團隊創新

“Innovation distinguishes between a leader and a follower.”

～by Steve Jobs, 蘋果電腦創辦人

壹、什麼是創新

1996 年經濟合作發展組織(OECD)正式將知識經濟定調，廿一世紀已經是知識經濟的年 代，唯有「創新」才能掌握知識資本，不管是國家或企業，也一定要持續創新才能掌握主要 的生存條件和競爭優勢。「創新」最早的定義是建立一種新的生產要素組合的產生函數 (Schumpeter, 1912)，OECD（1981）定義「創新」是「成功實現一項新穎的或改良的產品、

流程、或社會服務的所需步驟，包括：科學、技術、商業、財務、及研發。」，創新的型態 包括過去不存在的新知識、新發明、新觀念、新產品、新服務、新作法、或是新策略

(Brown, 1994; Amabile, 1996; West, 1997; Thompson, 1965; Zaltman et al., 1973; 吳思華, 1998)，並且這些改變要能夠創造出新的價值，為市場所接受，進而可以幫助企業或個人創 造財富(Drucker, 1985)。舉凡我們生活大大小小各方面，創新已經與我們密不可分，例如：

網際網路的發明和應用、蘋果電腦的智慧型行動電話iPhone、7-11 便利商店的經營模式都是 成功的創新實例，和傳統人際溝通、行動電話、雜貨店的差別在於，它們都是新的產品和服 務，是過去不曾有過的，也因為有這些創新讓我們生活更便利、更人性、更快意。

除了「新穎性」和「具有價值」是決定創新與否的二項主要條件，它還必須要是有組織 的、有系統的、有目的的尋求改變，是可以訓練和學習的(Drucker, 1985; West & Farr,

1990)。綜合上述，本研究採用的定義是「創新是新穎產品、服務、流程、和策略，是有意 圖、有組織、有目的的實現，並且帶給使用者和市場有用和需要的價值」。

關於創新的研究數量相當多，研究學者已經對不同類型的創新有非常廣泛且完整的探討。

從創新的種類做區分，可以大分為技術創新(產品、服務、製程、和設備)和管理創新(制度、

程序、彈性、策略、財務系統、文化)(Evan & Black, 1967; Daft, 1978; Kimberly, 1981;

Damanpour & Evan, 1984)，企業看待創新主要會著重在技術創新，也就是新科技、產品與服 務、流程的發明和應用，這類的創新會直接呈現在創新成果，但是，技術僅只是組織功能的 一小部份，因此，創新也不光只是新的技術，還必須要考慮人員、組織氛圍與外部環境 (Amabile, 1993; Afuah, 1998; Tornatzky & Fleischer, 1990)。

除了從創新的種類區分，分類為技術創新和管理創新，研究學者也依據創新的新穎程度 來進行分類，如果是既有產品、服務的改善，可能功能更強、更方便、更便宜，這樣的創新 屬於漸進式創新(incremental innovation)，相對的，全新產品、服務的提出，從根本上進行的 創新，則屬於激進式創新(radical innovation)，介於漸進式和激進式之間的創新也相當重要，

有必要細分(Handerson & Kim, 1990)，Schumann (1994)將這個範圍的創新又再細分為獨特性 創新(distinctive innovation)--針對既有產品、服務所做的大幅度且明顯的改善。

由上述可知，創新種類相當多，但是所謂的創新皆不脫離本研究的創新定義三大要件範 疇：(1) 相對現況的新穎程度、(2) 為市場接受、對使用者具有價值、(3) 有意圖、有組織、

有目的的實現。

貳、創新的來源

知道什麼是創新，那麼創新從何而來，組織又要如何實現創新？在《創新和企業家精 神》（Innovation and Entrepreneurship）一書中，管理大師彼得‧杜拉克指出創新來自七個 項目，其中四項是和企業直接相關─(1) 意料之外的事件、(2) 不一致的狀況、(3) 因為程序 需要、(4) 產業結構突然改變或是有新的市場機會，三項是企業外部環境，和企業間接相關

─(5) 人口結構的改變、(6) 顧客的認知、情緒以及意義上的改變、(7) 新知識的誕生─包括：

科學的與非科學的。Nonaka & Takeuchi (1995)的知識創造理論中提出，創新是組織的內隱性 21

和外顯性知識產生螺旋般的交互作用的結果。Afuah (1998)在《創新管理》一書中則從策略 分析角度來說明創新來源─(1) 企業內部活動、(2) 外部價值鏈的供應商、創新互補者和顧客、

(3) 研究機構，如：大學、政府機構、私人實驗室、(4) 競爭者、(5) 其它國家。Brown &

Eisenhardt (1995)整理指出，實務上成功的新產品開發有三大主要的模式─(1) 理性模式，按 部就班有計劃的進行、(2) 大量內部和外部溝通活動的綜合結果、(3) 解決既有問題，進而成 功實踐創新。

杜拉克的七大創新來源和Nonaka & Takeuchi 的知識創造螺旋都較著重在如何產生和創 造新的資訊、新的想法、新的需求和新的知識，有了這些創新來源，創新更大的挑戰在於如 何將這些而且要真的將之實現。事實上，廣義的創新包含創意、創造力和真正的創新，將新 奇有用的創意成功的具體實現，才是所謂的創新(Amabile, Conti, Coon, Lazenby, & Herron, 1996)，創意的來源多半來自於個人的創造力，然而要能夠成功實踐，則主要需要透過組織 的集體力量將之實現，更進一步，團隊是組織中負責實踐創新的主要單位(Burnside, 1995;

Amabile, 1997; Scott, 1994)。

實務上，新產品開發多以專案團隊型式進行，Brown & Eisenhardt (1995)從企業產品開 發的角度，提出產品開發的績效可以由財務利益、產品營收和市場占有率來衡量，而影響產 品開發績效的因素則包括七項，其中三項都是團隊創新因素：(1) 專案領導者的權力、願景 和領導技巧、(2) 高階管理者的支持和管理、(3) 顧客的參予、(4) 供應商的參予、(5) 專案團 隊的跨功能性組成、守門員機制、適當年資、(6) 團隊工作的方式、(7) 團隊成員間的溝通和 團隊外部溝通等七大因素。

參、創新的歷程

創新必然存在不確定性，越新穎的創新，不確定性也越高。Lynn & Akgun (1998)提出創 新的不確定性主要來自技術和市場二個構面，並且應用Ansoff 矩陣，以技術不確定性和市

場不確定性為軸，將不同類型的創新加以分類，從不確定性都最低的漸進式創新，到技術和 市場都具有高度不確定性的突破性創新。

Lynn & Akgun (1998)對創新不確定性的觀點：

(一) 技術的不確定性越高代表發展該項創新所需要的技術、材料、製程是全新的，它可 能是不成熟的技術，甚至根本不知道該創新是否可行。例如：抗癌藥物。

(二) 市場的不確定性越高代表該項創新的市場是過去沒有接觸過，這意味此項創新的市 場規模、市場價格、產品通路、目標客戶的需求和期望都是不確定的。例如：新口味的可樂 飲料。

因為，有不確定性的存在，成功的創新往往都需要經歷挫折的洗禮和時間的考驗。伍迪

‧艾倫(國際知名導演、創作家，1935-)曾表示：「如果做事不曾經歷任何失敗，那代表所做 的事情一點也不創新。」(If you're not failing every now and again, it's a sign you're not doing anything very innovative.)。

關於創新的歷程，以蘋果電腦iPhone 的創新為例。智慧型手機 iPhone 第一代於 2007 年 1 月發表上市，嶄新的產品設計和獨一無二的人性化操作，上市七十四天銷售量已經超過百 萬支，至今已經銷售超過四千萬支。iPhone 的成功是創新的典範，它的產品概念和作業系統 都和蘋果電腦更早之前的產品有關，從蘋果電腦作業系統MacOS X、Newton MessagePad 牛 頓個人數位助理、iPod 數位隨身聽、iTune 線上音樂平台，一直到現在的 iPhone，可以說經 歷長達數十年的時間。不同產業的創新所需要經歷的過程可能更長，比較美國1975 年至 1985 年 76 間企業共七個產業的結果發現，製藥業的創新成功率最低，有 27%新產品開發無 疾而終，最高的則是石油業，只有1%(Mansfield, 1990)。

由於製藥業的創新具有知識和技術需求高、資金成本高、開發時間長、投資效益高的特 性、重視開發歷程和安全性，因此對製藥業的創新歷程有許多研究探討。新藥開發時間相當 長，從實驗階段到通過FDA 的上市許可，往往長達 10-15 年，隨著對藥物安全的要求提高，

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新藥開發有需要更長時間的趨勢。對不同藥物來說，不同配方製程不同，所以新藥的創新途 徑也都不同，儘管如此，整個連續的過程共包含：臨床前研究和臨床實驗階段(DiMasi, Hansen, and Grabowski, 2003)。在臨床前研究階段主要是藥物配方的探索和開發，臨床階段 又會再分為三層次臨床驗證，從小到大，每一層次的驗證又會包括藥物臨床實驗和資訊收集。

由上述可知，實證研究上，創新是一動態過程，它會有許多大的創新階段，但是每個階 段中又都存在研究和開發二個子階段。在研究階段著重點子發想、資訊收集、知識創造，而 緊接著是將研究結果加以落實和實現。以新藥開發為例，創新歷程如圖2.1 所示。

圖2.1：製藥業研究發展歷程(DiMasi et al., 2003)(本研究整理)

就創新歷程理論上，莊立民(2002)所整理的組織創新歷程模型，提出創新歷程會包括整 個不同層面：

一、巨觀角度－科技創新：Tushman & Rosenkopf 的科技生命週期論及 Abernathy &

Utterback 的科技創新三階段論：流變期(fluid)、轉移期(transitional)和確定期(specific)。

二、企業角度－企業創新：Zaltman, Duncan & Holbek(1973)的理論分為發起和執行二個 階段；Zaltman, Duncan & Holbek(1973)則將發起階段再細分，所以創新共分為產生、接受和 執行三個階段；Majaro(1988)的理論也將創新分為三個階段，包括創意的產生、創意的篩選 與可行性分析、執行等三個階段。

三、創造力觀點－組織創新：Amabile(1988)以創造力三成份說為基礎，從個人創造力向 上連結至組織創造歷。個人或小群體的創新其強調需要三種能力，除了任務相關技巧，組織 創新還需要內在動機和創意思考技巧，並且創新歷程會包含五個階段分別為任務呈現→準備

→創意產生→創意確認→結果評估。從個人層次再向上連結到組織層次，三項組織創新能力 包括：組織創新的動機、工作領域的資源、組織創新的管理技巧，階段論一樣是五個階段，

分別包括：設定議程→設定程序(訂定目標和行動準則)→創意的產生→創意的測試和實行→

成果衡量。在Amabile 的五階段創新歷程理論，同時提到幾個重點，當創新成功會強化下一 階段的創新動機，反之亦然；此外，組織創造力的來源主要是來自於個人或是小群體的創意。

圖2.2：Amabile(1988)組織創新歷程模型

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