4C 策略分析

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樣路線著重在提高客戶感受到的效益，也就是在差異化的努力，及研發創 新的推陳出新，A 公司在市場推出的產品是走高單價，少量多樣的利基市 場。市場區隔，選擇美國、歐洲、及日本等高價值消費的市場，A 公司早 期沒有自有工廠，是貿易商的角色，後來在研發和品牌運作著墨愈來愈深，

於是扮演積極整合者(converter)的角色，整合從紗，織，染和後加工等業者 各自的優勢，提供客戶端更有附加價值的產品。

在外顯單位效益成本分析比較上，A 公司在產品創新方面與主要 競爭廠商比較顯然較有優勢，在開發速度、量產能力、規模經濟 、品質能 力及 交期能力相對不如主要競爭廠商，因此對客戶感受到的產品效益上較 競爭廠商高，就成本而言也相對較競爭廠商高，因此其目標市場定位在吸 引那些比較看中創新和差異化而較不在乎成本因素的客戶，也就是說 A 公 司對比較著重創新和差異化的客戶相對於比較著在乎成本下降的客戶 在 外顯單位效益成本更有競爭力或吸引力。然而愈來愈多的廠商投入差異化 的競爭行列，Ａ公司在差異化和創新獨特性的利基受到更多競爭。為了回 應這些競爭，Ａ公司採取了雙管齊下的策略，一方面在研發和創新做更多 的努力，把機能性和環保做更多的結合，環保椰子回收織物，和環保回收 咖啡紗的研發將Ａ公司的研發創新和品牌形象推展至更高的層次，一方面 也在成本降低上下功夫，投資貼合廠及針織染整廠來降低關鍵製程的成 本。這樣的努力讓Ａ公司在針織布的交期控制及成本降低和競爭對手的差 距縮短了，而因為利基產品咖啡紗引人注目使外顯單位效益成本的優勢更 加擴大，而得到更多客戶訂單的回報。

二.資訊搜尋成本分析：

Ａ公司如何讓目標市場的客戶知曉公司提供哪些產品和服務，以 及這些產品和服務正是他們想要的，能為他們創造更多的價值。A 公司讓 客戶知曉最主要的方式是參展，而且將目標鎖定在 outdoors 和 sports 的展

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覽。Ａ公司每季都會派參展團出席在歐美主要國家的 outdoors 和 sports 展 覽會上主打公司的新創產品，即使在農曆春節期間，也不缺席，另外也會 在每季品牌商要做決定時，派遣幹練的銷售主管，主動拜訪客戶，提供產 品和服務。歐美客戶對這些遠到的拜訪者，很感念他們的辛勤和熱情，通 常都不會讓他們空手而回。參與外貿單位或紡拓會協助推廣也能有效降低 目標客戶的搜尋成本而增加成交機會。從 2009 年開始Ａ公司投資在品牌經 營的預算大幅增加，除贊助各種戶外運動，也贊助世足賽隊伍，增加品牌 曝光度。更和知名品牌合作共推產品，如捷安特的自行車裝、阿瘦的鞋子、

和星巴克的提袋都是使用 A 公司的環保咖啡紗做成的布料。Ａ公司在環保 機能紡織的傑出表現，吸引政府高級官員的參訪帶來不少政府單位的採購 訂單，也引起中外很多媒體的興趣而大幅採訪和報導，增加很多的品牌曝 光機會。可惜在網路行銷上Ａ公司顯然著墨不多。是未來可強化的一個領 域。整體而言Ａ公司在資訊搜尋成本的，相對於同業是比較有競爭力。

三.道德危機成本:

道德危機成本指的是履行承諾的能力，說到做到的能力，就如同 A 公 司總經理說的:「昨天 puma 客人講了一段語重心長的話！1）我們的產品創 新每位客人都很喜歡！2）但是每個客人都怕下單給我們!請想想？為什 麼？因為交不出來！」對客戶而言 A 公司最大的道德危機是交期的履行。

最新的統計資料顯示 A 公司的交貨準期率不及 50%，如果不是 A 公司有很 多創新產品，這樣的交期水準老早就讓客人嚇跑了。改善交期就能有效降 低 A 公司的道德危機成本，找回客戶的信心。造成交期如此差的原因有很 多，就其中比較大的因素來探討。

第一個因素是開單的流程:根據最新的統計資料顯示，A 公司的業務開 單到生管收到單的時間超出 4 天以上的比率偏高，再把生管開單到工廠的

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時間加進去，幾乎都超過一個禮拜，和業界比較好的水準，早上開單下午 收單的作業常規顯然差異很大。

第二個因素是交期設定的邏輯，受訂生產的電腦答交模式通常是取瓶 頸機台的負荷天屬和非常備布料的購備天數之最大者，在加上製程天數，

作為電腦答覆交期的依據，而 A 公司的模式是，業務依客人的需求，指定 交期，但是不少交期過短已經超出工廠能做到的程度，如果交期無法合理 修正，只有兩種方法，眼睜睜看他逾期，或是把其他單挪後，曾經就有二 部的急單插製把三部的兩張單擠到後面，原來是二部要空運的變成三部空 運。

第三個因素是沒有總體管制，包含現有的產能配置是否能滿足訂單對 交期的需求，如果不能滿足，備用產能能立即啟動嗎? 這方面情形在旺季 的時候特別容易碰到，A 公司自己的工廠在旺季塞車，生管被迫將單子下 往 B 廠， 由於需從新打色，因此交期延誤造成空運費用。另一個沒有總體 管制的例子是，由於各部有專責的生管下單給託工廠，其中一個生管的單 一點都不急， 卻排在前面，另一個的單子急得很，卻排在後面，造成逾期。

第四個因素是製造異常，製造異常如果處理不及時，往往會造成交期 延誤，製造異常被擋下來，造成內部品質失敗成本，如果出給客戶被發現 將會造成外部品質失敗成本輕則退貨客訴，如果做成衣服才發現異常，客 戶求償的數字可能是出貨金額的好幾倍，外部品質失敗成本，是 A 公司另 一個比較嚴重的道德危機成本。後面會用比較多的篇幅來說明客訴這個目 前嚴重困擾 A 公司的道德危機成本的為害因子。

第五個因素是管理控制，A 公司生管最重要的任務是交期，但是生管 每周會議卻從不討論交期，主管也未考核下屬交期管制的績效，每月主管 會議，生管主管需報告達交率，呈現的數據都在 95%附近，真是接近完美，

也從來沒有主管質疑，可是實際狀況呢?統計資料卻建立在錯誤的統計基礎 上，原來 A 公司都在月底開主管會議檢討前一個月的部門績效，生管定義

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的達交率統計基礎是，分子是交期在前月在統計日已完成的訂單筆數，分 母是所有屬前月交期的訂單筆數，交期都過了一個月仍未完稱的訂單，事 實上不會太多。經過以 實際交期小於或等於預定交貨期才是準時的邏輯來 計算，達交率不及 50%，真相出來以後，才有壓力去面對問題加以改善，

當一個組織肯面對問題，認真關注問題後，問題自有改善的一天。

品質異常導致的客訴，代表公司無法履行品質方面的承諾，如果客訴 的比例或頻率過高會造成很嚴重的道德危機成本，客戶常因無法負荷這樣 的成本而轉向他去。客訴如果無法改善將有更多客戶因道德危機成本升高 而流失，長期將危及 A 公司的營運。要改善客訴，正本清源需了解造成客 訴的因素。

第一個因素是結案邏輯嚴重的錯誤，A 公司以貿易商起家，對於買家 的客訴，轉而向加工廠客訴，是很自然的事，能向加工廠扣到貨款就算結 案，至於發生客訴的真因是否找到 ，改善對策是否可行，以及造成異常的 作業人員，是否有受防止異常再發生的教育訓練，以防止異常再發生顯然 不是關注的重點。就連現在開始強力在建立品牌形象，以及有自己的工廠 都沒有改變這結案邏輯。於是客訴層出不窮。

第二個因素是 A 公司做了很多超出製程能力而尚未確認的單子，常常 一個單 BOM 都未得到確認，(意謂品質和製程能力還未被認可)，大貨就被 趕鴨子上架，運氣好衝過去了，運氣不好就是客訴，經營企業不能老是賭 運氣，要步步為營，戒慎恐懼。才能保的萬年行。A 公司的 BOM 接近 8000 筆，其中建立不完整的約 10%，未被確認硬著頭皮幹的訂單筆數約 157 筆 (N/A)。這就是風險的來源。我曾經問過生產主管已經知道風險為何不擋，

擋了也沒用，業務去找老闆還不是是要做，到後來明知有風險也不想擋，

衝業績和對品質製程的堅持間如何取的平衡，這需一套合理的機制，風險 在控管下的營業支援活動，可惜在 A 公司看不到風險控管的機制，更離譜 的是研發主管和廠長在壓力下做了目前尚做不到的承諾，而加重風險的失

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控，製程能力的提升刻不容緩，但一定要確認 ok。或少量投制，專人追蹤，

管制風險。

第三個因素是品質系統的混亂，A 公司的品保中心是品保權責機構，

但在組織上管得僅是實驗室，對真正在執行品質驗證任務的工務，和廠內 執行品質把關的品保單位無考核權，也無管制權。舉例來說，品保擋下一 批貨，廠長簽保證要出，品保經理認為不能出，應退回重修，但是無能改 變結果。只能被客訴時，飛出去處理客訴。廠長的動機是要降低工繳的浪 費，但是無形中卻為下屬沒有做好的事情承擔，讓做不好的人失去了改善 的機會。品質水準下降，會讓整個廠，整個公司長期失去競爭力，品牌形 象盡失。早期海爾做的冰箱品質很不好，常遭客戶抱怨，張瑞敏當廠長，

但在組織上管得僅是實驗室，對真正在執行品質驗證任務的工務，和廠內 執行品質把關的品保單位無考核權，也無管制權。舉例來說，品保擋下一 批貨，廠長簽保證要出，品保經理認為不能出，應退回重修，但是無能改 變結果。只能被客訴時，飛出去處理客訴。廠長的動機是要降低工繳的浪 費，但是無形中卻為下屬沒有做好的事情承擔，讓做不好的人失去了改善 的機會。品質水準下降，會讓整個廠，整個公司長期失去競爭力，品牌形 象盡失。早期海爾做的冰箱品質很不好，常遭客戶抱怨，張瑞敏當廠長，