產品 多元化市場 不同產品及不同客群 多樣性
區隔化市場 類似商品服務不同客群 市場可自由切割
多邊平台市場 利用產品連結不同客群 客群間建立互相依賴關係 資料來源：本研究整理
客戶是每一個商業模式的核心，沒有客戶則其商業模式將無法有效運轉而帶來 收入，企業就無法長久存活。因此企業在作目標客群分析時，必須更深入且有系統 的分析鎖定的目標客群，真正了解其所需的價值。
三、通路(Channels)
通路主要是指企業如何與目標客層接觸、溝通，並清楚有效傳達其價值主張的 方式。通路是指企業如何和顧客完整溝通的方式。簡單說，即是客戶希望透過何種 方式與其接觸？應該如何接觸他們？通路該如何整合？哪些通路最有效果？通路選 擇是否有對應客戶需求？
通路可以是自有通路、或透過別人建構的通路運作，自有通路的挑戰在於初期 經營成本高，需較久時間的累積，但只要跨過經濟規模門檻，它的維護與交易成本 往往是最低的，而透過別人通路與消費者的接觸，雖然需要付費(商品上架費、手續 費或廣告促銷費等的收費名目)，但是可以快速且大量的與消費者接觸。然而付費通 路畢竟是控制在別人的手上，長期運作需有成本考量，所以通路策略長期而言仍以 建構自己通路為最佳方式。整體而言，通路是在與目標顧客接觸，主要在傳遞其價 值主張，進而使顧客選購企業的服務或購買產品，再提供相關配送與售後服務給目 標客戶的流程，如圖 2-5 所示。
【圖 2-5】通路傳遞功能圖 資料來源：本研究整理
四、顧客關係(Customer Relationships, CR)
顧客關係反映了一家公司與特定目標客群所建立起來的關係型態。在顧客關係 中非常重要兩個參考值是：(1)與顧客發生關係(交易)的頻率；(2)用甚麼管道與顧客 發生關係。企業跟每個目標客層都要建立並維繫不同的顧客關係，而驅動顧客關係 的主要動機與目標就是在獲得顧客、維繫顧客、提高營業額，如下圖 2-6 所示。
【圖 2-6】驅動顧客關係三階段目標 資料來源：Osterwalder & Pigneur (2010)
而在與顧客互動間，其內在本質更是如何與顧客建立忠誠度、滿意度、指名度、
偏好度及好感度等為主要目的，普遍的關係形態又可分為如表 2-4 所示。
【表 2-4】顧客關係類型
顧客關係類型 概述
個人協助
(personal assistance)
例如電話客服，由專人協助引導完成。
個人專屬服務
(dedicated personal assistance)
特定專人的特別專項協助處理。
自助服務 (self-service) 由客戶自行依照方式完成服務 自動服務
(automated services)
根據顧客提供的資料，提供不同內容的服務。
社群 (communities) 藉由線上社群軟體解決客戶問題，並維持及 探索顧客需求。
共同創造的價值關係 (co-creation)
由客戶提供的需求和企業共同建立的關係。
資料來源：Osterwalder & Pigneur (2010)
五、關鍵資源(Key Resources, KR)
關鍵資源乃是指提供及傳遞前述的各項元素所需要的資源就是關鍵資源。在所
【表 2-5】關鍵資源類型
資源類型 資源項目
實體資產 (Physical assets)
生產設施、不動產、汽車、機器、系統、原物料、
通路等。
人力資源
(Human Resources)
教育、知識、技能、態度、行為、人際關係、組 織文化，在知識密集或高度創意的產業中人力資 源更顯重要
智慧財產
(Intellectual Property)
包含品牌、專有知識、專利、版權、客戶資料庫 或合作關係等。
金融資產 (Financial assets)
現金、信貸額度、股權、有價證券與投資、應收 帳款等
資料來源：Osterwalder & Pigneur (2010)
簡單來說，完成商業模式需要甚麼資源來支持，或企業擁有何種資源可以使商 業模式運作更成功？其經營團隊的成員與實體便是很重要的關鍵資源。而可運用的 人力資源與智慧核心及所掌握的技術資源等，尤其是金融資金的運作，都是使商業 模式順利運作或提高運作績效的關鍵資源。企業除了可從以上四項資源中分析出自 有資源狀況，還可從主要合作夥伴中獲得，甚至租用關鍵資源也不無可能。
六、關鍵活動(Key Activities, KA)
「運用關鍵資源所要執行的一些活動，就是關鍵活動。」 關鍵活動目的在於透
滿意的、是認同產品能解決他的問題的。
七、關鍵合作夥伴(Key Partnerships, KP)
要讓一個商業模式順利運作，所需要的供應商及策略聯盟的相關夥伴等均稱作 關鍵合作夥伴。企業為有效運轉其商業模式，會基於多種不同的原因去建立不同的 合作關係而產生其關鍵合作夥伴。在這裡必須關心釐清的是這些關鍵合作夥伴提供 資源的重要性，維持關係的時間長短性，與其談判能力的掌握度。而建立關鍵合作 夥伴最重要的目的則是在於：(1)藉由其關鍵夥伴來優化其商業模式與加大經濟的規 模；(2)降低營運風險與不確定性；(3)獲取更多的資源與業務。
可將關鍵夥伴分為四大類：
1. 非競爭對手間的策略聯盟 ：企業在與非競爭者之間的策略聯盟。
2. 合資企業：企業為開發新產品或拓展新業務而建構的合資關係。
3. 競合聯盟：企業在與競爭者之間的戰略合作關係。
4. 買方與賣方關係：企業為確保更可靠的買方與供應商之間的關係。
有些活動需要借重外部資源，而有些資源是由組織外取得。一家公司無法擁有 一切資源，或執行所有活動，因此建立最適化與規模經濟的夥伴關係，主要是讓商 業模式降低成本，或是降低風險與不確定性，或是取得特定資源。
八、收益流(Revenue Streams, RS)
成功地將價值主張提供給客戶後，就會取得收益流。收益流指的是：一家公司 從每個客層所產生的營收。如果顧客是商業模式的心臟，那麼收益流就是動脈了。
收益流需清楚每個客層真正願意付錢買的是？什麼價值？如果能夠成功回答這個問
題，公司就可以從每個客層賺到至少一個收益流，其中包括產品銷售、廣告、授權 費、使用費、租賃費、仲介費或會員費等，不同收費類型如圖 2-7 所示。
【圖 2-7】收費方式
資料來源：Osterwalder & Pigneur (2010)
而企業如何從對顧客所提供的價值主張中獲得營收。甚麼樣的價值會讓客戶願 意花錢購買？用哪種方式怎麼付錢？這樣的價值收益所占重要性如何？因此這裡須 了解產生利潤的方法可能有哪些？都是企業需要關心的議題。
收入來源是支持企業永續發展的動力來源。因此企業必須思考其所提供的產品 或服務是否能讓客戶付費？客戶付費是需要甚麼樣的產品或服務？客戶是如何或者 希望如何付費的？每一種收入來源科目占多少？總收入的比例是多少？這些都是在 商業模式中重要且須持續性不斷反覆思考的問題，設法努力讓收入流穩定且持續的 收益才是企業經營最重要的使命。此外，收益流還仍須考量固定的定價策略和動態 的定價策略才能符合經營成效，如下表 2-6 說明。