國際化發展策略的相關論述

佛光人文社會學院公共事務學系所也以發展非營利組織經營專業為教學 特色；逢甲大學合作經濟學系與該校保險學系共同成立「非營利合作金融保險 組織研究室」，深入探討非營利事業之金融與保險等問題。

國內近十年來關於宗教型非營利組織的論文著重於教義的弘揚，對於企業 國際化策略相關理論可成功運用在宗教型非營利組織的方面，較無研究，雖其 兩者本質上有所差異，但以國際化所面臨的困境與問題，實在是很相似。第三 節將對策略管理的理論作說明，並且對組織國際化策略作說明。本研究試圖透 過佛光山如何國際化和本土化的過程及經驗中，對各國各據點的合作協調、整 合的效率和各國據點的對當地文化差異的回應能力來說明其國際化的策略管 理。

第三節、國際化發展策略的相關論述

一、策略的理論

從不同的角度來分析策略的觀點，亦產生不同的策略理論。其可分為兩 大策略理論學派 ，前將其理論觀點闡述如下：定位學派(Positioning School) 理論觀點 1990 年以前，策略是以外部分析為導向，意即以分析組織外在環境 的機會與威脅為主要考量，其目的在為組織的產品尋求最佳的市場定位，然而 定位學派的策略分析中，較少考慮定位策略應具備那些組織內部的資源條件。

資源基礎學派 1990 年以後，策略分析的導向有了截然不同的轉變，以關注組 織內部的優點與缺點為主。其分析從確認企業內部資源開始，策略規畫的目的 在為組織所擁有的資源尋求最佳的運用途徑，以建立競爭優勢，其策略分析取 向乃是植基於組織本身的「核心資源」(Core Resources)所組合成的核心競爭 力與核心專長。上述兩大策略分析學派，分別針對組織外部及內部策略進行深 入的探討。但就宗教非營利組織而言，其與社會環境的關係密切及所擁有的核 心專長之特殊性，使得其在擬定策略時兩者不能偏廢，因此強調內外環境的權

變(Contingency School) 則成為非營利組織策略規劃的重要理論基礎。權變 學派(Contingency School)的理論基礎權變學派認為組織面對變化複雜的環 境，不能閉門造車，必須知己知彼，與有所制宜以掌握環境的變化趨勢，從而 調整組織策略，結構、人力、作業方式與產品競合關係等。

二、國際化發展策略理論

管理大師李維特（Levitt，Theodore）認為過去二十年中科技、社會和經 濟的發展、互相結合、創造了一個單一的世界市場，在這樣的市場內，企業必 須獲取全球產量的規模經濟，才能保持競爭的力量，雖然李維特的論點有些極 端，而且只看一面，但是他對於某些變革動力提出了極具洞見的分析，他認為 最近這些動力以重新塑造全世界的市場；接著是巴利德 Bartlett (1989）及戈 夏勒 Ghoshal (1989）兩位學者所提出的 MNC 的理論。這兩個學者認為跨國企 業將全球視為一個大市場，而各個國家市場是不同的次市場或區域市場

（submarkets 或 market segmentation）。而在 MNC（Multination Corporation）

部份，則考慮整體海外活動的策略佈局及競爭優勢，同時在其研究產業，呈現 出在變動的環境之下，現有的組織能力是如何以全球性整合的態度來經營，才 能獲得高效率。

而又在各國地區差異化的推動力量是為了要回應消費者的需要，全球化的 典型障礙在於各國市場結構的差異性和消費者的不同偏好，誠如李維特所言，

國際旅遊和通訊可以減少這些差異，但是全世界的品味、習慣、偏好離一致還 有很遠的距離，故以全球性整合效率為縱軸，以地區差異化回應為橫軸，構成 四種跨國組織模型〈見圖 2-1〉，資將其定義及子母公司和海外據點資源的分配 作說明。

圖 2-1 全球化公司的組織策略型態圖，本研究繪製

三、四種跨國組織模型

要發展跨國性產業所需要的多面性策略能力，第一步就是要先建立組織能 力，這種管理心態是跨國性組織的核心所在，它比任何特殊的組織型態或策略 行動都重要，現在我們依多國企業、全球企業和國際性企業和跨國性企業組織 的各種特質來討論其組織模型。

（一）多國組織模型：分權的聯邦〈見圖 2-2〉

這是最早出現，也是最普遍的類型，這是戰前向外擴張的企業所採取的古 典組織模式。經濟、政策和社會力量促使這類型的企業將組織資產和能力分散 給地方使國外據點能夠針對各國市場不同之處加以回應這種資源分配和責任授 權所形成的企業面貌可以「分權的聯邦」來形容。

多國組織的定義是如下的特徵：在資產和責任上是個分權的聯邦；管理程 序是靠非正式的私人協調，加上簡單的財務控制系統，主要的管理心態是視公

司的世界據點為一連串位於不同國家的獨立事業。

圖 2-2 多國組織的模型圖

(資料來源：Christopher A. Bartlett， Sumantra Ghoshal 1989 Managing across borders：the transnational solution)

（二）國際組織模型：協調的聯邦〈見圖 2-3〉

將知識和專業轉移到技術和市場開發較不發達的海外環境。

國際性組織的定義其特徵如下：仰賴母公司的新產品，管理程序和各種觀 念，因為總公司要求而需要更多的協調和控制，這種架構的概況可用「協 調的聯邦」來形容。

雖然國際性組織的架構和多國型態很相似，但國際性組織的分公司在轉 移知識和資訊方面更為依賴中央，除此以外，母公司也大量運用正式制度 和控制，來加強總部和分支機構間的聯繫。

圖 2-3 國際性組織的模型圖

(資料來源：Christopher A. Bartlett， Sumantra Ghoshal 1989 Managing across borders：the transnational solution)

（三）古典的全球組織型態：集權的中樞〈見圖 2-4〉

全球組織的基礎是資產、資源和責任全部中央集權化，海外據點是為了達 到全球規模而派到海外市場達陣的工具，各國的據點只有很小的自主權。

和多國或國際性組織比起來，所享有的自由度都遠遜於其他二者，這種架 構型態可稱為「集權的中樞」。一個集權中樞，加上依賴而且被嚴密控制的分公 司，及認為世界是單一經濟體的管理心態，三者組合起來就成了古典的全球組 織。

圖 2-4 全球組織的模型圖

(資料來源：Christopher A. Bartlett， Sumantra Ghoshal 1989 Managing across borders：the transnational solution)

（四）跨國性企業組織型態〈見圖 2-5〉

由於全球企業的資源和能力都在中央，所以它靠著開發潛在的規模經濟就 能達到效率，不過這種資產配置的方式使各國分公司不能掌控任何資源，所以 他們在回應當地的市場需求時，既沒有激勵也沒有能力。同時知識和技能的集 中化使得全球企業在開發創新時能有高度的效率，但往往中央不夠了解海外的 市場需求，就算中央了解本土不同需求，由中央作出來的回應也可能不恰當，

不是為了滿足所有需求而在設計上過分強調特殊性，就是過於妥協，結果誰也 無法滿足，而海外據點因為資源有限，又其角色又被限制在狹窄的執行任務上，

所以阻礙了這些據點在海外環境中獲取知識的機會。

至於多國企業的分公司因為擁有多種資源和自主決策權，所以能夠回應各 地方需求，然而他們被彼此互相區隔開來，造成效率上的打擊。在知識的獲取 上也因為知識沒有整合，各國據點不流通，造成資源的重複及浪費。

而國際企業在運用母公司的知識和能力方面表現較佳，然其資源配置和運 作系統比全球企業較缺乏效率，而又較多國企業缺少回應力。

跨國企業的策略挑戰是必須同時達到效率，有彈性的回應力，以及世界性 的知識創新，要打破原有的架構桎梏，所以全球組織要調整其母公司中的集權，

要多下放自主權予地方據點，改善其地方回應能力，多國企業的海外個據點要 互相分享各地的創新，形成良好的學習組織，而達到跨國企業的整合網路境界。

圖 2-5 跨國性企業組織的模型圖

(資料來源：Christopher A. Bartlett， Sumantra Ghoshal 1989 Managing across borders：the transnational solution)