國內大學整併的經驗與啟示

透過前節許多學者的研究，探討不同國家的大學整併案例，得到不少結論供 我國推行大學整併政策時的參考。本節將繼續探討學者對於國內大學整併案例的 分析與發現。

當討論到大學整併的議題時，常會「以學校作為主體」，進行相關探究，了 解「學校行政」以及「教育部」的觀點與作為。但本研究認為，整併業務也會影 響到學生的權益，應考慮學生的意見，因此本研究除了「以學校作為主體」考量 外，也嘗試「以學生作為主體」，從學生的觀點進行研究與分析。

壹、以學校為主體的考量

由前文可知，大學整併是指「數量兩間以上的大學，透過溝通協議，放棄原 本的法律地位，因而創造出一個新的大學」。因此當討論到整併政策時，常會以 學校作為討論主體，進行後續相關的評估與討論。因此本研究進一步從「教育部」

（政策規劃的角度）與「學校行政」（實務經驗的角度）的觀點出發，進行相關 探究。

一、教育部

大學整併政策是一項政府政策，且教育部身為我國掌管教育事務的最高主管 機關，負責政策的規劃與執行，因此研究大學整併政策時，必定需探究教育部推 動大學整併政策的觀點以及相關經驗，做為未來改進之路的依據。

洪麗晴（2006）對於 1945 年後的台灣師範學院校變革與發展，觀察、分析 比較世界各國案例後，對於教育部提出下列五點針對師範院校整併的建議：

（一）建議教育部投入相關資源協助各師範院院輔導轉型，並對於現有的資源分 配制度檢討改進。

（二）建議教育部下放權力，讓各大學對於「整合發展」的事務決定有更多的自 主決定權。

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（三）建議各師範院校成立小組規劃、推動大學轉型的相關事務，並配合社會的 局勢，轉型成適度規模的綜合型大學，了解社會脈動與需求，結合過去教 育專業，發展多元化。

（四）將師資培育課程的專業精進，建立「職前教育、在職進修、退休規劃、教 師專業發展」等四大環節的教育培育系統。

（五）與鄰近大學建立合作、協商的關係，以平等、尊重的立足來創造進一步的 成長。

劉裕仁（2007）則是運用經濟學交易成本的角度，搭配相關人物的深度訪談，

研究國立體育學院與國立臺灣體育學院的整併可行性。後來兩校於 2008 年曾一 度整併，但於 2009 宣告整併失敗，之後兩個學院各自獨立升格為大學（國立體 育大學與國立臺灣體育大學）。劉裕仁將其研究與訪談成果整理歸納後，發現以 下五個經驗：

（一）「政府的政策」是啟動兩校整併事務的關鍵因素。

（二）兩校除了要面對由於此項整併政策所產生兩校之間的協商成本問題外，學 校更需要面臨來自組織內部以及校際間專屬權益維護等相關問題。

（三）兩校雖屬同性質的學院，但體育競技運動本身由於其競爭的本質，應採多 量、均衡性以維持高度競爭，確保水準，整併後未必能達成原先預估的成 效。且也因此競爭性格（情緒性的因素），使整併案難以推動，此外且教 師專業領域重覆性高，因整併後導致的教職員工作權增減議題，勢必引發 的討論與爭議。

（四）兩校的地理位置同樣也引起爭議，國立台灣體育學院位於台中，但國立體 育學院卻是位於桃園，兩校位置差距大，整併後徒增行政麻煩，教育資源 並無法能通盤整合再運用，使的整併效益未如預期。

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（五）兩校整併並非是因為市場需求因素，而是因為外在資源少、內在資源也缺 乏的情況下，再加上學生人數未增加，使得政府規劃政策來推動執行兩校 的整併，但並未考量兩校對於整併政策的意願與意見。

林忠孝（2014）則是透過實際參與國立屏東大學整併案例（國立屏東大學是 由國立屏東教育大學與國立屏東商業技術學院整併而成），反思實務經驗，從政 策規劃上，具體提出四項對於整併政策的建議：

（一）學校教職人員的權益維護

教育部應該與整併學校、銓敘部等整併業務涉及的相關單位、政府機關一 起合作，共同處理整併後關於兩校教職員間的身分權利、銓敘、考核標準 等人事議題。

（二）財務清算要確實

教育部應該主動協調整併學校與監察院的關係，對於新學校的財產、權利 移轉、處理等後續行政業務提供幫助，縮短政府業務處理的時間。同樣的 也要考慮原先兩校的財產議題，針對財產申報進行溝通、確認、處理，加 速政府相關單位的行政處理流程。

（三）兩校對於整併議題的討論不夠

由於屏東大學整併案的執行過程中並未有全面、長時間的溝通。使得兩校 尚未建立整併的共識，但卻已著手進行整併行動。使得整併工作整體來看，

可以算是兩校各自為政，衍生許多不便與麻煩。建議日後的整併案例，需 有學校間的共識後再推行，否則將會產生諸多問題。

（四）學校的意象目標需要再調整、甚至再造

由於國立屏東教育大學屬於師範體系，而國立屏東商業技術學院為技職體 系。使得兩校體質不同，在先天發展上即有差異。整併後的學院、系、所 對於空間的調整配置雙方各有主見，再加上本位主義的影響，難以有共識 與結論，造成校務推廣的困擾與麻煩。

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透過洪麗晴（2006）、劉裕仁（2007）與林忠孝（2014）的研究，可以了解 到大學整併政策對於教育部的建議，是希望教育部能釋放整併政策的決定權給各 校，讓各校能依據各校自己的狀況、需要來規劃。教育部應致力於整併相關的法 規的制定、配套措施的設計以及輔導各校轉型的作為。可以說是要求教育部更進 一步的落實「大學自主」的理念。

但如果真要由教育部主導推動大學整併時，研究建議教育部應該要落實聽取 整併學校之內部的意見與相關人士的權益維護，不宜過度強迫、獨斷。同時也須 慎選整併對象，考量學校性質與專業看法，讓整併案能有完善的計劃與未來期待。

當整併政策開始後，教育部也應主動協調其他政府部門，共同協助整併案的後續 行政作業，協助學校能快速回復運作。

二、學校行政

大學整併政策會涉及到學校主體改變，因此做為學校代表的學校行政人員便 是政策討論的核心，整併政策的規劃與推動均由其主導，因此本研究從過去的整 併經驗中，探究學校行政對於整併政策的實際運作心得與改善建議。

陳維昭（2002）認為，大學整併雖可以產生許多效益，但也會遇到不少阻礙，

大致有以下四點：

（一）整併目標與理念的歧異

參與整併的兩校教職員工與學生，因對於整併案的緣由、理念與期待的認 知不同，如在整併時未充分溝通、協調、理解，則容易在整併後發生期待 與實際落差極大的情況，衍生不良的後續效應，如教職員的升遷聘用、學 生的權利義務等。

（二）形式的整併容易、實質的整合困難

大學整併的主要目標是使教育資源妥善運用，提升學校的教育品質與競爭 力。因此教師之間的互助合作是整併能否成功的關鍵。但如何讓教師們願 意打破藩籬來合作，卻也是整併案中最困難的部分。

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（三）整併的實質結果不一定能帶來競爭力的提升

整併後，學校規模變大。整併預計效益會立刻出現，但接下來的後續管理 如果不慎，那麼學校則必須花費更多的心力、成本去處理，耗費內部實力，

失去原先希望達成的效益，甚至得不償失。

（四）情緒性的反對

政策可以理性分析，但人的行為不一定能理性考慮。有時會夾雜情緒性的 反應。在大學整併過程中，這些情緒因素卻往往是整併的阻力與難題，例 如新校名的命名、校長室的位置何在、大學自主權的落實與否、校友會的 協調處理等困難問題，這些難題常會引起情緒性的爭議，不可不慎。

司徒達賢（2002）運用管理學的觀點，認為在大學整併時，需要相關人員注 意、重視的四個問題點。此乃間接呈現大學整併實務上遇到的困難以及相關經驗 談：

（一）教授治校的理念與實務

大學校長作為學校校務會議的主導者以及校長遴選產生的規定下，對於學 校教師的意見極為重視。因此當大學整併後可能涉及裁員狀況時，教職員 基於自身利益，勢必採取抗拒。而校長可能因此讓步，使原先計畫之目的 難以達成。

（二）校友與認同問題

校友認同是大學的無形資產，而和校名緊密結合的「校譽」更是聯繫維持 校友與校內師生關係的重要因素，各大學便透過這樣的關係取得相當的資 源（校友捐款、社會人脈網絡等）。因此若大學整併後採用新校名的學校，

是否能繼續維持此項關係管道、讓校友們願意繼續投入資源支持，便考驗 著行政人員的手腕。

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（三）校地小而分散

臺灣大多數的大學校區偏小，因此大學整併後，新學校所獲的校地未必會 有大幅度的增加。在實務上，教學資源仍可能依舊分散在各地，並不一定 如原先預期的能重心調整，創造規模經濟效益。此外也因為整併後原先各 校區皆有一定的學生人數，行政單位為方便學生的考量下，無法裁併，無 異於整併前各自依法獨立的狀況。另外在教學層面雖然可以達成校內選課 的自由與擴大，但可能會衍生出需要跨院、跨校區開課的情況，教職員們 可能須要面臨思考校區之間的「往來交通」的議題，比如交通費用的額外

臺灣大多數的大學校區偏小，因此大學整併後，新學校所獲的校地未必會 有大幅度的增加。在實務上，教學資源仍可能依舊分散在各地，並不一定 如原先預期的能重心調整，創造規模經濟效益。此外也因為整併後原先各 校區皆有一定的學生人數，行政單位為方便學生的考量下，無法裁併，無 異於整併前各自依法獨立的狀況。另外在教學層面雖然可以達成校內選課 的自由與擴大，但可能會衍生出需要跨院、跨校區開課的情況，教職員們 可能須要面臨思考校區之間的「往來交通」的議題，比如交通費用的額外