研究假設

壹、團隊信心與團隊凝聚力

所謂的團隊信心，在學術上稱為集體效能感，是團隊是否可以成功達成任務的集體信念。

這樣的概念是從個人層次的自我效能感概念擴展而來，Bandura(1986)定義集體效能感是「存 在於團隊間的集體信念，團隊成員認為團隊是否有能力達成團隊任務之知覺與信心程度」。

Bandura 的觀點來自「社會認知理論」，其核心信念是人類的行動驅動力和人們如何選擇、

創造和改變環境情勢有關，就團隊集體效能感而言就是團隊成員和所屬社會系統、過去經驗 和團隊任務目標的交互因果關係的心理機制的呈現。

集體效能感是發生在團隊任務達成之前的集體知覺，也就是說，它隱含團隊自我能力和 能否達成任務目標的判斷、預測、衡量與選擇，並且會激勵團隊更加努力克服困難，因此高 集體效能感的團隊會有較高的績效表現。除了理論上認為集體效能感會有效預測團隊的表現，

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實證研究上，集體效能感和團隊效能的正向關係也已經獲得許多的研究證實(Guzzo, Yost, Campbell & Shea, 1993; Little & Madigan, 1997; Prussia & Kinicki, 1996; Knight, Durham &

Locke, 2001)。因此，本研究認為團隊信心是團隊創意階段和創新階段的重要正向影響因素。

除了集體效能感，團隊凝聚力也是情感(態度)團隊能耐研究經常探究的對象。所謂的凝 聚力，其定義是一種在使團隊緊密連結在一起的力量，也是抑制團隊離析的力量(Festinger, 1950; Festinger, Schachter & Back, 1950; Mullen & Copper, 1994)，不只是凝結在一起，

Carron(1982)還強調，這樣力量是團隊共同完成團隊目標的動態過程。Cartwright &

Zander(1968)將團隊凝聚力說的更清楚，將凝聚力再細分為社會凝聚力和工作凝聚力。所謂 的社會凝聚力是指團隊成員喜歡對方、接納對方、喜歡成為團隊成員的一種傾向；工作凝聚 力則是指團隊成員合作一起完成特定任務的能力。

相對於集體效能感，凝聚力和團隊效能的關係比較像是結果。也就是說團隊表現的結果 會預測團隊凝聚力，但是凝聚力越高的團隊，表現不見得越好，特別是社會凝聚力高往往不 見得有較高的團隊表現。例如：Shanghi & Carron(1987)的研究顯示團隊成績表現與團隊凝聚 力、滿意度是正相關，團隊凝聚力跟滿意度也是正相關，但是團隊凝聚力卻不見得讓團隊有 更好的成績表現。凝聚力和團隊成員組成有關，異質性團隊較容易產生創新，但是也往往會 有比較多的衝突，團隊凝聚力也較低(Ancona & Caldwell, 1992)。然而這樣的比較標準可能 存在比較基礎的偏差，在同樣程度的團隊異質性條件下，凝聚力越高團隊創新也越高，因為 它會使團隊更能夠容許變化，發生意外的情況也較少(Anderson & West, 1998)，Wang, Ying, Jiang & Klein(2006)的研究也顯示，負責企業 ERP 導入專案的創新團隊凝聚力越高，團隊參 與意願和學習承諾也越高，進而更能夠達成管理者的期待。整體而言，凝聚力和團隊表現一 般仍被視為是正向的關係(Evan & Dion, 1991)。因此，團隊凝聚力是團隊創意階段和創新階 段的重要正向影響因素。

集體效能感與團隊凝聚力之間也存在著正向相關性(Spink, 1990)，另外，Gibson(1999)的

研究指出當團隊成員和活動都是相互獨立，集體效能感和團隊效能並不存在明顯關係，反之，

當團隊是高度相互依賴性、集體工作，集體效能感對團隊效能的表現就有顯著的預測性。可 以推論，不只集體效能感是屬於團隊歷程的前期，團隊凝聚力是屬於團隊歷程的後期，而且 凝聚力也是集體效能感和團隊效能的中介變數。因為，團隊創新活動往往是創意思考的實現，

大體上是先有創意而後創新，因此本研究假設當團隊從創意階段進入到創新階段，集體效能 感的重要性會降低，而團隊凝聚力會變得較重要。

綜合上述，本研究的第一個假說是：

假設一：創意階段和創新階段的不同，團隊情感(態度)能耐比重也不同 一(a)：團隊信心是團隊創意階段的正向影響因素

一(b)：團隊信心是團隊創新階段的正向影響因素 一(c)：團隊凝聚力是團隊創意階段的正向影響因素 一(d)：團隊凝聚力是團隊創新階段的正向影響因素

一(e)：從創意階段到創新階段，團隊信心正向影響性降低，團隊凝聚力正向影響 性提高

貳、資訊交流和分享與團隊學習和適應

就組織知識創造的觀點，知識可二分為內隱知識、外顯知識，而組織內知識的創造是內 隱知識與外顯知識間持續互動的結果，它是一個正向循環的螺旋，包括社會化、外顯化、結 合化與內隱化四個過程(Nonaka & Takeuchi, 1995)。它代表組織知識，從個人逐漸擴散到群 體到組織層次，從一類轉換到新的一類，在內隱和外顯之間不斷循環。這樣的知識創造過程，

「資訊分享和交流」絕對是不可或缺的行為活動。

所謂「資訊交流和分享」，它包含二個層面的意義：一個是不藏私於己身的分享行為，

另一個是不只分享，而且分享的資訊得以在團隊間流通，形成知識市集，使團隊成員可以在 29

此取得本身需要的知識(Davenport & Prusak, 1998)。這是將個人資訊轉換成團隊共同資訊的 必要過程。

資訊交流和分享行為，和團隊成員心理特質、安全感、價值觀有關。此外，其本身也是 一種團隊的行為能耐，(1) 資訊提供者需要使用適當的溝通語言、具備適當的表達技巧，(2) 資訊接受者也需要了解提供者使用的語言，能夠將資訊吸收並且繼續交流，(3) 在團隊中存 在一個友善的、開放的、自由的交流平台，讓成員更能夠進行資訊交流，有了這樣的能耐持 續下去，資訊和資訊重新組合與轉換，產生出有用的資訊，由資訊再成為知識，形成團隊的 無形資產，而增加團隊創新的能力。因此，本研究假設在團隊創意階段與創新階段，資訊交 流和分享都有正向影響。

團隊學習和適應則和「改變」比較有關(Watkins & Marsick, 1993)，組織學習會導致知識、

信念與行為的改變，也是組織的集體心智模式、行為模式的改善(Weick & Roberts, 1993)。資 訊交流和分享是知識創造的重要歷程之一，團隊創新需要知識創造，除此以外，創新經常伴 隨各種變化的發生，從團隊內的工作流程到整個產業都可能因為創新而有不同，因此也需要 團隊學習和適應能耐。

假設二：創意階段和創新階段的不同，團隊行為(技巧)能耐比重也不同 二(a)：資訊交流和分享是團隊創意階段的正向影響因素

二(b)：資訊交流和分享是團隊創新階段的正向影響因素 二(c)：團隊學習和適應是團隊創意階段的正向影響因素 二(d)：團隊學習和適應是團隊創新階段的正向影響因素

二(e)：從創意階段到創新階段，資訊交流和分享正向影響性降低，團隊學習和適 應正向影響性提高

參、團隊規範和共識與團隊默契

團隊創新除了需要任務相關知識，例如：團隊產品科技知識，也需要團隊合作知識。根 據共享心智模式理論，研究者開始注意到，團隊知識不只是團隊成員個別專業知識的集合，

還必須要建立團隊共享心智模式，如此，團隊才能更有效協同合作(Cannon-Bowers et al., 1993; Cannon-Bowers et al., 1995; Mathieu et al., 2000)。這樣的能耐即是團隊合作的認知能耐。

Cannon-Bowers et al., (1993)將共享心智模式整理為四大類：(1)科技/設備，包括：設備 功能、操作程序、系統限制、可能錯誤；(2)工作/任務，包括：任務程序、可能意外、假設 條件、任務策略、環境限制、任務成份的關係；(3)團隊互動，包括：角色/責任、資訊來源、

互動模式、溝通管道、角色相互依賴性、資訊流；(4)團隊模式，包括：知道隊友的知識、

技巧、態度、偏好、脾氣。Mathieu et al., (2000)再將這四類整理為任務心智模式和團隊心智 模式二類，其實證研究顯示，任務心智模式對團隊效能的預測是間接的，而團隊歷程則是團 隊心智模式團隊效能重要的中介因素，此即是本研究所指的團隊認知能耐。

由上述得知，擁有團隊認知能耐的團隊代表這個團隊成員彼此相互熟悉，了解彼此的知 識、技巧、個性，而且有清楚的角色和責任，因此，成員可以很容易預測彼此的行為模式，

尋找和獲得所需要的資源，減少重複投入的浪費，因此可以具有更佳的團隊效能。

團隊認知是重要的，建立團隊認知能耐是一種結構化的過程(Mathieu et al., 2000, Ilgen et al., 2005)，就如同個人認知是從小到大逐步透過不同階段學習來建立，團隊也是，在團隊初 期階段，較可能是透過外部的團隊規範和共識來引導團隊合作方式，這類因素多半會以文字 或語言呈現；隨著團隊歷程持續運作，團隊有更多互動和學習，彼此間對如何互動、誰是誰、

誰有什麼技巧、知識、態度都已經相當清楚，逐漸形成團隊默契。

團隊規範是指團隊成員遵守的行為方式的總和。廣義的群體規範包括社會制度、法律、

紀律、道德、風俗和信仰等，都是一個社會裡多數成員共有的行為模式。不遵循規範就要受 到譴責或懲罰。團隊規範又分為正式規範和非正式規範。當團隊成員都能夠遵守規範，對於

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團隊行為模式有一致性的認知，則形成共識。Feldman(1984)認為團隊規範和共識的建立有 四種來源：(1)管理者或團隊成員明顯的聲明；(2)過去發生的重大事件; (3)最佳典範; (4)不同 成員的過去團隊規範經驗，由此可知，團隊規範的形成大部分來自外部來源；相對的，團隊 默契是指一種存在於團隊成員之間內隱性的了解，不透過明確語言來約束團隊行為，團隊就 能夠有更協調的行為模式，本研究將之視為一種較成熟的團隊心智模式。團隊默契也被當作 是衡量組織創新氛為的主要指標之一(邱皓政, 2000)。因此，本研究假設團隊規範和共識、

團隊行為模式有一致性的認知，則形成共識。Feldman(1984)認為團隊規範和共識的建立有 四種來源：(1)管理者或團隊成員明顯的聲明；(2)過去發生的重大事件; (3)最佳典範; (4)不同 成員的過去團隊規範經驗，由此可知，團隊規範的形成大部分來自外部來源；相對的，團隊 默契是指一種存在於團隊成員之間內隱性的了解，不透過明確語言來約束團隊行為，團隊就 能夠有更協調的行為模式，本研究將之視為一種較成熟的團隊心智模式。團隊默契也被當作 是衡量組織創新氛為的主要指標之一(邱皓政, 2000)。因此，本研究假設團隊規範和共識、