第四章 個案資料與分析
第五節 地主國中間商和通路商資源與能力分析
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如下：
一、 品牌商可以運用其母國或其他國家的品牌優勢，影響地主國消費者之消費 習慣，加深地主國消費者對品牌的認同，提高產品的邊際效益，藉以拉開 競爭對手及潛在競爭者的威脅。
二、 由於地主國已經有非常多相同價格或是價格接近之替代品，且地主國消費 者對外來的品牌商提供的商品，其邊際效用的價值和評價不受國外消費者的影 響，則必須透過「營業據點的佈局」，以及「有效的行銷手法」，以改變消費者 的偏好。透過有效資源的投入，開發當地忠誠且具有影響力的消費者，對於在 地主國建立品牌優勢，是十分重要的策略。
因此 EP 公司在地主國的策略主要是採取第二種做法，除了加強營銷通路的 佈局外，也利用母國及代理商行銷的資源，加強地主國對品牌的印象及認同感。
第五節 地主國中間商和通路商資源與能力分析
不管是行銷策略的推動，或是通路行銷的功能，都與中間商和通路商的資 源與能力有關，資源和能力越高者，越能充分執行和傳遞品牌商的行銷策略給 消費者。
一、 通路相關之資源與能力的定義：
這裡的資源和能力指的就是企業的競爭力，包括技術能力、品牌知名度、
商譽、人才等；而運用在通路的競爭力指標則可以涵括下列幾點：
(一) 物流: 主要以銷售物流為主，其作業包括運送、倉儲、包裝、配送等。
(二) 商流: 主要指的是商品的交易活動，其作業包括商品企劃、市場開發，資 金流通、風險管理等。
(三) 資訊流: 以商品和銷售相關訊息的取得及分析，包括行銷資訊的傳遞、銷
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售資訊的收集、客戶資料管理、訂單處理、庫存管理、財務管理等。
這些指標都會影響到通路成員的競爭相關能力。以中間商而言，若其資源 與能力充足，則可以充分接收及執行品牌商所規劃之品牌與產品相關策略，並 利用這些資源與能力，決定通路目標，進行有效的通路管理，成為品牌商與通 路商和消費者間重要的溝通橋樑；以通路商而言，具有相當資源與能力的通路 商，不僅可以配合中間商，協助執行品牌商所提供的行銷策略，亦可傳遞消費 者的訊息及使用經驗給品牌商，以提升其通路價值也滿足客戶的需求。
二、品牌商對於地主國通路策略之評估：
品牌商要走向國際化市場，除了母國的市場經營外，也必須建立各國的銷 售渠道，面對較不熟悉的競爭環境(包括客戶、競爭對手、政經環境、消費者的 習慣等)，企業必須評估是否在他國成立分公司，或是與當地企業配合，共同開 發市場。
以 EP 公司而言，雖然其每年營業額大約 9 千萬美金，但以目前的全球布局 而言，主要是以位於美國舊金山的總部以及中國分公司為主，並在歐洲以及南 美設立辦事處，其他區域則是以代理商為主。依據其全球化經營的公司策略，
考量以上因素，則是利用中國大陸的內需市場，較低的營運及生產成本，以及 企業品牌力的優勢與規模經濟的運用，因此中國便成為 EP 公司設立分公司的首 要據點。由於進入市場較晚，且台灣市場不大，EP 公司是以代理商方式經營台 灣市場。
EP 公司之中間商包括: 總部、分公司、辦事處以及代理商，而這四種結構 對於 EP 公司的產品策略和行銷策略，也會因為與總部的關係與支援，會有資源 以及能力上的差異，因而導致策略施行的成效；而其通路商以各國家或是區域 略有不同，主要以連鎖店(包括購物商場，百貨公司等)，專賣店，直營店為主，
這些通路也會因為資源和能力上的因素，調整與中間商之合作關係，進而影響
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EP 公司品牌及產品國際化的程度。
三、地主國中間商和通路商分析：
EP 公司在地主國（台灣）的通路組合與其對地主國的品牌經營策略有關，
依照台灣消費者所認知的相關品牌分佈(圖 4-8)，該產品市場相關資料整理如表 4-2。
圖 4-8 台灣消費者購買耳機品牌資訊
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表 4-2 地主國（台灣）產品市場品牌與通路經營資訊
品牌 產品定位 地主國經營策略 通路佈局
SONY 全系列 分公司 複合式通路: 3C 直營店、經銷商、連鎖 3C 通路及賣場、線上商店
PHILIPS 中低階產品 分公司 複合式通路: 3C 直營店、連鎖 3C 通路及賣 場、線上商店
Panasonic 低階產品 分公司 三階通路類型:透過經銷商鋪貨給零售商
鐵三角 全系列 分公司 三階通路類型:透過經銷商鋪貨給零售商
Logitech 中低階產品 分公司 連鎖 3C 通路及賣場、專賣店、線上商店
JVC 中低階產品 分公司 三階通路類型:透過經銷商鋪貨給零售商
Beats 中高階產品 代理商 連鎖 3C 通路及賣場、專賣店、線上商店
EP 公司 中高階產品 代理商 直營店、連鎖 3C 通路及賣場、專賣店、線
上商店
由於 EP 公司在全球佈局除美國與中國市場是以分公司形態經營，其他區域 都是以當地代理商為其主要的合作夥伴，當初 EP 公司進入台灣市場並非該產品 屬性的主要品牌商，由於市場規模的關係，因此要在當地市場尋求適合的代理 商也並非容易的事。其競爭對手因為規模經濟的關係，在台灣都設有分公司，
而一般分公司比起代理商，大多可以得到原廠較多的資源和利潤空間，但也因 為是國際化企業，營運成本和規模較大，因此會以複合式通路為主，其中包括 品牌本身的直營專賣店、經銷商所經營之專賣店或連鎖通路，以及直接經營的 零售通路等。面對競爭對手以分公司經營地主國市場，以代理商經營模式試圖 走進新的市場時，與代理商的關係與策略合作十分重要。
EP 公司透過與代理商的合作，將地主國的通路管理交給代理商負責，其主 要目標是加強通路佈局和品牌行銷，因此在代理商的篩選下，EP 公司在地主國
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（台灣）的通路佈局包括代理商的直營店、關係連鎖通路(APPLE 專賣店)、3C 相關連鎖商店及賣場、區域型專賣店以及網路商店。
利用競爭力指標，分析出 EP 公司代理商所管理之通路商的資源和能力，並 以高中低為區別(表 4-3)。
表 4-3 EP 公司在地主國（台灣）通路類型能力與資源之比較 通路類型 物流* 商流** 資訊流***
直營店 中 高 高
3C 相關連鎖商店(賣場) 高 高 高
關係連鎖通路(Apple 專賣店) 高 高 高
區域型專賣店 中 中 中
網路商店 高 高 高
*物流: 指銷售物流，包括運送，倉儲，包裝，配送等。
**商流: 指商品交易活動，包括商品企劃，市場開發，資金流通等。
***資訊流: 包括行銷資訊的傳遞，銷售資訊的收集，客戶資料管理，訂單處理，庫存管理，財務管理等。
依據 EP 公司在地主國（台灣）通路類型能力與資源之比較，茲說明如下:
1. 直營店
此直營店是由代理商自行投資，由於銷售據點較少，庫存容易掌握，在物 流方面只需要符合基本的要求即可；至於商流和資訊流，由公司直接營運，兩 者與營銷相關活動以及資訊，都容易被執行且分析。
2. 3C 相關連鎖商店(賣場)和關係連鎖通路(Apple 專賣店)
兩者的經營環境相似，只有專賣的產品有所差異，造成資源能力的需求相 當；依據其銷售據點多並嚴格要求商品進/出貨流程，且商品種類眾多，因此物 流方面需要具備相當的資源和能力；其講求營運績效，因此對於商流與資訊流 的部分十分重視，總體而言這兩類型的通路，屬於資源能力較高型。其中「關
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係連鎖通路(Apple 專賣店) 」與代理商為關係企業，因此在該通路的能力與資 源相較於其他通路，更容易掌握。
3. 區域型專賣店
其處於某些特定商圈或是指定地理區，其營業規模較小，因此對於物流的 要求較低，商流和資訊流的執行程度及運用程度也較差，基本上屬於資源能力 較低型；但也因為規模較小，因而忠誠度和配合度較高，雖可以掌握的資源較 少，但是也是品牌經營不容忽視的小眾市場。
4. 網路商店
由於商品種類繁多，以及大量服務消費者，其物流的資源與能力遠超過 3C 連鎖商店(賣場)和關係連鎖通路(Apple 專賣店)的需求；因為網路商店營運成本 及行銷費用較低，且資訊取得容易，因此具有相當資源和能力的商流和資訊流，
才有辦法在虛擬通路中具有競爭力；但由於網路商店平台較多，其營運品質差 異大，相較也會影響到該網路商店之能力與資源。