第四章 個案資料與分析
第六節 客製化行銷方案
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係連鎖通路(Apple 專賣店) 」與代理商為關係企業，因此在該通路的能力與資 源相較於其他通路，更容易掌握。
3. 區域型專賣店
其處於某些特定商圈或是指定地理區，其營業規模較小，因此對於物流的 要求較低，商流和資訊流的執行程度及運用程度也較差，基本上屬於資源能力 較低型；但也因為規模較小，因而忠誠度和配合度較高，雖可以掌握的資源較 少，但是也是品牌經營不容忽視的小眾市場。
4. 網路商店
由於商品種類繁多，以及大量服務消費者，其物流的資源與能力遠超過 3C 連鎖商店(賣場)和關係連鎖通路(Apple 專賣店)的需求；因為網路商店營運成本 及行銷費用較低，且資訊取得容易，因此具有相當資源和能力的商流和資訊流，
才有辦法在虛擬通路中具有競爭力；但由於網路商店平台較多，其營運品質差 異大，相較也會影響到該網路商店之能力與資源。
第六節 客製化行銷方案
品牌商依據地主國之消費者偏好，決定該區域的品牌經營策略和通路經營 方式，在分析該區域中間商與通路商的能力與資源後，制定出客製化之行銷方 案，依中間商的組成份子的差異，其客製化行銷方案的內容也會有所差異；以 中間商為分公司或辦事處而言，其行銷方案的通用性及執行程度較高，總公司 可以直接下命令要求該區域執行；至於中間商為代理商的區域，不僅要考量到 代理商的能力和資源外，也會因為其配合度和執行能力，讓行銷方案無法準確 執行，但雙方為了要開拓市場和提升經營績效，仍會配合品牌的推廣以及產品 的銷售，並依據 EP 公司通用性的行銷方案做出調整，因此無論是因為通路商或 代理商所修改的 M6 行銷方案，皆統稱為「客製化行銷方案」。
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商有意願配合此方案，便會著手客製化 M6，並開始執行，並定期檢討其 M6 執 行績效。
二、客製化行銷方案實例：
以上一章節所討論的地主國中間商與通路商之能力和資源的分析，EP 公司 代理商本身因為規模較小，雖然無法依照一般流程執行客製化 M6 行銷方案，
但仍可以在有限的條件下，依據通路商的資源和能力的差別執行客製化的行銷 方案。以下描述三個個案的做法：
1. 3C 相關連鎖商店(賣場)：以通路商 A 為例
通路商 A 目前積極轉型，試圖改變以書店和 3C 賣場結合的複合式商店形 象，而是希望提供消費者多元化的產品選擇，結合文化與科技商品的販售方式，
滿足消費者進入店內，即可一次購足的消費體驗(One Stop Shopping)，帶給消費 者「新靈感、新科技、新消費」全新的購物環境；代理商為推廣 EP 公司品牌，
在該連鎖賣場設有專櫃，並由專人銷售。
(1) 以 M1 的管理制度而言：
通路商 A 本身就有一套銷售管理制度，但因該公司組織比較精簡，很難 與其達到全面管理的合作協議，惟有由品牌商或中間商設置專區或專櫃，才 有辦法利用該單位的銷售人員執行相關工作項目，但代理商的資源及能力有 限，只在部分營業據點設有專櫃，因此只能做部份銷售及行銷策略的規劃，
無法全面性的執行與檢討。
且其專櫃的管理制度，其銷售人員編制在代理商直營店的組織架構下，
因此區經理會設定各專櫃的營運目標，定期巡視，並執行銷售人員的績效考 核辦法，以檢視其管理成效；但因專櫃的組織架構是與代理商的直營店體系 連結，與通路商的管理體制並無直接關係，因此未設專櫃的分店，則較難執 行相關策略。
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(2) 以 M2 產品組合而言：
EP 公司在地主國的銷售產品以耳機為主，其代理商並未代理其所生產之 全系列商品，因此無法在產品的組合上，達到與通路商主力產品搭售的效益。
(3) 以 M3 商品上架而言：
以專櫃的商品上架為例，該專櫃的銷售負責人會依據其預算規劃，提出 所需的相關資源(包括與品牌商一致的裝潢佈置、視覺設計、情境式的體驗區，
以及有效的陳列等)，惟專櫃設置的地點、商品的品項數量和活動時間與內容 面臨通路的限制和規範，但整體而言，還是以提升品牌形象、加強品牌與消 費者間的關係，以及促進銷售為主要目的。
但非專櫃的分店，其限制較多，因此無法全面性執行，只能依據各店的 空間和彈性去做調整，相較之下，銷售業績也會受影響。
(4) 以 M4 的成效追蹤而言：
代理商管理該專櫃的銷售人員，雖然無法使用 EP 公司的方塊理論，但是 仍會以產品為主的績效評估指標做為發放獎金的依據，主要追蹤其銷售數量、
金額及平均銷售單價，但是與該通路整體的業績比率，較難得知。
其他非專櫃的銷售資料，則更難掌握，僅能以該通路採購提供的銷售庫 存報表自行推論。
(5) 以 M5 教育訓練而言：
EP 公司會要求代理商編制專門的教育訓練人員，並由策略行銷部門負責 定期訓練及考核，因此 M5 教育訓練的重點與內容，代理商會有足夠的資源。
因此，當專櫃的銷售人員的遴選以及訓練由代理商負責時，則會得到較好的 效果。
非專櫃的銷售人員則因代理商的訓練人員沒有相對權責問題，因此成效 較不易控制。
(6) 以 M6 協同行銷而言：
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整體而言，通路商可以接受 EP 公司品牌的力量與價值，因此願意提供場 地設置專櫃，利用整體形象與宣傳，不僅符合通路商轉型的目標，也可以達 到提升銷售業績之共同目的，因此願意配合 EP 公司代理商之相關行銷和促銷 活動。
2. 關係連鎖通路(Apple 專賣店): 以通路商 B 為例
通路商 B 和通路商 A 同屬為資源能力較高之通路商，為 Apple 台灣主要的 經銷商之一（APR=Apple Premium Reseller），主要銷售 Apple 產品及其周邊配 件，由於台灣並無 Apple 直營店，因此台灣的 APR 會接受 Apple 公司的行銷補 助，而 Apple 公司也會參與該經銷商分店的選址、裝潢以及產品推廣及銷售策 略，目前營運據點約 30 家左右；該通路商與 EP 公司代理商為關係企業，這層 關係也是當初 EP 公司選擇此代理商為策略夥伴的原因之一。
(1) 以 M1 的管理制度而言：
通路商 B 與代理商互為關係企業的條件，在管理層面是可以互通的，但 是銷售人員的管理制度會因為組織系統的差異，且各自銷售目標的不同，因 此很難持續要求該通路商的銷售人員，務必達成與 EP 公司產品相關的工作目 標。
(2) 以 M2 產品組合而言：
產品組合的情況也因代理商並未代理其所生產之全系列商品，因此無法 達到與通路商產品搭售的最大效益。
(3) 以 M3 商品上架而言：
該通路的店面裝潢，產品展示陳列受 Apple 公司非常嚴格的管制，因此無 法有特別的陳列工具或設計，僅能利用現有的條件做修改，因此無法提供太多 品牌或產品相關的宣傳規劃。
(4) 以 M4 的成效追蹤而言：
銷售相關資訊因雙方的關係，較易取得，因此定期會根據方塊理論的相
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關數據，做商品進貨、展示、促銷活動的規劃與調整。
(5) 以 M5 教育訓練而言：
代理商的教育訓練人員會定期對該通路銷售人員做 EP 公司相關之教育 訓練，但因重點銷售目標的差異，即使教育訓練的內容及工具皆按照 EP 公司 的建議，但是在實際的執行成效還是會有所差別。
(6) 以 M6 協同行銷而言：
因 Apple 公司會要求該通路的裝潢、陳列及促銷方案，因此與 EP 公司所 規劃的相關行銷活動，若沒有得到相關單位的核准，是比較難推動與執行。
3. 區域型的專賣店: 以通路商 C 為例
通路商 C 為南部區域型的專賣店，大約 5 家分店，主要以耳機相關產品為 主，品牌和產品為符合消費者需求，種類相當繁多，因其對於產業變化的分析，
也開始代理國外小品牌，試圖改變經營型態以增加競爭優勢及利益。
(1) 以 M1 的管理制度而言：
由於該通路是以單一專賣店起家，目前也僅有五家分店，因此在管理制 度上還是使用傳統的方式，並無使用先進的資訊系統管理進銷存貨；對於員 工也是用傳統的方式，以業績導向為主的佣金制度。因此，EP 公司規劃的管 理工作細則，比較無法在這樣的通路上執行。
(2) 以 M2 產品組合而言：
該通路會自行規劃產品，因此對於產品的選擇會以消費者需求為導向，
若產品較難得到消費者認同，便不會向代理商採購，因此偏向於販售熱門商 品。
(3) 以 M3 商品上架而言：
該通路願意嘗試不同的陳列方式，以提升產品銷售，但是相關的費用必 須由代理商負擔，這部分比較會牽涉到預算問題，但若成效不佳，該通路也 會不留情面的撤下，因此初期較難評估與該通路配合上的成效。
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■Cube=Attachment Rate X Items Per Ticket X Average Selling Price
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l C h engchi U ni ve rs it y 第五章 結論與建議
綜合文獻和個案資料之分析，本章將針對本研究所提出的研究問題，提出 結論與建議，以供品牌商制定其經營策略之參考，並做為後續研究之依據。
第一節 研究結論
在面對全球化時代的來臨，市場的快速變化，產業的動態競爭，使得企業 要永續經營下去，必須要面臨轉型和經營策略及組織的改造。企業的轉型和改 造，必須先了解企業在長期經營的過程中所累積下來的經驗與能力，像是品牌 資源，企業文化，技術資源等，這些能源和基礎，就是提供企業擁有持續競爭 力的核心能力。因此企業在品牌經營上，如何在全球市場上有效的執行其經營 策略，因此在本研究第一章緒論時，就提出兩項問題做為本研究之研究重點：
研究問題 1: 品牌商如何透過中間商執行在地主國的通路行銷策略?
研究問題 1: 品牌商如何透過中間商執行在地主國的通路行銷策略?