第四章 個案公司分析
第四節 基於跨國發展計畫的人力資源管理體系建置
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個案公司人力資源資訊系統化現況落後於營運發展的需求，無法提供有效率的作業 管理與即時準確的管理資訊，目前台灣總部系統功能僅為資料庫與薪資計算、退休給 付、出勤管理功能為主。海外的香港店已經於2012 年購買另一套獨立的人資系統，目 前大陸地區正在評估符合當地的獨立人資系統。觀察個案公司規劃發展區域獨立的人資 資訊系統恐無法整合跨國人才管理的目標，本研究預測個案公司如能盡快評估於未來二 年內重新建置跨國整合的人資資訊管理系統，方為因應快速發展的長久之道。
第四節 基於跨國發展計畫的人力資源管理體系建置 一、國際化階段與國際人力資源管理
企業在國際化的階段過程中 除了重視營運模式的移轉 應更重視執行營運模式與 各項作業系統移轉的人力資源管理 人力資源系統在不同國家與文化間進行移轉與整合 的過程中 實務上幾乎都會經歷許多的融合衝突與挑戰 管理者必須深入了解當地所屬 產業與人員的特性 勞工法令和實務 對於外派人員與回任的管理 及相關可能衍生問題 的環節 一旦管理政策錯誤或溝通技巧失準 都可能引發重大影響。
根據Adler & Ghadar(1990)的研究說明 企業在國際化的不同階段中 文化對於企 業經營的影響可能出現不同現象 可以將國際化分成四個階段(如表 4-10) :
1.本地化(Domestic):著重母國公司所在地的市場與外銷業務上。
2.國際化(International):著重在對投資當地國所發生問題的回應與學習的轉移。
3.多國化(Multinational):著重在全球策略以及價格的競爭。
4.全球化(Global):同時著重在投資當地國問題的回應以及全球的整合。
第一階段本地化是國際化最少的階段，所以在訓練發展與所需的技術上難度較低，
因為人員都屬短期派遣與出差，多為支援與專案任務導向型態，人員沒有回任上的問 題，以個案公司的發展背景，過去多屬於這個階段，目前正要從這個階段走向第二階段 國際化，這個階段通常是因為企業的發展策略增加國際市場，以及需要將技術轉移到海 外，因此開始需要更多的派外人力，派駐的時間也開始增長，由於這個階段的企業通常 只先投資一個國家的業務，故派外人員通常也在此國家與母公司之間往返任務，一段時 間的外派結束後(通常二至三年) 。通常會有回任的調整適應期，這對該人員也有職涯發
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(資料來源:Adler and Ghadar, 1990)針對國際企業外派人員的訓練發展與安置是一環重要的課題，尤其是個案公司面臨 的第二階段國際化的開端，過去沒有完備的跨國管理制度與實務經驗，通常外派人員的
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意願與安全感都偏低，應該提早做完善的規劃與溝通，尤其在人員的訓練計劃方面應該 更縝密與落實，完整的提供下列訓練課程:
1.國際溝通課程 2.國際管理課程
3.國際企業課程(法規等) 4.區域研究課程
5.外派任務專業訓練
6.外派人員家屬的引導與溝通 7.回任人員訓練課程
8.海外操作訓練
9.海外分公司當地人員訓練 10.海外分公司幹部返母公司訓練
二、兩岸三地拓展計畫的人力資源需求分析
個案公司2013 年至 2016 年兩岸三地拓展計畫目標如下：
(1).香港展店項目開發：3 家。
(2).大陸展店項目開發：4 家。
(3).台灣展店項目開發：12 家 。
(4).新產業：旅館、表演廳、電影院等。
因應積極地海內外拓展計畫，個案公司宜針對未來新增關鍵人才需求及早規劃儲 備，以下初步評估未來三年個案公司因應拓展計劃所需的關鍵人才需求預測如表4-10:
(單位:人)
表4-10 個案公司關鍵人才需求預測表
關鍵職務 台灣 香港 大陸 新產業
商場總監/副總監/店長 15 3 10 5
商場營業主管 20 5 15 10
其他各類專業職能主管 (例如財務,資訊,人資,美設,法務,通
路開發,營運規劃,行銷等)
15 10 30 20
(資料來源:本研究整理)
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三、強化組織以提高連鎖商場管理效益
個案公司通路發展事業群扮演著企業的主要命脈之角色，也是公司主要營收與獲利 的來源，比重約佔90%，人力比重佔全公司約 60%，檢視其目前事業群組織架構，每 家商場因店型與坪數規模大小之差異，各店組織架構過於扁平及缺少專業分工，以致沒 有專業的工作設計與工作說明書，從人才培育發展的觀點來看，較難辨識個人職能潛 力，普遍都是通才而不是專才。
多年來個案公司堅持的經營理念-連鎖不複製與獨具一格，都是成功建構其品牌優 勢與營運模式的核心關鍵，但是現階段將轉型成為跨國規模，小而美對於質的堅持與維 持是過去的策略，未來隨著量能與速度的市場需求，將需要重新評估流程與做法的調 整，以商場組織運作為例，現有的店由於店型、各店主題、各店規模、所屬商圈特型等 因素，過於強調連鎖不複製的理念，形成各店不同的管理風格與職務設計，從營運效益 與成本的角度觀察之，完全沒有產生連鎖的成本效益，反而增加了營運管理與溝通的成 本，除了品牌行銷策略，個案公司在內部管理方面可以優先進行組織與職能調整著手，
透過適度標準化管理提高連鎖管理效益。本研究並非建議個案公司朝量販連鎖通路產業 的營運模式改變，唯過度強調連鎖不複製的管理模式相對降低了營運績效，是未來考慮 控制營運成本的改善之道之ㄧ。
四、關鍵人才獲取管道 (一) 外部引進
Walmart 的人才觀很明確簡單，就是有效的吸納每一位人才，迅速培養與提拔，然 後促使他們發揮本有的最大潛力。對於個案公司的現階段用人策略，建議可以學習這樣 的原則，因為目前公司同時需要健全化與大躍進，外部跨業跨界大好的投資發展機會對 個案公司相當有利，應該網羅各種不同領域的專業人才，光憑現有人力資源的力量是遠 遠不足的，故應積極評估一旦發現哪些營運能力不足，需要哪些領域的人才來補強，就 應立下決心找到最佳的人才加入。
個案公司一直秉持著”與人為善”的理念對待外部客戶與內部同仁，在用人策略上長 期重視內部資深同仁的內升與發展，建議管理者在唯才適用的公平性與有效性上應有理 性的考，以免因為情感的因素影響了理性的判斷與決策。
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業政治。因為公司同政治組織一樣，具有政治功能。Buchanan 及 Badham 極力主張企 業政治存在具有合理性。管理人員在企業中扮演著極其重要的角色，在實務中應該考慮其自身行為的政治影 響究竟有哪些？Newman 提出四個問題，如表 4-11。他認為考慮以上因素有利於提高 主管理人員對政治的敏感度，否則就算再好的方案也可能遇到不必要的風險。也有其他
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突和矛盾。
為了符合人才需求同時避免人力資源固化與僵化，管理者應預防組織有排外情結，
在用人政策上可以大膽任用新人才，引進更多優秀的異業人才產生活化組織的效益 。 建議個案公司在吸引外部新人才時應謹慎下列原則:
(1).符合企業 DNA:個案公司能屹立不搖 20 多年的台灣成功經驗，其對企業理念與 願景的堅持是最關鍵因素，故選才條件中對於DNA 的符合度持續維持高標準，個案公 司的人才核心職能為誠信正直、與人為善、正面能量、創新能力、執行力、浪漫與精明 兼具。
(2).審慎評估:引進新人才不是挖角或聘用這麼簡單的作業任務思維而已，而是需要 謹慎調查評估，除了個人特質與專業能力的符合度，也需考慮與現有團隊的融合與調 整，形成更大的正面力量，避免引狼入室或商業間諜的風險，或錯誤評估反削減士氣或 整體生產力。
(3).開闊的獲取管道:個案公司跨業跨界的營運特性，在用人政策上也應該跟進跨業 跨界的策略，打破過去保守思維”開小門”，改變為更寬廣的多元管道”開大門”。
(4).關鍵人才: 企業在定義自己的關鍵職務時應該考量下列影響指標:
- 符合公司的核心競爭力與營運優勢 - 對公司策略目標有直接影響
- 掌握公司獨特知識或技能 - 能為公司創造高價值或高利潤 - 市場稀有性(取代性低)
- 關鍵職務人才比例不高過公司 20%
(二) 內部養成
個案公司對人才的需求急切，(參考圖 4-7 之架構模型)如能針對現有人才庫進行有效的 潛力盤點，採用科學化的評鑑工具與公平的認證程序甄選出未來的培育人選，再進行前 程發展規劃，讓同仁明確知道自己在公司未來發展的路徑，促使能穩定留在企業展開未 來的發展舞台，企業提供多元的發展計畫包涵專業教育訓練、輪調、轉任、升遷、派外、
進修等。
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圖4-7 人力資源發展培育架構模型 (資料來源:常昭鳴)
第五節 跨國人力資源激勵制度與人才維護探討