團隊效能影響因素

團隊不只是有組織、有管理、妥善分工合作的一群人，團隊必須是密切交互合作、有共 同目標、共同分擔責任的一個整體。回顧過去團隊研究的學術文獻，影響團隊效能（team effectiveness）因素，最常被提及重要因素是團隊組成方式，（包括：團隊成員能力組合、

成員能力互補性），團隊運作歷程中所進行的活動，（包括：知識分享、團隊領導），此外 組織氛圍和文化也是影響團隊績效的重要因素（徐聯恩、洪敘峰、盧亭均，2008）。到底團 隊的１＋１＝２、１＋１＜２或１＋１＞２是團隊效能研究的核心主題，根據過去研究，成 員數目越多，團隊表現出的績效產出未必就越好，優秀團隊必需要凝聚群力，有效運作，共 同完成團隊使命（Katzenbach and Smith，1993）。影響團隊績效的因素非常多，研究學者將 這些眾多的影響因素，歸納為投入條件（Input）－歷程（Process）－產出（Output）模式

（I-P-O Model），是研究團隊效能學者廣泛使用的理論架構（McGrath，1964；Gladstein ， 1984；Hackman, 1987；Champion and Medsker，1993；Guzzo and Shea，1992）。

既然，團隊效能I-P-O 模式已經是團隊效能理論和實證文獻的研究框架，更深入去了解 I-P-O 模式每個階段的研究因素和結構是必要，除了清楚說明本研究個別因素的名詞定義，

也更能釐清I-P-O 模式涵義。

壹、團隊效能影響因素和投入條件（Input condition）：

I-P-O 模式隱含了先後順序的階段性意義：在團隊開始運作和表現的前期階段，團隊組 成、任務設計、組織環境都是影響接下來團隊表現的投入因素；一旦團隊正式組成開始運作，

便進入歷程階段(Process)，團隊成員間開始產生互動，在一連串的團隊歷程活動後發生中介

效果，最後團隊獲得生產力、學習、和滿意度的產出。

研究學者主要常使用的投入因素超過30 個，各種投入條件已經廣泛被分析和探討，僅 管如此，相當令人感到意外的是，學者對「投入條件」並沒有清楚、明確、一致的定義。所 謂的團隊，一般性定義是「由二人或二人以上的成員組成，有特定目的，成員間相互依賴、

互補，一起協同完成共同的任務」，換言之，團隊成員、團隊精神、和團隊任務是團隊基本 的投入條件，團隊成員擁有各種專業技術與能力，有明確、清楚的共同目標，並且擁有以團 隊為優先的團隊精神，成員間才能群聚群力，往共同方向邁進，達成團隊使命。

Katzenbach & Smith (1993)認為光只是一群人一起工作不足以稱為是團隊，她們根據團 隊績效的差異將團隊區分為工作群體、假型團隊、潛力團隊、真正團隊和高效能團隊，其中 主要差異是一個團隊必須要具備所需、互補的能力，有清楚的工作任務、工作角色，並且成 員間有對彼此的責任感，熱於付出和幫助隊友，如此才能創造出團隊綜效，產生超過一般團 隊更好的績效。

儘管團體(Group)和團隊(Team)可以從工作方式、成員互動關係、工作綜效、責任感、技 巧互補性、產出績效來做區分，然而這樣的區分是程度上的區分，一個團隊並不會因為被稱 為團隊就有比較好的績效，也不會因為稱為團體就績效不彰，而且團隊效能的差異雖然可以 明確區分，但是也要在團隊工作告一段落後，再來檢驗和確認，在團隊開始運作的投入階段，

並無法明確斷定，因此，本文中並不區分團隊和團體的不同，二個用詞代表相同的意義，以 此為出發點，更能夠探討出影響團隊效能的過程和因素。

除了從團隊定義觀之，得到組成團隊的個體和團隊任務都是影響團隊效能的可能投入因 素，事實上，團隊績效也往往需要考慮組織績效觀點來做衡量，組織中的團隊和組織有著密 不可分的關係，團隊往往不是獨立發生，而是存在在一個更大的組織架構內，在這樣的情境 下，組織是提供團隊資源的母體，也可能是團隊管理和制定團隊規則的上司和裁判。

綜合上述，團隊效能的投入條件涵蓋從團體因素、任務因素、和組織因素，這呼應了 5

Ancona 和 Caldwell (1988)對團隊投入因素的多層次看法，他們認為影響團隊運作的先決條件 是包括：個人層次、團體層次、和組織層次。團隊是由多人組成，每位成員都有特定的角色 和功能，在檢視團隊外部活動的行為，其中最有影響力的角色是團隊領導者，相對的團隊成 員比較多的行為會是團隊內部活動，在個人層次方面，除了團隊領導者，還有團隊成員的前 期經驗、專業知識、人際關係技巧和個性都會影響團隊的外部行為；在團體層次，則如同前 述，又再區分為任務相關的團體因素，如：任務產品特性、任務新穎性，和團隊內部歷程相 關的團體因素，如：團隊凝聚力、團隊自主性(Guzzo & Dickson, 1996；Cohen & Bailey, 1997)；在組織層次，Ancona 和 Caldwell 提議，在一個「比較以團隊方式」工作的組織，同 樣的人可能會同時在不同的團隊工作，在這樣的組織結構條件下，團隊會有比較高度的跨團 隊界面活動，這讓團隊成員更習慣接觸外部資訊，進而有比較好的創新表現，此外，組織的 客戶導向策略、講求效率、團隊間競爭程度、和組織安全的戒備也都會影響團隊表現。團隊 獎勵方式也是影響團隊效能的因素，Wageman (1995)研究單純以個人獎勵對象或單純以團體 表現為獎勵對象，都會有較好的績效評分；Cohen et al. (1996)發現在團隊獲得管理階層的認 可，再加上組織提供適當的資訊存取方式、訓練、資源、和回饋機制，對自我指揮團隊績效 評估有高度的預測性。

Sundstrom, De Meuse, & Futrell (1990)研究指出組織因素，包含：組織文化、科技和任務 設計、任務明確性、自主性、組織獎勵和認可、績效回應、教育訓練、和外在環境等九大環 境因素，將組織層次再往外擴大至包含團隊所處位置的組織內部和組織外部環境因素；

Campion, Medsker, & Higgs (1993)以環境層次(context)來含括團隊外部的影響因素，擴大組織 層次及於組織外部環境的影響因素，包括：多元文化團隊(Salk & Arya, 2005; Jelinek &

Wilson, 2005)、因應電子通訊科技而蓬勃發展的全球性虛擬團隊(Jarvenpaa, Knoll, & Leidner, 1998; Guzzo & Dickson, 1996; Lipnack, & Stamps, 1997)、華人團隊效能模型(鄭伯壎，2004；

鄭伯壎、黃敏萍、周麗芳，2003)。

因此，本研究採用個人層次、團隊層次、組織和環境層次，並以文獻閱讀，佐以SSCI 和Google Scholar 文獻引用次數，找出主要研究者採用的 I-P-O 效能模型，並進一步整理出 這些主要模型的團隊效能投入因素，如表2.1 所示。

根據以上分析，團隊效能投入因素可以獲得以下初步整合看法：

(1) 研究學者所謂的投入因素，可能是比較根據過去的團隊效能成功經驗，也就是投入 因素是團隊效能的歷史性成功或失敗因素(McGrath, 1964)。

(2) 影響因素的數目多，可以整理為三大層次，從個人層次、團隊層次、至組織環境層 次；而且，儘管學者對於因素歸類的所屬類別，並非完全一致，相同或相似的投入因素可能 會被歸屬在不同群組，這類缺乏共識的因素，又多半又屬於是較抽象概念因素，例如：團隊 相依性，但是，研究學者多半都再將團隊層次分為以人為主的社會性因素，和以事為主的任 務性因素。前者主要和團隊組成方式、團隊維繫、運作管理條件有關，後者則是著重在任務、

目標的設計和變數。

(3) 若從產品生產製造的無機觀點觀之，團隊就是生產機器，投入因素則是生產所需投 入的原料、製程的設定參數、和環境條件，透過團隊歷程活動的轉換，最後產出成品

(Gladstein, 1984; McGrath, 1964)。

(4) 但是，投入因素非全然只是無機的條件(例如：人數、異質性)，也包含也考慮有機 條件。研究學者已經將團隊成員的團隊工作偏好、過去團隊網絡資源歸類在投入因素。

(5) 關於投入因素，不同研究者使用不同的概念和用詞，如表 2.1 整理所示，包括是投 入條件、先決條件、亦或稱為是投入特徵(characteristics)。主要的差異在於，學者對投入變 數的定義相似但卻不一致，最廣泛的定義，投入因素是包含所有可能影響團隊效能的因素，

換言之，任何影響因素都是投入因素，這代表團隊歷程也是投入因素(例如：Campion et al, 1993)；狹義的定義則是將投入因素與行為面的團隊歷程清楚區分(例如：Goodwin, Burke, Wildman, and Salas, 2008)。

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表2.1、主要團隊效能 I-P-O 模型投入因素/投入條件

McGrath (1964) Gladstein (1984) Hackman (1987) Salas et al (1992) Campion et al (1993) Cohen et al (1997)

投入因素 投入因素 資源 設計特性、環境因

(6) 投入因素比較是靜態的變數(例如：團隊規模、團隊異質性)，但並不全然如此，團隊 潛能感等團隊心理特徵因素，視為重要的團隊效能也是投入因素(Lester, Meglino, &

Korsgaard, 2002)。而且，1990 後期以後研究更著重於這類因素對團隊效能的關鍵影響性 (Guzzo & Dickson, 1996; Cohen & Bailey, 1997; Salas, Dickinson, Converse, & Tannenbaum, 1992)。

貳、前期團隊產出和下期團隊效能的關係

雖然，研究學者對影響團隊的產出因素有各種不同衡量，但是倒是相當一致認為不能夠 單從生產力來衡量團隊的表現，所謂的團隊產出，或稱為團隊效能是多構面的，至少包括任 務績效和團隊合作二個構面。在任務績效方面，主要是衡量團隊的任務達成速度、品質、和 生產力，一般會由團隊產出的利害關係人來評薦，包括：企業主管、客戶、評審、或是團隊 成員自我評量；在團隊合作方面，主要就是除了任務績效以外的所有產出，過往較以團隊態 度指標為主要衡量項目，包括：團隊成員的滿意度、團隊信任度、凝聚力、留任意願，近年 來還加上態度以外產出，這包括團隊任期、缺席率、團隊默契等行為面和認知面的指標。

(Hackman, 1987; Hackman, 1990; Cohen & Bailey, 1997; McGrath, 1964; Campion et al, 1993;

Gladstein, 1984; Salas et al, 2008)。

就產出的指標因素來看，團隊合作的產出也是影響下一期團隊的重要投入變數。而團隊 投入和產出的循環、動態關係也為團隊理論學者所支持(McGrath, 1991; McGrath, 2000;

Gersick, 1988)。除了理論以外，也有越來越多的證據和實證研究證實這樣的動態關係(Ilgen

Gersick, 1988)。除了理論以外，也有越來越多的證據和實證研究證實這樣的動態關係(Ilgen