第五章 個案公司策略分析與改善
第二節 垂直整合策略分析
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道德危機成本居高不下。由於在道德危機成本的弱勢，連帶影響第四個 C-專屬陷入成本的優勢。就工業產品而言，在位供應商本來就有轉屬陷入成 本的優勢，但是如果在位供應商的品質和交期常常出問題，合計成本會轉 為弱勢，因為廠商感受到的道德危機成本已遠大於轉換廠商需重新投入的 專屬陷入成本。因此改善交期和品質是 A 公司當務之急。
第二節 垂直整合策略分析
Porter (1980)在 Competitive Strategy 中提到「 所謂的垂直整合就是 將哪些技術上截然不同的生產，配銷，銷售及其他經濟流程結合在單一公 司進行。這麼做代表公司決定利用內部或行政交易，而不透過市場交易來 達到經濟目的。」許多垂直整合的決策都建立在自製或外購的架構上，垂 直整合決策的本質不僅要考量財務本身，尚須考量整合時更廣泛的策略議 題。以及管理垂直整合事業會碰到的行政難題。
A 公司從貿易商起家，其核心能力在行銷與銷售，為了在激烈的兢爭 中站穩腳跟，公司往差異化及產品創新的活動邁進，也就是由行銷與銷售 整合至研發功能，A 公司的研發人員比例一直維持在 15%--20%。由於資源 不足，A 公司的製造活動長期委託外部加工，為了有效降低採購成本及流 暢製程交期管控，A 公司成立專責的產銷部門負責整合從紗 、織 、染 、 後加工、檢查包裝及 儲存運輸， 然而由於紡織產業的淡旺季非常明顯，
沒有自有產能的後果是，在旺季時有很多訂單由於要不到產能而被迫放
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棄，為了解決旺季產能不足的問題，在資金有限的情況下 A 公司實行所謂 的準整合和漸進式整合。在準整合方，A 公司大股東投資了兩家貼合廠， A 公司本身投資針織廠和針織染整廠， 取得關鍵製程的產能確保，但是取得 的產能永遠趕不上訂單的成長，特別是在咖啡紗產品在市場引起廣大迴響 之際。另一波在旺季產能不足的循環又開始，A 公司開始建立本身的貼合產 能，暫時紓解了貼合產能不足的困境。由於咖啡紗本身的優越性及製程技 術的機密性，A 公司在各製程段和不同廠商合作，從回收咖啡渣、 分離、 製 粒 、抽紗、 織布、 染整及 後加工等製程並簽立保密條款。咖啡紗系列 產品、佔了總應收的兩成，是 A 公司如日中天的明星產品，成長性和獲利 性都被各方看好。A 公司的垂直整合策略有效提升交期及品質能力對 C1 及 C3 都有加分的效果。
A 公司為進一步加大成長的步調，學習 B 公司由布向成衣整合的典範，
此為向後整合。B 公司原是專業布廠，經過多年的佈局跨入成衣領域，營業 額呈現爆發性的成長(如表 5-2)。
表 5-2 B 公司邁向百億成長之路
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資料來源: 公開資訊觀測站 本研究整理
B 公司在 90 年 5 月 成衣營業額 5 千萬 ，101 年單月已成長到 6 億元，
布也由當初的 2 億成長到 101 年單月 4.7 億，從布向後整合到成衣使 B 公 司短短數年突破 100 億，很快就越過 150 億。貢獻最大的是成衣事業。A 公司 4 年前成立成衣部門， 目前尚沒有自有成衣工廠產能，需全數仰賴外 包 ，為確保產能， 正評估購併越南成衣廠。A 公司成衣部門開始為如同 B 公司成衣部門成長軌跡而努力。
A 公司以貿易布商為始業， 向前整合至布料 研發及製造領域， 向後 整合至成衣領域，其中有因應環境挑戰所做的回應，也有參考同業成功典 範所做的規劃，有得也有失。下面我們將就 A 公司的垂直整合策略的得失 進行分析。
一.有利面:
(一.)整合的經濟力效益:A 公司垂直整合最大的效益是在聯合生產、
研發、 採購 、銷售 及其他領域的機能、 達成降低成本的經濟效益。
1.合併運作的效益: 布的製程從紗 、織、染 到後加工 ，製程繁 複 ，如果能合併運作可降低處理成本及運輸成本。 例如 A 公司在 染整廠旁增設後加工貼合製程 ，可讓流程更有效率及降低運輸成 本 (對 C1 、C3 有利)。
2.內部控制與協調:公司整合後，安排時程協調作業應付緊急狀況 的成本皆可降低。整合也有助於協調控制與聯繫，使公司更能控制 製造流程與交貨時程。此外，產品改款，重新設計也較易透過內部 協調來進行。A 公司在針織產品有自有染整廠可以機動配合重要客 戶無法取的代工廠的承諾。例如，某個星期日原安排染整廠公休以 參加親子活動，為配合客戶急單，廠長機動安排人員入廠加班完成 訂單生產任務(對 C3 有利)。
3.資訊:作業整合可以減少蒐集某類市場資訊的需要，降低取得資
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訊的整體成本。
4.規避市場交易:公司可藉由整合節省交易成本(對 C1 有利)。
5.穩定關係:當銷售和生產的關係穩定，就能發展出更有效率的程 序來互動。例如有穩定的產能為後盾，業務部門對客戶的互動更會 有效果(對 C1 有利)。
(二).跨入技術領域:垂直整合的第二項好處是可以慢慢走入技術領 域，使公司熟悉進而發展某些關鍵技術(對 C1 有利)。
(三).確保供需無虞:垂直整合能確保公司銷售部門在緊急階段仍能 取得供應 生產部門在整體低迷之際仍能找到出路，降低供需之間 的不確定性和風險(對 C1 、C3 有利)。
(四).抵銷議價力量及投入成本扭曲:透過整合來抵銷議價力量，不 僅 能降低供應成本，還能讓公司運作更有效率。其他潛在利益是 將某一投入項供應商的利潤內化後，可以看出該投入項的真實價 格。
(五).增強差異化能力:垂直整合可強化公司差異化的能力，A 公司往 研發及製造垂直整合，強化了公司產品創新的能力， 咖啡紗系列 的創新就是一個很典型的差異化能力的展現(對 C1 有利)。
(六).防範封鎖:整合可防止對手因整合而壟斷上下游，公司如果不 進行整合，就會面臨被排除在外的劣勢(對 C1 有利)。
二.不利面:
(一).克服移動障礙的成本:A 公司要跨入整合製造及研發機能碰到的 障礙是技術及人才 為此須付出高昂的人才及學習成本。因此，人 才培育是 A 公司邁向整合不需面對的課題。
(二).拉高營運槓桿:垂直整合將增加公司固定成本的投入將會提高 公司的營運風險。
(三).資金需求:整合會面臨資金的需求尤其是生產工廠需要的資金
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龐大， 此所以 A 公司目前僅進行準整合及漸進式整合， 而無法進 行全面整合。
(四).對外關係遭封鎖:整合後後供應商或客戶的技術互動將切斷，
意味公司須自己負起責任來。
(五).爛蘋果效應:整合後健康部門可能會受沒有競爭力部門的影 響，資源往沒有效益的處所移動。對公司長期營運不利。
(六).管理要求不同:將相同管理風格套用在不同單位的傾向是整合 的最大風險。
三.改善建議:
A 公司受限於資金及人才的不足進行漸進式整合 ，在平織布這 一區塊的發展 一直無法有效進行， 而平織布卻是戶外機能紡織品 的大宗 。資金籌集及人才招募與訓練發展是 A 公司要進行有效的垂 直整合必須解決的問題。
1. 資金籌集:上市或上櫃是募集資金最有效的途徑，如果能引進 知名的策略性股東 一方面可以吸引投資人熱烈參與投資 一 方面可以在營運面提供助力。例如伊藤忠是全球有名的商社，
在紡織方面的營業額超過 100 億，對 A 公司的咖啡紗系列產品 很有興趣，如能引進類似伊藤忠這樣的策略性投資人對公司未 來的發展將如魚得水。
2. 人才培育:公司在進行垂直整合的過程中除資金外最大的瓶頸 在人才，即便 A 公司有自己的染整廠 ，但是人才吸引及人才 培育一直是染整廠的大問題。遲遲無法走進平織染整領域， 人 才也是一個瓶頸，辦事業前先儲備人才，A 公司可從市場招募 菁英人才，在於公司建立培訓系統，複製人才。
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