碩士論文
紡紗機械組裝產業的商業模式-以 T 公司為例
The Business Model of Spinning Machine Assembly
Industry – The Case of T Company
研究生：林奕迪 撰
指導教授：楊書成 博士
丁一賢 博士
中華民國一百零七年六月
指導教授：楊書成 博士 丁一賢 博士 國立高雄大學資訊管理學系 學生：林奕迪 國立高雄大學國際高階經營管理碩士在職專班 摘要 隨著國內紡紗廠進入飽和階段，廠商紛紛遷移海外，造成國內生產機台運轉數 逐年降低，使得紡紗機械廠商面臨到生存危機。如何面對市場的變遷，並跳脫以往 僅限於台灣紡紗廠商通路的格局，展現核心價值並且在於全世界紡紗產業占有一席 之地，乃是紡紗機械廠商面臨的最大挑戰。 商業模式(Business Model)是一個被學術界及實務界廣為接受的商業分析工具， 可以協助企業從系統性層面及全面性營運流程的觀點，檢視內部的營運及外部的市 場狀況。傳統產業能透過商業模式的檢驗，針對現有的營運現況進行改善，並符合 企業不定時自檢視的需求，以尋求變革的機會。
本研究依紡織機械組裝產業市場發展現況為背景，以 Osterwalder and Pigneur (2010)所主張商業模式畫布(Business Model Canvas)的九大區塊為基礎，進行文獻整 理並分析個案 T 公司現有之商業模式架構，並根據分析結果提出未來的營運方向建 議。本研究認為，T 公司必須因應時代變遷而針對通路發展佈局來拓廣關鍵夥伴， 並逐步強化核心價值來提升營運績效。
Industry – The Case of T Company
Advisor: Professor Shu-Chen Yang, Ph.D. & I-Hsien Ting, Ph.D. Department of Information Management
National University of Kaohsiung Student: LIN YI-TI
International Executive Master of Business Administration, National University of Kaohsiung
ABSTRACT
Due to domestic spinning enters saturation stage, manufacturers have migrated overseas and the number of domestic production machines have reduced year by year. This trend leads to that spinning machinery manufacturers face a crisis of survival. It is the biggest challenge faced by spinning machinery assembly contractor for how to face the market changes and get rid of the pattern that was previously limited to Taiwan’s textile manufacturers to show core value and get an important role in the world’s spinning industry,
Business Model is a business analysis tool widely accepted by academia and practice, it can help enterprises review internal operations and external market conditions from the viewpoint of systemic and comprehensive level of business processes. Traditional industries can improve their current operational status through the inspection of business models, and meet the needs of companies from time to time self-inspection, in order to seek opportunities for change.
This study is based on the development of the textile machinery assembly industry market and employ the nine blocks of Business Model Canvas proposed by Osterwalder and Pigneur (2010) to review literature and analyze T company’s existing business model. Based on the analysis results, this study proposes future operational suggestions. This study believes that, T companies must respond timely to changes and cooperate with more key partners for expanding channel, and gradually strengthen the core value to enhance operating performance.
Keywords: Spinning Factory, Spinning Assembly Machinery Contractor, Business Model
回想起在越南求學的期間，上課的週末，我騎機車一個半小時到上課地點，這點在越 南實屬是相當不易，然而我在找指導教授期間路上也是相當不易，而書成老師就像一盞明 燈一樣出現在我面前，我非常的感激我的指導教授楊書成，書成老師教我的不只是課業上 的專業知識，更重要是做人處事的道理，如果沒有書成老師的指導，我恐怕很難自己完成 論文，然而想起第一次與高雄大學的接觸是在越南招生說明會，晚宴後，我的錢包不見了， 事以境遷，沒想到楊書成老師偶然再一次聚會提出來這件事情，並說打從那一天事件開始 奠定我們倆之間師生的緣份，書成老師心裡就有意願往後要是有機會可以好好的教導我， 於是乎我們師生之間的情感往後開始就開始建立起來。 此外我要感謝我的家人，沒有家人支持我讓我有這個機會就讀高雄大學，可能不會有 這個機會寫下致謝辭了，謝謝家人們一路支持讓我沒有後顧之憂，專心求學，順利畢業。 僅此本篇論文獻給曾經在我求學期間幫助我所有的人。 林奕迪 謹誌於國立高雄大學 民國一百零七年六月
摘要 ... I ABSTRACT ... II 致謝辭 ... III 目錄 ... IV 表目錄 ... VI 圖目錄 ...VII 第壹章 緒論 ... 1 第一節 研究背景與動機 ... 1 第二節 研究目的 ... 3 第三節 研究流程 ... 4 第貳章 文獻探討 ... 6 第一節 紡紗產業簡介 ... 6 第二節 商業模式 ... 9 第三節 商業模式九大區塊 ...12 第四節 商業模式相關研究 ...23 第參章 研究方法 ...28 第一節 研究架構 ...28 第二節 研究方法 ...28 第三節 T 公司簡介與訪談大綱 ...31 第四章 資料分析與結果 ...35
第二節 內部營運活動 ...38 第三節 外部市場 ...41 第四節 財務效益 ...44 第五章 討論與建議 ...46 第一節 分析結果彙總 ...47 第二節 未來營運方向建議與實務意涵 ...50 第三節 研究限制 ...55 參考文獻 ...56
表目錄
【表 1-1】台灣紡織工業產值 營運家數及受僱人數 ... 1 【表 2-1】商業模式演進 ... 9 【表 2-2】商業模式的定義 ... 11 【表 2-3】市場目標客層分類 ...14 【表 2-4】顧客關係類型 ...17 【表 2-5】關鍵資源類型 ...18 【表 2-6】定價與價格變數 ...21 【表 3-1】受訪者資料 ...33圖目錄
【圖 1-1】近五年以來紡織機械裝置以及運轉變動趨勢………..……..2 【圖 1-2】研究流程圖………...……..5 【圖 2-1】紡紗製程圖……….……...7 【圖 2-2】商業邏輯層次……….….10 【圖 2-3】商業模式九大區塊………..……12 【圖 2-4】顧客價值因素………..13 【圖 2-5】通路傳遞功能圖………..……16 【圖 2-6】驅動顧客關係三階段目標………..16 【圖 2-7】收費方式………..………20 【圖 2-8】商業模式九大要素圖………..22 【圖 2-9】數位有線電視服務公司之商業模式九大要素現況………..24 【圖 2-10】環境監測儀器設備代理商之商業模式九大要素現況……..………..25 【圖 2-11】建議個案公司調整後之創新商業模式………..………..26 【圖 2-12】傳統物流與智能物流之綜合分析………..……..27 【圖 3-1】訪談大綱………..34 【圖 5-1】T 公司商業模式九大要素現況……….….46 【圖 5-2】建議 T 公司商業模式九大要素……….54第壹章 緒論
第一節 研究背景與動機
自 1950 年代起，臺灣紡織工業歷經 60 餘年之發展與成長，在國際市場廣大 的需求帶動下，業者不斷積極研發新產品及更新生產設備拓展國際市場，使得紡織 工業成為臺灣產業結構中最完整之生產體系，臺灣紡織品已然成為世界機能性紡織 品消費市場主要原料供應來源之一。 台灣以上中游紡織業為主力，下游業者因需充裕勞動力，多散布海外，並扮演 上中游產業發展之驅動力角色。依據紡拓會(2017)的統計資料顯示，2016 年台灣紡 織工廠共計約 4,361 家，從業人員估計 142,821 人，總產值為新台幣 3,852 億元； 其中紡織業產值為 3,633 億元，占整體紡織產業產值比重為 94.3%，而成衣業產值 為 218 億元，占整體紡織產業產值比重 5.7%。由於近兩年石油價格驟降與市場需 求減緩，尤其是在 2016 年時，全球景氣不佳且黑天鵝的出現，使得紡織產業員工 人均產值由新台幣 303 萬元小幅衰退至 270 萬元 (如表 1-1 所示)。 【表 1-1】台灣紡織工業產值 營運家數及受僱人數 項目 2005 2012 2016 2005 2012 2016 2005 2012 2016 產值新台幣（億元） 營運中家數（家） 受雇員工數（人） 紡織業 4,526 4,456 3,633 3,614 3,134 3,205 125,378 109,890 110,821 成衣業 462 272 218 1,244 1,119 1,156 39,228 31,271 32,000 總計 4,989 4,728 3,852 4,858 4,253 4,361 164,606 141,161 142,821 資料來源：紡拓會(2017)短纖紡紗業是我國紡織產業鏈重要的一環，在過去台灣紡織業全盛時期扮演重 要角色。然而，近幾年來我國紡紗業受到全球紡織業的競爭激烈壓力以及產業外移 的影響，生產設備及實際運縮減，進而影響到紡織機械組裝產業的營業表現(如圖 1-1 所示)。 【圖 1-1】近五年以來紡織機械裝置以及運轉變動趨勢 資料來源：紡紗工業同業公會(2017) 一個紡紗廠的產線建立是最重要的開始。紡紗廠為了增加建廠效率，通常會委 外給承包機械組裝商來增加組裝機台的速度，以及提升機台的組裝品質一致性，間 接縮短組裝時間，一來降低建廠成本，二來則可以提早讓生產進入營運模式上軌道。 此外，組裝機械的廠商亦在機械運作準確度上扮演著很重要的角色，主要是因為他 們能提供牽伸裝置組裝與專業性校正的服務，可以落實組裝機械的正確程度，也是 正是因為這樣的技術因素，紡紗廠才會將機械組裝的工作委外給外面廠商。
為了提高效率，承包組裝機械廠商不但需要縮短組裝機械時間，但與原廠技師 溝通與配合協調亦會影響整個工程的準確性跟時間性。一旦產生看法上的差異，原 廠技師會捍衛自身公司的產品品質而堅持產品沒問題，但是承包商又需要依據紡紗 廠商的指示一一落實每個重要核心零件的檢測，常常因此而增加組裝的時間與耗費 成本。 紡織產業漸漸走入飽和階段，已經脫離黃金建廠時期，再加上市場競爭因素造 成紡紗廠逐漸減少，造成組裝工程量減少，承包組裝機械廠商也因此面臨到生存上 的困難。然而，對紡紗業者而言，承包組裝機械廠商乃是其是否能順利及有效率運 作的重要關鍵，倘若承包組裝機械廠商因為生計壓力而面臨倒閉，紡紗廠恐怕也會 付出相當的代價。有鑑於此，承包組裝機械廠商在面對市場環境轉換的壓力下，必 須要進行經營方針的轉換，因此探討其商業模式並研擬可能的改變方式有其必要性。
第二節 研究目的
根據陳渝璇(2014)的研究，傳統產業以傳統的商業模式運作已無法滿足外在環 境變遷的需求。Drucker (1994)認為，每一個組織皆有其經營理論，有些可以支撐企 業延續，但有些經營理論並不適用每一段時期，最終因不合時宜而變成無效，而在 於日益變遷的企業環境下，企業商業模式必須保持與時俱進，才得以永續經營。 有鑑於上述之研究背景與動機，本研究希望透過與 T 公司主管的實際訪談，並 以商業模式中的各個元素為依據進行分析，瞭解 T 公司經營策略之優劣處，進而提 出未來可能創造競爭優勢的營運策略供 T 公司參考。本研究目的如下： 1. 以商業模式為基礎，對個案公司的現況進行分析，以便了解其價值主張、內部資源、外部市場及財務表現。 2. 依據所分析的結果，提出個案公司未來適合且可行性較高創新商業模式與營運 策略建議，以便提升其競爭優勢。
第三節 研究流程
本研究先確定研究主題範圍、背景、目的，並擬定研究問題，接著進行相關文 獻的蒐集與整理，並建立研究架構以及進行量表與問卷的設計，透過問卷的發放及 回收以便收集資料，以進行相關的統計分析，最後進行結論與建議。本研究之研究 程序如圖 1-2 所示：【圖 1-2】 研究流程圖 資料來源：本研究整理
研究動機與主題確立
文獻探討與整理
建立研究架構
深度半結構訪談
資料整理分析
結論
第貳章 文獻探討
本章第一節先簡介紡紗機械組裝產業的現況與目前所遇到的困難，第二節開始 探討研究主要概念的定義與過去的相關研究。第一節 紡紗產業簡介
一、紡紗產業特性
根據勞動部(2016)的資料顯示，紡織產業鏈上游為石化原料，經製造成尼龍纖 維、聚酯纖維、嫘縈纖維、碳纖維等人纖產品後紡成紗線，而紡紗廠大致可分為天 然纖維與人造纖維。天然纖維又稱短纖，因受到原物料本身的限制所以長度較短， 主要包括棉、羊毛與蠶絲，其中又以棉的產量為最多。其次，紡紗是指將人造纖維 及天然纖維按特定比例，紡造出一條條織線或棉紗的過程。紗是由一束束的纖維集 合而成，為紡織品最基本的原料，紡紗廠可分為棉毛紡紗廠及化纖廠二種。在棉毛 紡紗廠中，天然纖維主要會經歷清花、梳棉、精紡、合股、加捻及導筒等七道程序 而製成紗線，然後經過織造成布匹，再經漂白、染色、印花、塗佈、整理等染整程 序，裁製縫合為成衣製品或其他相關紡織商品。二、紡紗廠生產機台介紹
紡紗廠生產機台的主要功能如下(中華徵信所，2011)： 1. 清花：包含了以下兩個步驟：(1)開棉(Blowing or Opening）+清棉(Cleaning or Picking)：堆高機將棉包運至清花機(抓棉機)旁，以斧頭開包鬆壓，使之形成膨鬆狀態的棉花，由清花機吸入後將雜質及不純物去除；(2)混棉 (Mixing or Blending)：依經濟配或品質配的概念將不同產地的棉花按順序擺好讓清花機吸 入至混棉箱將數種原棉充分混合。 2. 梳棉(Carding)：混棉後送至梳棉機，將原棉纖維一根根地梳櫛分離，並除去其中 的雜物及棉結，使纖維概略平行整齊做成棉條，稱為生條(sliver)。 3. 精梳(Combing)(含條併卷)：將生條中夾帶的短纖維、棉結及雜質去除，儘量使 其保留長度整齊均勻的優良纖維，並使各纖維平行排列，有規則而整齊地合併， 以增加棉紗的強力。 4. 併條(Drawing)：併合 6-8 根生條藉羅拉加以牽伸(增加平行度)及併合(增加均勻 度)，重複進行 3 次以製成粗細均質的棉條，稱為熟條。 5. 粗紗(Roving)：將熟條施以適當地牽伸和微小的撚度，使之形成給細紗機所需的 粗紗形式，由於熟條太粗，不能直接入細紗機精紡，因此先進行粗紡。 6. 精紡(Spinning)：將粗紗牽伸、加撚至所要的細度(即支數)及強度。 7. 筒子(Winding)：將細紗管紗直接倒捲於木管或紙管上，以提高品質及整經絡緯 工作效率，然後包裝。 紡紗製程如圖 2-1 所示。 【圖 2-1】紡紗製程圖 資料來源：黃善教(1987)
三、紡織機械組裝工程
紡紗工業同業公會(2014)指出，短纖維紡紗業是我國紡織產業鏈重要的一環，在 過去台灣紡織業全盛時期扮演重要角色，紡紗廠機械組裝工程其中又以精紡機的牽 伸裝置地安裝與修理為高技術工程，於是這一個組裝機械工程會發包給外面專業組 裝機械公司來做承接。成之約(2005)的研究提到，有關專業性組裝技能訓練與工程 效率提昇之關聯，商品、資本與人力資源的自由移動勢必會影響到未來勞動人力市 場的穩定。因此，企業的技能與適應市場能力必須不斷地提升，尤其在組裝機械技 術不斷地進步、紡織機器設備不斷地更新，不斷地學習和提升技能是企業與產業發 展的重要地基。四、精紡機的牽伸裝置地安裝與修理
根據行政院勞工委員會(2006)的資料顯示，紡紗機械修(環定式精紡)技術士技能 檢定規範中，在精紡機修理牽伸裝置科目當中如下： 1. 能正確判斷牽伸裝置的故障及機件損壞程度。 2. 能正確使用工具拆裝牽伸裝置的各個配件。 3. 能正確使用工具校正彎曲的羅拉。 4. 能瞭解彎曲羅拉對品質、紡調的影響。 5. 能瞭解牽伸原理及其相關理論。 6. 能瞭解牽伸裝置的結構。第二節 商業模式
商業模式(Business Model)這個名詞由 Bellman et al., (1957)的研究所提出，但直 到 90 年代才開始被廣泛使用和傳播。本節先闡述商業模式的演進、定義再進而探討 商業模式之架構。
一、商業模式的演進
過去二十年間，商業模式的相關議題受到許多研究人員的青睞，不同的研究也 從不同的角度詮釋商業模式的概念，也形成了商業模式概念的演進，如表 2-1 所示。 【表 2-1】商業模式演進 演進綱要 研究成果 文獻作者 定義及界定商業模式 定義、分類 Timmers(1998) Rappa(2001) 列舉商業模式構成要件 列出構成關鍵清單Linder & Cantrell(2000) Applegate (2000) Magretta (2002) Amit & Zott (2011)
描述商業模式要素 將構成轉化為基礎要素
Hamel (2000)
Weill & Vitale (2001) Afuah & Tucci (2001; 2003)
商業模式要素建立模型 完善模式和理論 Gordijn (2002)
Osterwalder & Pigneur (2002) 資料來源：本研究整理 李信興(2008)於系統性商業模式之觀念架構中分析，商業模式基本價值在於實 現客戶價值最大化，透過系統運作，將企業運行的內外各要素整合，形成一個完整 的高效率的具有獨特核心競爭力的運行模式。因此，商業模式是指「將企業的策略 轉換為某種獲利邏輯的藍圖」。基本上，策略、商業模式與商業流程三者分別位於 不同層次，它描述公司所能為客戶提供的價值以及公司內部結構、合作夥伴網路和
關係資本(relationship capital)等，藉以實現這一價值並產生可持續盈利收入的要素， 如圖 2-2 所示。
【圖 2-2】商業邏輯層次
資料來源：Osterwalder & Pigneur (2002)
二、商業模式定義
商業模式主要是闡述一個企業創造、傳遞與獲取價值的原理。所謂商業模式， 就是描述一個組織如何創造、傳遞及獲取價值的手段與方法。企業經營的核心是市 場價值的實現，必須藉助商業模式進行價值創造、價值營銷和價值提供，從而實現 企業價值最大化(Osterwalder & Pigneur, 2010)。
描述商業模式的最佳方法，就是透過九個構成要素用來顯示一個公司如何賺錢 的方法，這九個構成要素涵蓋了一個企業的四大主要領域：顧客服務、價值主張、 關鍵活動、以及財務健全程度。商業模式就像一張藍圖，使得策略可以在組織化的 結構、系統中順利實行。
綜合整理文獻資料中有關於商業模式的定義，如表 2-2 所示。 【表 2-2】商業模式的定義 年份 學者 定義 2000 Hamel 商業模式指企業以特定的方式結合資產、流程與能力支援 某特定策略，供給顧客利益，創造企業利潤。 2001 Rappa 認為商業模式是一套可以維持一家公司生存下去的商業經 營方法，也就是獲利的方法，商業模式說明一家公司如何 賺錢。 2002 Chesbrough & Rosebloom 商業模式是技術與經濟價值的實現加以結合的一套邏輯。 2003 Afuah&Tucci 認為商業模式是一家公司用來建立並使用資源，以提供比 其競爭對手更好的價值給顧客，並藉此賺取利潤的方法。 2004 Afuah 商業模式是一系列被執行的活動，該如何執行、何時執行， 才能進一步提供顧客價值並創造公司獲利。 2004 劉常勇 商業模式是一種投入各項資源，轉換成顧客價值與利潤為 產出的經營方式。 2008 Johnson et al. 商業模式是整合顧客價值主張、利潤公式、關鍵資源與流 程來為企業創造價值的方法。 2008 張忠謀 商業模式定義為公司處理與客戶和供應商事物的方式。 2009 Applegate 認為商業模式是企業管理者制定該訴求何種商業機會、營 運方式、如何聘任員工以及如何遞送價值給所有企業利害 關係人決策的基礎，且對新創事業而言，商業模式則是一 種預測工具，用以架構出其商業計畫的發展範疇並預估其 可能之未來財務營利回收程度。 2010 Johnson 商業模式是一家企業為顧客和公司創造和提供價值的方 法。 2010 Casadesus-Masanell & Ricart 商業模式陳述足以支持一項顧客價值主張的有效性的邏輯 及資料收入結構、以及傳遞這項價值所需的成本結構。 資料來源：本研究整理
第三節 商業模式九大區塊
商業模式建立的基礎不外乎可統合人、事、物及金流四者之間的相對應關係。 Osterwalder & Pigneur 在 2010 年提出，商業功能的四大主要領域為顧客(customer)、 產品服務(offer)、基礎建設(infrastructure)及財務能力(financial viability)，並從這四大 主要領域中衍生出商業模式架構的九大區塊，進一步透過這九大區塊來分析或規劃 企業營運與獲利的邏輯。九大區塊分別是：價值主張、關鍵資源、關鍵活動、關鍵 夥伴、目標客群、通路、顧客關係、收益流以及成本結構，如圖 2-3 所示。
【圖 2-3】商業模式九大區塊
資料來源：Osterwalder and Pigneur (2010)
研究者根據上述理論，為便於更清楚了解及操作，試著再將九大區塊理論分類 並試著從實際操作經驗中，尋找其個別因果關係的順序及連結，分別如下所述：
一、價值主張(Value Proposition, VP)
在商業模式圖中，以價值主張來呈現。簡單來說，就是幫助目標客群解決棘手 的問題，在解決的過程中，就能發現應該是以最具經濟價值的產品來提供目標客群， 因為客戶要的不僅僅是產品而已，而是「產品背後」所提供的問題解決方案或是創 造出來的價值。當產品是以物超所值的方式呈現時，就更容易被市場所接受，更容 易在市場流通。透過商品滿足顧客的想要與需要，即能創造出全新的價值主張為企 業的營運帶來營收與獲利。 因此，企業的產品或服務，對特定目標顧客群所能提供的價值，及如何滿足顧 客需求，並解決顧客問題即為「顧客價值」。顧客價值包括有技術、情境、互助、 與情感等方面因素，如圖 2-4 所示。 【圖 2-4】顧客價值因素 資料來源：本研究整理顧客價
值主張
技術
價值
情境
價值
互助
價值
情感
價值
消費者之所以願意付錢消費，主要是因為產品或服務能夠為他們提供一種或更 多的價值。因此，必須要能夠為消費者提供哪些具顧客需求的功能才是基本價值， 可能的價值包含：(1)技術價值：稀有技術性的服務且難以取代的技術；(2)互助價值： 核心技術性的價值，讓 B2B 之間，產生一種互助價值；(3)情感價值：透過互助價值 讓客戶能夠產生依賴性，技術與互助結合情感密不可分；(4)情境價值：是針對因應 每個企業特殊情況所推出的客製化服務。
二、目標客群 (Customer Segment, CS)
目標客群指的是一個企業或組織所要服務的一個或數個顧客群。首先，需先釐 清我們為誰創造價值？ 誰是我們最重要的顧客？目標客層有各種不同的型態，像 是大眾市場、利基市場、區隔化市場、多元化市場等，把這些顧客群分離出來，成 為單獨一個客層的要件之後，進行分析。 目標客群它是透過設定，被企業選定為目標去接觸或服務的個人或是組織團體。 企業在不同群體的顧客當中，並在十分了解特定客戶需求為前提下，審慎選擇目標 客群，做不同服務區隔，才能精心設計出商業模式。各種目標客群的特性如表 2-3 所 示。 【表 2-3】市場目標客層分類 目標客層 說明 特性 利基市場 只針對特定客群 呈現專業、B2B，客製化 大眾市場 所有消費者及一般客群 大多為消費性產品 多元化市場 不同產品及不同客群 多樣性 區隔化市場 類似商品服務不同客群 市場可自由切割 多邊平台市場 利用產品連結不同客群 客群間建立互相依賴關係 資料來源：本研究整理客戶是每一個商業模式的核心，沒有客戶則其商業模式將無法有效運轉而帶來 收入，企業就無法長久存活。因此企業在作目標客群分析時，必須更深入且有系統 的分析鎖定的目標客群，真正了解其所需的價值。
三、通路(Channels)
通路主要是指企業如何與目標客層接觸、溝通，並清楚有效傳達其價值主張的 方式。通路是指企業如何和顧客完整溝通的方式。簡單說，即是客戶希望透過何種 方式與其接觸？應該如何接觸他們？通路該如何整合？哪些通路最有效果？通路選 擇是否有對應客戶需求？ 通路可以是自有通路、或透過別人建構的通路運作，自有通路的挑戰在於初期 經營成本高，需較久時間的累積，但只要跨過經濟規模門檻，它的維護與交易成本 往往是最低的，而透過別人通路與消費者的接觸，雖然需要付費(商品上架費、手續 費或廣告促銷費等的收費名目)，但是可以快速且大量的與消費者接觸。然而付費通 路畢竟是控制在別人的手上，長期運作需有成本考量，所以通路策略長期而言仍以 建構自己通路為最佳方式。整體而言，通路是在與目標顧客接觸，主要在傳遞其價 值主張，進而使顧客選購企業的服務或購買產品，再提供相關配送與售後服務給目 標客戶的流程，如圖 2-5 所示。【圖 2-5】通路傳遞功能圖 資料來源：本研究整理
四、顧客關係(Customer Relationships, CR)
顧客關係反映了一家公司與特定目標客群所建立起來的關係型態。在顧客關係 中非常重要兩個參考值是：(1)與顧客發生關係(交易)的頻率；(2)用甚麼管道與顧客 發生關係。企業跟每個目標客層都要建立並維繫不同的顧客關係，而驅動顧客關係 的主要動機與目標就是在獲得顧客、維繫顧客、提高營業額，如下圖 2-6 所示。 【圖 2-6】驅動顧客關係三階段目標 資料來源：Osterwalder & Pigneur (2010)而在與顧客互動間，其內在本質更是如何與顧客建立忠誠度、滿意度、指名度、 偏好度及好感度等為主要目的，普遍的關係形態又可分為如表 2-4 所示。 【表 2-4】顧客關係類型 顧客關係類型 概述 個人協助 (personal assistance) 例如電話客服，由專人協助引導完成。 個人專屬服務
(dedicated personal assistance)
特定專人的特別專項協助處理。 自助服務 (self-service) 由客戶自行依照方式完成服務 自動服務 (automated services) 根據顧客提供的資料，提供不同內容的服務。 社群 (communities) 藉由線上社群軟體解決客戶問題，並維持及 探索顧客需求。 共同創造的價值關係 (co-creation) 由客戶提供的需求和企業共同建立的關係。 資料來源：Osterwalder & Pigneur (2010)
五、關鍵資源(Key Resources, KR)
關鍵資源乃是指提供及傳遞前述的各項元素所需要的資源就是關鍵資源。在所 有商業模式區塊中，包括關鍵活動、價值主張、通路、顧客關係、收益流等運作中 需要甚麼樣的關鍵資源做支撐？財務？設備？人力或是社會關係的背景，而這些資 源的背後是否能穩定的取得需要有哪些相關的能力來支撐？因此關鍵資源就是用來 描述該企業利用其資源或資產，來使其商業模式有效運轉。 每個商業模式都需要關鍵資源，這些資源讓企業得以創造並提供價值主張、接 觸市場、與目標客層維繫關係，然後賺得收益。不同型態的商業模式，所需的關鍵 資源也不同，關鍵資源類型如表 2-5 所示。【表 2-5】關鍵資源類型 資源類型 資源項目 實體資產 (Physical assets) 生產設施、不動產、汽車、機器、系統、原物料、 通路等。 人力資源 (Human Resources) 教育、知識、技能、態度、行為、人際關係、組 織文化，在知識密集或高度創意的產業中人力資 源更顯重要 智慧財產 (Intellectual Property) 包含品牌、專有知識、專利、版權、客戶資料庫 或合作關係等。 金融資產 (Financial assets) 現金、信貸額度、股權、有價證券與投資、應收 帳款等
資料來源：Osterwalder & Pigneur (2010)
簡單來說，完成商業模式需要甚麼資源來支持，或企業擁有何種資源可以使商 業模式運作更成功？其經營團隊的成員與實體便是很重要的關鍵資源。而可運用的 人力資源與智慧核心及所掌握的技術資源等，尤其是金融資金的運作，都是使商業 模式順利運作或提高運作績效的關鍵資源。企業除了可從以上四項資源中分析出自 有資源狀況，還可從主要合作夥伴中獲得，甚至租用關鍵資源也不無可能。
六、關鍵活動(Key Activities, KA)
「運用關鍵資源所要執行的一些活動，就是關鍵活動。」 關鍵活動目的在於透 過有效且整合的行動，在各個環節上，針對實際需求做出的最佳應對之道。就是我 們的價值主張、配銷通路、顧客關係、收益流等等需要怎樣的關鍵活動來執行或串 聯的要項。若將關鍵活動分類，大致可分為：設計性活動、生產性活動、夥伴網絡 活動及解決問題活動等類型。 企業正常運作的工作項目舉凡產品開發、行銷規劃、人員訓練、業務推展、客 戶服務、品質管制等，都是關鍵活動。這個關鍵活動是確保客戶在接觸產品當下是
滿意的、是認同產品能解決他的問題的。
七、關鍵合作夥伴(Key Partnerships, KP)
要讓一個商業模式順利運作，所需要的供應商及策略聯盟的相關夥伴等均稱作 關鍵合作夥伴。企業為有效運轉其商業模式，會基於多種不同的原因去建立不同的 合作關係而產生其關鍵合作夥伴。在這裡必須關心釐清的是這些關鍵合作夥伴提供 資源的重要性，維持關係的時間長短性，與其談判能力的掌握度。而建立關鍵合作 夥伴最重要的目的則是在於：(1)藉由其關鍵夥伴來優化其商業模式與加大經濟的規 模；(2)降低營運風險與不確定性；(3)獲取更多的資源與業務。 可將關鍵夥伴分為四大類： 1. 非競爭對手間的策略聯盟 ：企業在與非競爭者之間的策略聯盟。 2. 合資企業：企業為開發新產品或拓展新業務而建構的合資關係。 3. 競合聯盟：企業在與競爭者之間的戰略合作關係。 4. 買方與賣方關係：企業為確保更可靠的買方與供應商之間的關係。 有些活動需要借重外部資源，而有些資源是由組織外取得。一家公司無法擁有 一切資源，或執行所有活動，因此建立最適化與規模經濟的夥伴關係，主要是讓商 業模式降低成本，或是降低風險與不確定性，或是取得特定資源。八、收益流(Revenue Streams, RS)
成功地將價值主張提供給客戶後，就會取得收益流。收益流指的是：一家公司 從每個客層所產生的營收。如果顧客是商業模式的心臟，那麼收益流就是動脈了。 收益流需清楚每個客層真正願意付錢買的是？什麼價值？如果能夠成功回答這個問題，公司就可以從每個客層賺到至少一個收益流，其中包括產品銷售、廣告、授權 費、使用費、租賃費、仲介費或會員費等，不同收費類型如圖 2-7 所示。
【圖 2-7】收費方式
資料來源：Osterwalder & Pigneur (2010)
而企業如何從對顧客所提供的價值主張中獲得營收。甚麼樣的價值會讓客戶願 意花錢購買？用哪種方式怎麼付錢？這樣的價值收益所占重要性如何？因此這裡須 了解產生利潤的方法可能有哪些？都是企業需要關心的議題。 收入來源是支持企業永續發展的動力來源。因此企業必須思考其所提供的產品 或服務是否能讓客戶付費？客戶付費是需要甚麼樣的產品或服務？客戶是如何或者 希望如何付費的？每一種收入來源科目占多少？總收入的比例是多少？這些都是在 商業模式中重要且須持續性不斷反覆思考的問題，設法努力讓收入流穩定且持續的 收益才是企業經營最重要的使命。此外，收益流還仍須考量固定的定價策略和動態 的定價策略才能符合經營成效，如下表 2-6 說明。
【表 2-6】定價與價格變數 資料來源：本研究整理
九、成本結構(Cost Structure, CS)
企業做商業運行時需要的所有成本支出結構即為成本結構。在成本結構中，我 們首先必須了解企業在商業模式運作中，所涉及既定的各種支出成本有哪些項目？ 從各個項目中分析其關聯性及必要性，做出合理的分配支出及定義。其中，我們還 必須去發掘那些關鍵活動最燒錢？哪些關鍵資源最昂貴？而定義完主要資源、活動 和主要夥伴關係之後，這些成本便可被相對計算出。成本結構之特點，大致分為： 固定成本、變動成本、規模經濟或範疇經濟。 而成本結構又常被區分為成本驅動與價值驅動兩種主要層級。成本驅動主要聚 焦在企業成本最低化，價值驅動則聚焦在顧客獲益最大化。不同層級所具備之成本 結構特點亦不相同。每個商業模式都應該盡量把成本降至最小因此運作一個商業模 式最好以成本驅動和價值驅動作考量。綜上文獻的回顧，商業模式所涵蓋的範圍極廣，不論學者將商業模式定義什麼 樣的形式，最重要的還是要尋找適合企業本身好的商業模式，正如 Magretta (2002) 認為，好的商業模式要能夠了解誰是顧客，顧客的價值是甚麼？企業如何從中賺取 利潤等，為了構築出好的商業模式，構成要素即為一個組織應該要去探索，如何創 造傳遞以及獲取價值的手段與方法。 綜合以上九大要素歸納如下圖 2-8，更可清楚分辨九大要素之重點。
商業模式九大要素
關鍵夥伴 ◎ 策略聯盟 ◎ 合資企業 ◎ 競合聯盟 ◎ 買方與賣方 關係 關鍵活動 ◎ 設計性活動 ◎ 生產性活動 ◎ 夥伴網絡活動 ◎ 解決問題活動 價值主張 ◎ 客制化 ◎ 創新設計 ◎ 創新品牌 ◎ 降低成本 ◎ 提升品質 ◎ 實惠售價 ◎ 便利服務 ◎ 降低風險 ◎ 可接近性 顧客關係 ◎ 個人專屬服務 ◎ 個人協助 ◎ 自動服務 ◎ 自助服務 ◎ 社群 ◎ 價值共創 目標顧客 ◎ 多樣化同步 服務市場 ◎ 多邊市場 ◎ 區隔化市場 ◎ 利基市場 ◎ 大眾市場 關鍵資源 ◎ 實體資產 ◎ 人力資源 ◎ 智慧財產 ◎ 金融資產 通路 ◎ 知覺 ◎ 評估 ◎ 購買 ◎ 物流 ◎ 售後服務 成本結構 ◎ 成本驅動 ◎ 價值驅動 收入來源 ◎ 實體商品銷售、使用費、定月費 ◎ 租賃、授權、仲介費、廣告費 【圖 2-8】商業模式九大要素圖第四節 商業模式相關研究
有關商業模式相關研究，僅列舉以下四個研究案例，分別敘述如下：一、李浩光(2016) 之「數位有線電視服務產業之商業模式探討－以 K 公
司為例」
本研究以數位有線電視服務產業之商業模式探討為例，藉由以商業模式的九大 要素對個案公司進行現狀分析研究個案做詳盡的分析，說明個案目前所面臨的市場 挑戰與問題，透過個案訪談觀察用戶與服務市場的發展現況，尋找個案公司在產業 趨勢、產品服務的發展關鍵，並描繪個案公司的商業模式，如圖 2-9 所示。並從訪 談結果，深入探討產業之商業模式與商機缺口，針對未來的發展策略提出建議事項， 以提供個案公司進行營運模式的調整，同時運用創新的商業模式與營運策略，擴大 市場規模、帶動經營績效成長及提升產業競爭優勢。【圖 2-9】數位有線電視服務公司之商業模式九大要素現況 資料來源：李浩光(2016)
二、陳松進(2014) 之「環境監測儀器設備代理商之商業模式分析與競爭
策略－以台灣 N 公司為例」
本研究針對環境監測儀器產業總體環境影響，現況環境監測儀氣代理、貿易商、 經銷商、與製造商孕育而升，同業間為了各自利益競爭相當激烈，如今氣象水文海 洋間測儀器產業再當前這種變化莫測的經營環境裡找出產業的問題點，探索產業的 發展趨勢，發展創新的商業模式。目前尚未有研究關於氣象水文海洋環境監測儀器產業業者之創新模式探討的相關論文，故本研究的分析結果彙總，描繪分析個案目 前的商業模式，如圖 2-10 所示，並且將依商業模式的九大要素的架構提出建議事項 以及給予個案公司進行商業模式的調整或未來適合的且可行性較高的創新商業模式 與營運策略建議，藉以提升個案公司的競爭優勢。 商業模式分布圖 關鍵夥伴 ．國外供應商 ．國內經銷商 ．大專院校學 者專家 關鍵活動 ．經銷商年度回 饋金制度 價值主張 ．品質 ．創新 ．服務 ．誠信 ．專業 ．低價 客戶關係 ．個人專屬服務 ．價值共創服務 顧客區隔 ．利基市場 ．經銷商 ．公家機關 ．軍事單位 ．農林漁牧業 ．民營企業 ．大專院校學 術研究單位 關鍵資源 ．國外技術 ．公司資深員工 通路 ．自有通路 ．網路行銷 ．經銷商制度 ．策略聯盟 成本結構 ．國外進貨成本 ．人事管銷費用 ．固定及變動成本 收入來源 ．實體商品銷售 ．持續性服務收入 【圖 2-10】環境監測儀器設備代理商之商業模式九大要素現況 資料來源：陳松進(2014)
三、沈友慎(2014)之「沈媽豆花之商業模式探討」
本研究發現個案公司雖然已經經營十幾年之久，手上已握有許多忠實顧客，但 目前是以新北市為主要銷售續點，因此還處於成長階段，銷售範圍的擴展有許多進 步空間，若持續此商業模式是可以繼續在業界生存，但隨著銷售環境日益變化，倘 若個案公司的商業模市及價值主張持續不變的話，其顧客區隔、顧客關係與通路醫 定也會跟隨著競爭環境的變化而有所牽動，進而影響個案整體營收。故已擬出商業模式中相關調整建議與措施，以個案公司之商業模式能在日益劇 變的產業環境裡與時俱進，並能保持一定的競爭力與獲利，如圖 2-11 所示，新的商 業模式將依循著原有商業模式進行調整。 【圖 2-11】建議個案公司調整後之創新商業模式 資料來源：沈友慎(2014)
關鍵夥伴
※統一黑貓探險隊 ※異業合作 ※冷藏宅配公司關鍵活動
※提高自動化程度 ※制定SOP作業流程 ※製作環境部分透明化關鍵資源
※生產設備升級 ※小容量包裝 ※保鮮度提升價值
主張
※包裝升級以提高商品賣相 ※研發新口味、新配料、新 商品 ※行動廣告車 ※參展顧客關係
※不定期分享圖文講解新 吃法 ※提供少量運送服務通路
※打入現有商家成為其供 應商 ※與有機商店合作 ※主購 ※加入其他銷售平台 ※成立實體店鋪顧客區隔
※餐飲業者 ※公司行號、活動公司、幼 稚園下午茶點心需求者 ※飯店BUFFET業者 ※過路客、觀光客成本結構
※增加供應商的選擇性 ※提高廠商議價能力 ※摩托車宅配 ※成立中央廚房、朝向 規模經濟生產模式營收模式
※加入其他網路銷售平 台※成立實體店鋪增加 營收四、鄭凱駿(2011)之「智能物流 之商業模式探討」
物聯網的出現使得物流公司面臨的產業競爭變化加速進行，以國內物流業來說， 業者多數還維持傳統的營運模式，阻礙國內物流業全球化發展和國際化競爭。本研 究所提議概念性商業模式，透過圖 2-12 智能物流的概念性商業模式（加上與傳統的 物流比較）之綜合分析。發現圖 2-12 在產業吸引力部分，大部分則是智能物流佔優 勢。專業物流公司也可使用本概念性商業模式來建構最適合自身企業的商業模式。 【圖 2-12】傳統物流與智能物流之綜合分析 資料來源：鄭凱駿(2011)第參章 研究方法
第一節 研究架構
本研究欲探討在紡紗廠組裝機械廠商商業模式之運用。以文獻探討的內容為基 礎，輔以個案研究法做為探討方針。在個案深度訪談研究中，透過蒐集彙整在紡紗 組裝機械產業之外部市場現況，而當紗廠不再持續擴張規模，如何得以運用商業模 式及各項要素，提供 T 公司運用以站穩市場。本研究採用以 Osterwalder & Pigneur(2010)所提出的商業模式圖架構及商業模式 畫布(Business Model Canvas)九大區塊要素，進行訪談 T 公司希望從中選擇最佳之價 值主張並構築出能真正發揮價值的商業模式
第二節 研究方法
本研究透過文獻探討，以 Osterwalder & Pigneur(2010)提出的商業模式九大要素 深入分析與定位，再與專家討論後擬定訪談大綱，經由深度訪談法中的半結構式訪 談的過程與內容，進行資料彙總蒐集。接著以訪談逐字稿為基礎，針對 T 公司九大 要素間各內容加以歸納整理與探討。
一、個案法
個案研究法最早由 1870 年美國哈佛大學法學院創用，目的在於訓練學生思考 法律原理原則。陳萬淇(1992)指出，個案是許多相關事實的說明，它可以提供問題的 狀妄，尋求解決問題的可行方案，並逐漸衍生如下之用途：1. 解決問題，對於行為或事件加以瞭解，而提出解決的方法或相關建議。 2. 提供假設之來源，主要是可避免在研究之初或面對整體性問題時，難以決定其 他變項之兩難的情況。 3. 提出具體實際案例，用以幫助解釋統計後資料所發現之原則 個案研究在於研討一個個案在特定情境脈絡下的活動性質，希望去瞭解其中的 獨特性與複雜性。研究者的興趣通常在於瞭解整個過程而非結果，因而研究者會著 重整體觀點，瞭解現況或事件的情境脈絡而不只是特殊的變項(林佩璇，2000)。換句 話說，個案研究就是一種研究策略，選擇單一個案，採用各種方法如觀察、訪談、 調查、分析、實驗等，以此搜集完整的資料，掌握整體的情境脈絡與意義、深入分 析真相、解釋導因、解決或改善其中的方法(邱憶惠，1999)。整體而言，個案研究能 夠幫助研究者釐清特定的真實情境脈絡，達成整體而通盤的瞭解。 本研究採取個案研究為搜集資料方式，採行面對面的訪談方式，在訪談的過程 中為讓訪談能夠更有效獲得研究者欲取得的資訊，控制問答之間的主題不流於閒聊。
二、深度訪談法
深度訪談法是質化研究中，經常使用的蒐集資料方式。此研究方式是一種訪談 者與受訪者雙方面對面溝通互動的過程，而訪問資料正是社會互動的產物。此外， 深度訪談法是由訪問者針對研究目的與問題，發問受訪者，以及受訪者所提出的特 殊意見或主題加以追問討論(胡幼慧，2007)。 透過與受訪者之問答、聆聽的過程，進一步詮釋受訪者的見解相對於本研究的 意義，致使能更深入的挖掘答案、架構其他的問題。訪談形式上最常見的分類方式對訪談內容結構控制分類，可區分為三種(陳向明，2002)： 1. 結構式訪談(structured interview) 此方式是一種高度控制訪談過程的一種訪問，包括對所提出之問題與其提問的 次序和方式、記錄方式等都統一格式。通常採用問卷方式，一般會在特定環境及規 則下進行受訪。容易有一致性的問題，而增加研究之比較性。 2. 半結構式訪談(semi-structured interview) 半結構式訪談法係指利用較寬的研究問題作為訪談依據，導引整個訪談的進行， 或是使用已經設計好之訪談表做為訪談架構，不設限用字與問題的順序，重點放在 主要內容與研究問題必須相符，問題型式及討論的方式採較為彈性的方式進行，特 點包含：(1)有一定主題，無制式且為較鬆散的問題結構，不過仍有重點和焦點，並 非漫無邊際；(2)進行訪問前先擬定訪談大綱或要點，過程中所提問之問題可在訪問 進行中隨時提出形成，而提問的方式和順序也可依照受訪者回答中途隨時提出，具 有相當的彈性；(3)不需使用特定文字或語意訪問受訪者，但過程須以受訪者回答為 主。 3. 非結構式訪談(non-structured interview) 非結構式訪談係指對於提出問題沒有標準的程序，只給受訪者一個題目，由訪 談者與其依題目自由交談，提出問題的順序與方式都不統一，非常有彈性，訪談者 與受訪者在過程中可以自由地談出自身的想法與意見。
第三節 T 公司簡介與訪談大綱
本研究期望能從 T 公司的個案中，處在競爭市場行銷活動的現況，以商業模式 分析探討出 T 公司自創品牌行銷之優勢與未來可行的市場策略，輔以深度訪談之方 式期使本研究更臻完善，以下為 T 公司之簡介及訪談大鋼之說明。一、T 公司簡介
T 公司創立於民國 79 年 4 月，目前主要營業項目有: 組拆裝紗廠紡織機台、 整廠機台輸出以及買賣機台。 公司以校正牽伸裝置為訴求，機台水平、羅拉效準為企業原則。公司願景與經 營理念說明如下： 1. 企業願景：提供顧客滿意組裝技術性服務，實現永續經營並善盡社會責任，提 升通路多國的多元化，建立無法取代的技術價值。 2. 企業之經營理念：(1)以利他思維為出發點的;快速組裝工程；(2)以利潤共享為原 則的；快速投產，快速成績；(3)以利眾創價為使命的;效率值得。 3. 企業之經營宗旨：校正機台水平、校正牽伸裝置。 4. 企業之經營策略：「組拆合一」，從清花、梳棉、精梳、併條、粗紗、精紡 筒子、 一系列紗廠產線組拆裝。「一條龍組裝機台模式」、整體產業結構串連形成無縫 式的供應服務鏈。5. 企業顧客服務策略：「從心做起」，包含(1)會員經營服務：建立滿意度；(2)客戶 互動服務：建立好感度；(3)技術組裝服務：建立信任度。 6. 組裝技術之品牌定位：包含(1)真誠對廠商配合、以及工程進度關注；(2)羅拉校 正準度，讓生產降低耗材汰換；(3)傳達廠商者享有更短時間的投入生產。 7. 牽伸裝置校正技術介紹：包含(1)能正確判斷牽伸裝置的故障及機件損壞程度； (2)能正確使用工具拆裝牽伸裝置的各個配件；(3)能正確使用工具校正彎曲的羅 拉；(4)能瞭解彎曲羅拉對品質、紡調的影響；(5)能瞭解牽伸原理及其相關理論； (6)能瞭解牽伸裝置的結構。 本研究個案選取對象 T 公司是為紡紗廠組裝機械產業，主要客戶對象紡紗廠。 本研究針對 T 公司之訪談初步擬定訪談大綱後，與 T 公司受訪者進行預訪並採深度 訪談，訪談後再將資料彙整，以避免流於邏輯推演和空談。 1. 訪談設計
訪談題目聚焦在 Osterwalder & Pigneur (2010)所提之商業模式九大區塊要素之 分析，內容偏向清楚易懂，以便研究者進行訪談時能簡明且系統化整理訪談採樣資 料，且開放式問題對引導訪談內容更為有利，使訪談過程更能兼具彈性與多元性。
2. 訪談對象
本研究訪談對象選擇主要以經營者、公司高階幹部和實際負責行銷之人員為主， 受訪者資料如表 3-1 所示。
【表 3-1】受訪者資料 編碼 受訪者職位 受訪者年經歷 Ａ T 公司總經理 創辦Ｔ公司，且於紡紗廠產業市場經歷有 30 年之久。 Ｂ T 公司副總經理 協助總經理以及Ｔ公司各單位部門以五年之久。 Ｃ Ｔ公司財務總監 從事Ｔ公司年經歷已有 30 年。 Ｄ Ｔ公司工程經理 從事Ｔ公司年經歷已有 20 年。 Ｅ Ｘ公司財務主管 從事紡紗事業，擔任主管階級已有 5 年。 資料來源：本研究整理 為深入分析個案企業，本研究之訪談問卷採較為開放式之半結構式訪談法，訪 談方式均全程錄音。以下分別說明訪談過程與訪談大綱。 3. 訪談過程 訪談前先確認受訪者受訪意願並約定受訪時間與地點，再以電子郵件寄出邀請 確認函與訪談大綱，每次訪談時間無特別限制但原則上以一個半小時內完成。 4. 訪談大綱 本研究主軸為 T 公司經營商業模式之探討，訪談須與本研究之商業模式中九大 區塊要素密切相關，訪談題目必須清楚易懂，以提供訪談者與受訪者在進行訪談時 更具系統化的提綱要領及效用，方能聚焦於本次研究的主題。 訪談大綱如圖 3-1 所示。
【圖 3-1】訪談大鋼 訪談大綱 一、核心價值(Core Value) 1. 您認為公司的核心技術是甚麼？ 2. 與同業相較，貴公司具有甚麼樣的競爭力？ 3. 貴公司的技術上是否有相對的優勢及劣勢？ 4. 面對工程的變化與不穩定性，貴公司如何因應呢？ 二、內部活動 (Internal Operation) 1. 您認為貴公司的關鍵資源是什麼？哪些能力或技術最具關鍵優勢？ 2. 對貴公司而言，關鍵工程夥伴有哪些？ 3. 貴公司的技師解決問題的活動包含哪些？哪些最具有關鍵優勢？ 三、外部市場 (External Market) 1. 貴公司在管理上如何維護顧客關係呢？ 2. 貴公司如何與目標顧客接觸為何？ 3. 貴公司未來潛在的客戶有哪些呢？ 四、財務效益 ( Financial Benefit ) 1. 貴公司的成本結構為何？有哪些固定成本、變動成本？研發、人力等成本 的比重為何？ 2. 公司目前的收入來源包含哪些？如何創造其他收入？
第四章 資料分析與結果
本章節主要分四個小節，針對實際訪談 T 公司相關人員之資料進一步的研究與 探討，並依據商業模式中的核心價值、內部營運、外部市場及財務效益四個方向進 行說明。第一節從核心價值探討，分析 T 公司應該如何透過價值主張，及現有優勢 滿足客戶需求並超越競爭者。第二節則是內部營運的探討，主要分析 T 公司其關鍵 資源在商業模式中能否有效運轉，如何強化關鍵夥伴增加營運績效，採用何種關鍵 活動可帶來效益。第三節為外部市場的探討，分析 T 公司以顧客區隔的銷售對象及 其顧客關係如何維繫建立顧客之黏著度和主要的銷售通路。第四節以財務效益分析 為主，T 公司商業模式運轉中最重要的成本結構及傳遞價值主張予客戶所產生的營 收利潤比例。第一節 核心價值
價值主張是一個企業永續發展的核心價值與價值的傳遞，更是企業永續經營的 理念，價值的傳遞也可以包含公司技術的服務、工作的態度、品質的要求、經營的 價值觀、公司的願景等。換句話說，價值主張是用來將內部營運傳遞到外部活動的 中介質，也可視為公司對其所銷售的核心技術與服務的基本核心訴求。 在紡紗廠當中，機械的牽伸裝置校正就是一門價值主張功夫。也是Ｔ公司的主 打價值主張，若無相對技術、公司、或長時間對客戶的積累誠信度，但尚有來自於 經營管理、物料、技術人員短缺、地點、以及資金運用……等等不可預知風險的因 素。在整個紡紗廠，面對未來減少機台的投資又及減少運轉機台的狀況，要如何定位未來的市場才能找到新的未來潛在市場以及如何在本身的產業上找到適當的另外 轉型利基點呢？ T 公司明確核心價值主張「技術、互助、情感、情境」。 Q1：您認為公司的核心技術是甚麼？ 受訪者 A 表示： T 公司核心價值在於紡紗機台的牽伸裝置校正技術，而此技術並非肯學就會， 需要有天份加上努力的學習並且經歷過不同廠牌組裝機台經驗，連原廠紡紗機技師 都不一定會純熟此技術，而在台灣呢？屈指可數。在 T 公司擁有台灣最多牽伸裝置 校正技術的人才，並且願意教導新進人員且寶貴技術不藏私。而這關鍵的牽伸裝置 校正技術可以決定紡紗機台的生產品質穩定性，從組裝機械以及最主要的牽伸裝置 檢查並校正零件，技術的堅持就是對品質堅持的最佳證明。 Q2：與同業相較，貴公司具有甚麼樣的競爭力？ 受訪者 B 表示： T 公司以長期廠商經營為導向，相較於一般普遍承包工程都是以個人為主，沒 有公司行號傍身，沒辦法開立發票，等製作合約，報價單等文件。也不會幫自身員 工保意外險等保障，最主要的牽伸裝置校正的工具也沒有Ｔ公司來的準確性高以及 懂得組裝紡紗機械與校正技師沒有Ｔ公司來得多。而在紡紗產界各司其職的情形下，
強調人與人的真誠性、即時解決問題性及技術服務性的服務更是 T 公司訂定的核心 價值。以客為尊，發現問題，才能真正了解客戶需求，更是創造利益價值的重要關 鍵。 Q3：貴公司的技術上是否有相對的優勢及劣勢？ 受訪者 D 表示： Ｔ公司的技術優勢在台灣說一，沒有人敢說二。而 T 公司可以透過廠商工地現 場技術交流互助來呈現技術的優勢，最主要的劣勢在於台灣對於技術行業的尊重性 不高，且因為如此沒有相對利潤可言。Ｔ公司的技術可看眼全球也是如此，差別沒 有資料佐證來證明Ｔ公司的技術水準到哪？而台灣紡紗機械組裝技術證照也已經停 辦多年，這也是此行業技術的劣勢所在。 Q4：面對工程的變化與不確定性，貴公司如何因應呢？ 受訪者 A 表示： Ｔ公司太過於被動面對未來環境，身為Ｔ公司的總經理，雖然已經在台灣紡紗 廠都已經固定台灣原有客戶，但必須擴展國外市場，廠商都有不同工程需求跟情況， 無論地點、工程執行的困難度、配合廠商所有的需求，並且互相討論如何解決、互 相所以決定先在越南市場面對各國的紡紗廠採取主動式銷售技術性服務這一塊。
核心價值小結
綜合以上訪談，T 公司堅持品技術第一的原則，已為公司建立一定的口碑。面 對目前近五年來台灣紡紗廠機台運轉率下降，除了原有客戶之外，更重要的是朝越 南紡紗市場中的其他國家紡紗公司發展，增加更多的曝光率將公司的核心技術價值 知名度提升，增加營運之效益。第二節 內部營運活動
一、關鍵資源
關鍵資源乃是企業使其商業模式有效運轉的重要資產或資源，讓企業得 以創造並提供價值主張，接觸市場與目標客層維繫關係然後賺得收益。 Q1：您認為公司的關鍵資源是什麼？哪些能力或技術最具關鍵優勢？ 受訪者 B 表示： Ｔ公司的關鍵資源的重點在於公司技術人才方面，沒有這些技術人才沒辦法執 行紡織機械組裝工程，此外在互助價值優勢方面，我們可以對於承包的廠商進行額 外的瑣碎工程進行幫忙，免收費方式，來達成互助且長久以來有了情感價值，培養 擁有長期的客戶才是最主要的關鍵資源。 受訪者 D 表示： 「技術與互助」是我們最具關鍵性的優勢。在技術優勢方面，我們的工具是採用日本製造檢測測量工具，正所謂工欲善其事必先利其器，工具的好壞可以影響校 正技術的好與壞。而牽伸裝置校正技術也非簡單輕易模仿複製，需要長久經驗的累 積與培養。
二、關鍵夥伴
有些活動要借重外部資源，而有些資源是由組織外取得。關鍵合作夥伴是要一 個商業模式運作所需要的供應商及合作夥伴網絡。公司之間形成夥伴關係有很多原 因，而夥伴關係也成為許多商業模式的基石，如採購商與供應商之關係。一家公司 無法擁有一切資源，或執行所有活動，因此建立最適化與規模經濟的夥伴關係，主 要是讓商業模式降低成本，或是降低風險與不確定性，或是取得特定資源。 Q1：對貴公司而言，關鍵工程夥伴有哪些？ 受訪者 E 表示： 關鍵夥伴是決定企業永續的重要關鍵，T 公司之關鍵夥伴建立在原廠技師、工 程承辦負責人員。每一次的組裝機台工程，原廠都會派技師來進行組裝機械以及教 導廠內機台維護保全人員，而Ｔ公司與原廠技師以及工程承辦負責人是彼此的關鍵 夥伴。 工程開工前，工程承辦負責人則扮演了相當重要角色，針對此次工程的安排， 主要是讓組裝工程降低成本，原廠技師及Ｔ公司如何在組裝工程上面配合原廠技師，以及此次工程需要的人數掌控程度，主要是讓商業模式降低成本，以及工程承辦負 責人最重要必須協調好主要核心牽伸裝置的校正，主要是讓商業模式降低成本，工 程承辦負責人必須出面且說服原廠技師放心的讓Ｔ公司的技術人員進行牽伸裝置檢 測並且校正，這樣才可以讓整體工程進度快速組裝完成並且能降低成本，所以這三 者之間都是彼此重要的關鍵夥伴。
三、關鍵活動
關鍵活動是描述企業在成功的商業模式運作上所必需要執行的主要活動，而這 些必要執行的關鍵活動正如關鍵資源一樣，可以替顧客提供或創造價值主張，建立 並確保通路之有效，良好顧客關係之維護，並從中牟利，而不同產業下不同的商業 模式就會有不同的關鍵活動。 Q1：貴公司的技師解決問題的活動包含哪些？哪些最具有關鍵優勢？ 受訪者 E 表示： Ｔ公司在關鍵活動上面，除了最主要的工程承辦負責人員培養情感關係之外， 為了讓整體工程進行順利也需要與原廠技師以及現場組裝人員培養情感價值，在主 要的關鍵夥伴上面進行關鍵活動才是互相輔成最大的價值化。此外 T 公司也需要在 紡紗公司各個部門上面除了工作接觸之餘進行情感交流以及簡單的伴手禮才能讓Ｔ 公司往後進行工程以及文件送核順利，T 公司關鍵優勢主要聯絡紡紗產業的上下游廠商邀請飯局互相交流產業間的未來變動而可以知道未來市場趨勢，T 公司為主事 人再聯繫上下游廠商在情感價值上面則是最大的價值。
內部營運活動小結
綜合以上訪談小結 T 公司之內部營運活動，主要以關鍵資源「牽伸裝置校正技 術」提供給重要的關鍵夥伴，並且在關鍵夥伴上面進行關鍵活動如工程上情感交流 以及紡紗產業飯局交流等，傳遞公司核心價值有效商業模式之運轉。第三節 外部市場
外部市場包含顧客區隔、顧客關係與通路，企業在不同群體的顧客當中選擇目 標客群，透過顧客區隔建立不同的服務模式。而通路的順暢度將關係到物流的速度 與準確度，但是礙於Ｔ公司的傳統產業外部市場通路受限，所已分別在顧客區隔、 顧客關係與通路上不另外著墨，不因此外部市場最終將決定企業是否能長期獲利與 生存的重要關鍵，茲分別陳述如下。 Q1：貴公司在管理上如何維護顧客關係呢？ 受訪者 D 表示： 信任是維持顧客關係的最佳基石要與客戶建立良好互信關係，必須主動給客戶 關心、解決客戶的問題。更重要的是，一定要與工作夥伴坦誠以對，嚴守幫客戶做 好品質的把關的第一步。Ｔ公司在機械組裝工程完工後續後也經常去看看機械工程組裝完工後的實績且 持續關心開機後，生產的品質是否在平均值內。 Q1：貴公司如何與目標顧客接觸為何？ 受訪者 A 表示： 我們除了組裝機械之外，紡紗廠無論國內外都會有中古機械買賣以及販售機械 相關事宜，可以利用其他相關業務接觸不同的單位，而間接了解Ｔ公司本身的技術 價值，Ｔ公司擁有紡紗產業鏈的高層人脈，也可以相約各個上下游公司來進行餐會， 彼此接觸也彼此熱絡，讓整體目標顧客關係融洽些。 受訪者 D 表示： 許多客戶與我們所建立的關係已不僅僅只是客戶的關係，更像是老朋友的關懷， 許多客戶主動且積極的為我們口碑行銷，彼此都會推薦紡紗產業鏈的朋友圈認識。 Q2：貴公司未來潛在的客戶有哪些呢？ 受訪者 A 表示： 我們除了維持既有客戶之外，紡織展覽會在國際城市舉辦等，間接我們也會利 用紡紗公司去參展的時候，認識新的客戶之餘，舊客戶因為熟識的關照，且可以知 道一手的消息外，可以趁這機會推廣Ｔ公司的技術價值，更可以接觸各個國家最大
紡紗公司。 受訪者 D 表示： T 公司目前主要顧客都是台灣紡紗大廠為統一客戶，Ｔ公司在台灣紡紗客戶沒 做顧客區隔，一視同仁報價，假如因為顧客區隔而去做服務區隔的話，價格上面反 而不好掌控，在紡紗產業當中價格透明化，若前面Ｔ公司提到採取國外市場的拓展， Ｔ公司便可以在外部市場區隔國內外所針對各個國家的當地行情所做調整服務區隔。 Ｔ公司目前的通路主要是以執行長個人代表通路業，因為早期的傳統產業公司 還是以傳統通路方式長久以來Ｔ公司還是以執行長來聯繫這些忠誠顧客，且以口而 相傳的通路方式維持目前公司通路現狀。 未來在虛擬通路方面目前架設公司網路平台為主，畢竟網路無遠弗界，希望能 藉由網路可以擴增更多的全世界透過網路來尋找到Ｔ公司的顧客，未來的通路目標 之一，持續技術導向與服務的精神，此通路成為我們的利基市場。
外部市場小結
綜合以上訪談 T 公司之市場活動小結分析，目前Ｔ公司在通路上面太過於個人 英雄化，理應把通路方面讓底下的承接，好比說參展的時候也可以租一個攤位展示 Ｔ公司本身技術，不要只有單一讓總經理親力親為，通路講求的全公司的效益，不單單純一個人化，導致於底下承接困難度太高，但礙於承包紡織機械組裝工程的複 雜性，目前 T 公司除了總經理外，表示無人可以各自承接通路業務。
