因應跨國營運企業人力資源管理策略之研究 -以個案公司為例
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(2) 中文摘要 跨國營運發展與全球化趨勢是現今每個企業非常重要的策略之一。然而，企業發展 跨國營運最關鍵的資源之ㄧ，乃是到處都有供給卻也可能是到處都不足的人力資源，由 此看出人力資源管理是跨國營運發展之關鍵，不僅影響企業永續經營能力的育成，更是 關係企業長期的獲利能力，顯然人力資源管理對於企業發展跨國營運成敗，乃具有舉足 輕重的地位。本研究以發跡於台灣、深耕於台灣市場的典型本土企業為對象，針對其所 屬的生活商品產業，積極由本土企業轉型為跨國企業之發展策略，該企業如何在有限的 時間、有限的財力、突破舊思維、不足的人力資源和管理工具之前提之下，台灣母國企. 政 治 大. 業走向國際化與海外子公司之人力資源管理體系建置之管理機制全面性的探討。. 立. 本研究採行「探索性研究」（Exploratory Study）與「個案式研究」（Case Study）. ‧ 國. 學. 為主的研究方式。經由對個案公司的資料分析與深入訪談，一方面更加了解個案公司進 行所需面對考量環境與發展因素；另一方面，亦可從中歸納一些結論與建議，以期提供. ‧. 個案公司、其他業者、國內相關方面另一思考方向及相關考慮議題。對於研究建議的說. y. Nat. 明，主要分成兩部分。第一部分期能提供個案公司對於目前進行跨國營運發展之人力資. io. sit. 源管理的提升。其次，以研究的角度，對未來從事與進行跨國營運發展企業之人力資源. n. al. er. 管理管理相關的研究，提出注意之處。. Ch. engchi. i n U. v. 關鍵字: 策略性人力資源管理、人力資源管理模式、跨國人力資源管理、核心能力。. ii.
(3) Abstract Today, the development of multinational operation and globalization is one of the most important strategies for every company. However, the most important factor of multinational operation development is human resource, which you can find everywhere but always be insufficient mode. Therefore, human resource management is the key to the development of multinational operation, which not only affects the sustainability and its development of the company, but also deeply impact/relative to the long-term profitability. Obviously, human resources management is directly relative to the success of the company when it develops its multinational biz/operation. The research here is studying of a life style industry company founded. 政 治 大. and well developed in local Taiwan market, which then aggressively develops itself to. 立. a multination company. A comprehensive study of the details regarding how to. ‧ 國. 學. establish the oversea subsidiaries HR management system and develop globalization strategy in holding company facing the challenge of limited bandwidth, finance support, human resources, management tools as well as traditional “follow the rule. ‧. behavior”.. y. Nat. io. sit. This study was based on methodologies of "exploratory research" and "case. n. al. er. study". Through data analysis and in-depth interviews of the company, several. i n U. v. summary and suggestion are developed based on the extensive understand of the. Ch. engchi. environment and key development factors and ideally for future reference to this company and other active players in the similar arena. There are two parts of the suggestion. 1st one is trying to support the improvement of the company’s HR management while it develops it multination operation. Following part provides the advice to future research work of HR management in multinational companies. Keywords: strategic human resource management, human resource management model, international human resources management, and core competencies. Keywords:. iii.
(4) 目錄 中文摘要 ................................................................................................................................... II ABSTRACT ............................................................................................................................. III 目錄 .......................................................................................................................................... IV 表目錄 .....................................................................................................................................VII 圖目錄 ........................................................................................................................................ 1 第一章 研究緒論 ...................................................................................................................... 2 第一節 背景與動機 .............................................................................................................. 2 一、研究背景 .................................................................................................................... 2 二、研究動機 .................................................................................................................... 4 第二節 方向與目的 .............................................................................................................. 5 第三節 預期貢獻 .................................................................................................................. 5 . 政 治 大. 一、學術研究方面 ............................................................................................................ 5 二、企業實務方面 ............................................................................................................ 5 . 立. 第四節 論文架構 .................................................................................................................. 6 . ‧ 國. 學. 第五節 研究限制 .................................................................................................................. 6 一、個案研究之限制 ........................................................................................................ 6 二、實務導向之限制 ........................................................................................................ 6 . ‧. 第二章 文獻探討 ...................................................................................................................... 8 第一節 策略管理 .................................................................................................................. 8 . y. Nat. sit. 一、企業策略管理的內涵 ................................................................................................ 8 . er. io. 二、策略管理常用分析方法 ............................................................................................ 8 三、策略管理過程 .......................................................................................................... 12 . n. al. i n U. v. 第二節 核心能力理論 ........................................................................................................ 16 . Ch. engchi. 一、核心能力理論的義意 .............................................................................................. 18 二、核心能力理論的延伸 .............................................................................................. 20 第三節 人力資源管理綜述 ................................................................................................ 21 一、人力資源管理的定義 .............................................................................................. 21 二、人力資源管理的目的與功能 .................................................................................. 22 三、人力資源管理的基本模式 ...................................................................................... 24 四、人力資源管理面臨的挑戰、存在的問題以及發展趨勢 ...................................... 24 五、人力資源策略關注的重點 ...................................................................................... 27 第四節 策略性人力資源管理 ............................................................................................ 33 一、策略性人力資源管理的含義 .................................................................................. 33 二、策略性人力資源管理目標 ...................................................................................... 34 三、策略性人力資源管理原理 ...................................................................................... 34 四、策略性人力資源管理特點 ...................................................................................... 35 iv.
(5) 五、策略性人力資源管理的方法 .................................................................................. 36 六、策略性人力資源管理導向競爭優勢 ...................................................................... 37 七、策略性人力資源管理模型與體系 .......................................................................... 38 第五節 跨國公司人力資源管理 ........................................................................................ 41 一、當地化策略 .............................................................................................................. 42 二、當地化策略的演化過程 .......................................................................................... 43 三、當地化的實施方式 .................................................................................................. 44 第六節 人力資源管理資訊系統 ........................................................................................ 48 一、人力資源管理資訊系統之發展 .............................................................................. 48 二、人力資源管理的內容 .............................................................................................. 50 三、人力資源管理有關資訊 .......................................................................................... 51 四、人力資源管理資訊系統架構 .................................................................................. 52 . 政 治 大. 五、資訊系統從功能 ...................................................................................................... 54 第三章 研究架構與方法 ........................................................................................................ 60 . 立. 第一節 研究架構 ................................................................................................................ 60 . ‧ 國. 學. 一、自變項-企業發展跨國營運之探討 ........................................................................ 60 二、應變項-人力資源管理策略之探討 ........................................................................ 61 第二節 研究方法 ................................................................................................................ 61 . ‧. 一、研究方式、對象與資料搜集分析 .......................................................................... 61 二、研究工具 .................................................................................................................. 63 . Nat. sit. y. 第四章 個案公司分析 ............................................................................................................ 66 第一節 個案公司簡介 ........................................................................................................ 66 . io. er. 一、起源與開展 .............................................................................................................. 66 . al. n. v i n Ch 三、近五年重要歷程 ...................................................................................................... 67 engchi U 二、企業價值、使命與願景 .......................................................................................... 66 四、創新與整合模型 ...................................................................................................... 68 五、未來展望 .................................................................................................................. 68 第二節 發展策略與營運模式分析 .................................................................................... 68 一、發展策略與營運現況 .............................................................................................. 68 二、兩岸三地的跨國發展計畫 ...................................................................................... 75 第三節 人力資源管理現況與未來面臨挑戰分析 ............................................................ 79 一、人力資源管理現況 .................................................................................................. 79 二、預測人力資源未來的挑戰與關鍵因素分析 .......................................................... 83 第四節 基於跨國發展計畫的人力資源管理體系建置 .................................................... 84 一、國際化階段與國際人力資源管理 ...................................................................... 84 二、兩岸三地拓展計畫的人力資源需求分析 .............................................................. 86 三、強化組織以提高連鎖商場管理效益 ...................................................................... 87 v.
(6) 四、關鍵人才獲取管道 .................................................................................................. 87 第五節 跨國人力資源激勵制度與人才維護探討 ............................................................ 90 一、兩岸三地文化差異對個案公司營運的挑戰分析 .................................................. 90 二、兩岸三地文化差異對人力資源管理的影響 .......................................................... 91 三、高績效團隊建立對企業策略的影響 ...................................................................... 93 四、關鍵人才的整體薪酬政策與激勵留才方案 .......................................................... 96 第五章 結論與建議 ................................................................................................................ 99 第一節 結論 ........................................................................................................................ 99 第二節 建議 ........................................................................................................................ 99 一、對個案公司建議 ...................................................................................................... 99 二、對未來研究的建議 ................................................................................................ 101 參考文獻 ................................................................................................................................ 103 . 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. vi. i n U. v.
(7) 表目錄 表 4-1 個案公司近五年歷程................................................. 67 表 4-2 個案公司近三年營收概況............................................. 71 表 4-3 個案公司兩岸三地的發展定位與目標................................... 77 表 4-4 大陸《文化產業振興規劃》與個案公司發展規劃對照表................... 78 表 4-5 大陸《中央十二五規劃》與個案公司發展規劃對照表..................... 78 表 4-6 大陸《中央十七屆六中全會》與個案公司發展規劃對照表................. 79 表 4-7 個案公司近二年離職原因佔比概況..................................... 81 表 4-8 個案公司近二年離職年資佔比概況..................................... 82 表 4-9 國際化階段與國際人力資源管理....................................... 85 表 4-10 個案公司關鍵人才需求預測表........................................ 86 表 4-11 Newman 管理者在實務中的政治行為影響 .............................. 88 表 4-12 Voss 十項政治素質培養觀點 .......................................... 88. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. vii. i n U. v.
(8) 圖目錄 圖 2-1 Porter 五種基本競爭力 ............................................... 10 圖 2-2 價值鏈分析 ......................................................... 11 圖 2-3 SWOT 策略組合矩陣 ................................................ 12 圖 2-4 策略管理過程的九個步驟 ............................................. 13 圖 2-5 策略管理與企業動態管理關係 ......................................... 13 圖 2-6 人力資源管理功能 ................................................... 22 圖 2-7 策略性人力資源管理導向競爭優勢途徑之一 ............................ 37 圖 2-8 策略性人力資源管理導向競爭優勢途徑之二 ............................ 38 圖 2-9 策略性人力資源管理模型 ............................................ 38 圖 2-10 策略性人力資源管理體系 ........................................... 39 圖 3-1 研究架構圖 ......................................................... 60 圖 3-2 訪談問題架構圖 .................................................... 63 圖 3-3 研究步驟圖 ........................................................ 65 圖 4-1 個案公司核心價值 .................................................. 66 圖 4-2 個案公司品牌價值 .................................................. 68 圖 4-3 個案公司營運優勢分析 .............................................. 69 圖 4-4 個案公司營運發展範疇 .............................................. 70 圖 4-5 個案公司商場營運模式 .............................................. 70 圖 4-6 個案公司個案公司組織架構圖 ........................................ 80 圖 4-7 人力資源發展培育架構模型 .......................................... 90 圖 4-8 高 VS.低背景環境文化 ............................................... 91 圖 4-9 企業營運績效與個人績效關聯性 ...................................... 94 圖 4-10 以核心職能為薪酬因素的思考模式 .................................... 95 圖 4-11 薪酬政策在企業營運戰略中的角色 .................................... 96 圖 4-12 薪酬政策影響因子架構(一) .......................................... 97 圖 4-13 薪酬政策影響因子架構(二) .......................................... 97. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 1. i n U. v.
(9) 第一章 研究緒論 根據資誠顧問公司(2010)的整理，可知因於運輸技術的全面提升、通訊成本的大幅 減少、消費差異的逐漸減少、跨國成本的整體降低、政府全力的鼓勵配合以及競爭壓力 的推波助瀾。因此，任何一個企業的都必須考量未來進行跨國營運的發展。然而，企業 發展跨國營運最重要的資源，乃是到處都有供給但也可能是到處都不足的人力資源。由 此可知，跨國營運的發展之關鍵，乃繫於人力資源管理，其不僅影響企業永續的能力培 育，更是關係企業長期的獲利能力，顯然人力資源管理對於企業發展跨國營運成敗，乃 具有舉足輕重的地位。有鑑於此，本研究乃依循此重要觀念而進行，本研究乃從企業發 展跨國營運的人力資源管理方向、個案公司發展跨國營運的人力資源管理現況、未來人. 政 治 大 目的。除此，本研究亦期經由本個案公司的深入探討，可提供學術研究與企業實務相關 立 的參考，而利於企業發展跨國營運與人力資源管理的研究領域之發展。. 力資源管理策略等三方向進行分析，以期益於個案公司發展跨國營運的績效與整體成長. ‧ 國. 學. 一、研究背景. ‧. 第一節 背景與動機 進行本研究的背後緣由與基本想法，如下分成背景與動機說明：. y. Nat. sit. (一)跨國營運乃企業發展必然趨勢. n. al. er. io. 根據 Hill(2007)所述，由於具有如下兩大因素的驅動，則進行跨國營運乃企業發展必然 趨勢。 1.環境因素驅動：. Ch. engchi. i n U. v. (1)全面全球化： 市場全球化、金融全球化、製造全球化、勞動力全球化和組織全球化。 (2)全球商品鏈的形成 商品完成的過程，就是一種經由世界各地以國際分工的方式，來完成此一商品製作 及銷售的流程。一件商品從生產製造到最終消費者手上，其過程在空間上是跨國界 的，而它之所以可以是跨國界，主要是透過貿易的網路關係來加以連結。 2.企業經營因素驅動 (1)共同性動機： . -移轉核心競爭力. 如諾基亞(Nokia)在手機製造上的專利權；麥當勞（McDonald’s）在經營全球速食 連鎖店方面，有獨到的管理方法。 2.
(10) . -實現區位優勢. 如中國大陸在技術勞工成本方面具有優勢，故許多台灣大型筆記型電腦代工廠紛紛 將製造廠設在中國大陸。 . -強化規模經濟與學習效果. (2)個別性動機 . -大型製造業：. 由於生產成本佔總成本的比例相當大，故若能取得較低廉的原物料與人力成本，則 將有助於該企業的成本結構降低，取得成本領導的優勢。 . -中小企業：. 透過國際化，可選擇生產成本較低的國家，如中國、越南、菲律賓等，亦可選擇競 爭較不激烈的市場，避開大型廠商的威脅。 . -連鎖服務業：. 政 治 大. 是希望透過成功經驗複製到國外市場，藉以發揮規模經濟效益，以獲取利潤。. 立. 顯然，從上所述可知，當前哪種產業發展跨國營運，都是企業發展必然趨勢。. ‧ 國. 學. (二)人力資源管理乃跨國營運企業成敗關鍵因素. ‧. 從跨國營運企業的發展趨勢觀之，培養海外子公司的技術能力與自主產品開發能 力，將是跨國營運企業必須採行的競爭策略。如何有計畫與有效率的進行技術移轉，將. y. Nat. io. 業影響技術移轉成敗關鍵因素如下：. n. al. 1.對於技術移轉海外子公司需要有長期承諾：. Ch. engchi. er. sit. 是創造跨國營運企業未來市場競爭優勢的主要來源。而根據劉常勇(2009)對跨國營運企. i n U. v. 子公司技術能力的建立是需要長期間的積累，長期承諾將有助於母公司經理人容忍 技術移轉的短期挫折，並願意以長遠眼光來評估當前技術移轉的投資回報。 2.採取有計畫的溝通與人員交流來推動文化融合： 一般而言，跨國的文化差距不會自動消失，唯有經由持續溝通，建立共同的企業語 言與價值觀，最後方能形成文化融合，以填平技術移轉的鴻溝。 3.重視教育訓練功能與方法： 學習能力是技術移轉的最重要基礎，而教育訓練又是培養學習能力最佳管道。許多 專業知識與經驗技巧存在於人們的腦海，並非憑藉書面資料足以移轉。經常需要經由做 中學及師徒制的學習方式，才能產生移轉的效果。因此，跨國營運企業必須不吝教育訓 練的投資，尤其需個別專業知識的特質設計不同的訓練方法，才能產生最佳的技術移轉 效果。 3.
(11) 4.克服技術移轉提供方與接收方在移轉立場的差距： 母公司主要自產品線延伸海外市場的角度來進行技術移轉，這樣的立場往往導致子 公司對於母公司僅願意提供有限的技術資訊，感到不滿。克服供需間的差距，除了母公 司需要排除控制海外子公司的心態，子公司也必須形成主動追求技術能力提昇的策略企 圖。 然而，從上所述可知，這些都是須由人力資源管理策略的擬定、規劃與執行等之落 實，方可有效達成。所以，人力資源管理策略時是企業發展跨國營運成敗之關鍵因素。. 二、研究動機 對於本研究的進行動機，主要是期利於進行跨國營運的企業對於上述背景所述人力. 政 治 大. 資源管理重要性與貢獻力之掌握，並可發展人力資源管理策略而，而促進個案公司發展. 立. 跨國營運整體績效的提升。而具體動機分述如下：. ‧ 國. 學. (一) 協助發展跨國營運業者進行人力資源管理問題的發掘與克服. ‧. 由於發展跨國營運已是企業營運管理的重要議題，然而人力資源的管理，無論是選. y. Nat. 才、育才、用才與留才，卻是必須因地制宜、因人而異、因業而變。尤其當企業首度進. io. sit. 行跨國營運時，不僅必須處理企業內部人力資源管理的跨國問題，如薪資福利制度的設. n. al. er. 計、升遷職涯的規劃、跨國文化的調整等問題，還必須面對外部人力資源管理不足的窘. i n U. v. 況，如合格人力的欠缺、教育訓練的不良、政令貫徹的不良等窘況。因此，若能對發展. Ch. engchi. 跨國營運的企業，訂定為一套整體可行的人力資源管理策略，不僅可克服上述的問題與 窘況，進而大大提高企業的人力資源管理成效。因此，必須挖掘企業發展跨國營運訂定 人力資源管理之需求，進而探討如何建立公司發展跨國營運的人力資源管理架構，最後 形成企業整體的跨國營運人力資源管理策略，並徹底要求跨國單位全力配合，進而促進 公司成本效益與營運績效的提升。因此，如何從中發掘發展跨國營運業者訂定人力資源 管理策略的問題進而克服之，即成為本研究的第一項動機。. (二) 協助個案公司整體營運績效的提升 由於政府大力鼓勵，競爭壓力迫使，再加上對岸市場的誘因。所以，進行跨國營運 乃企業發展的必然趨勢。然而，如何有效針對各種發展情勢，而建立一套合理並有效的 4.
(12) 人力資源管理策略，並能配合個案公司整體營運策略的需求，以促進個案公司整體營運 績效的提升，即成為本研究的第二項動機。. 第二節 方向與目的 為促使本研究的聚焦探討，本研究提出如下三方面的方向與目的，並分別說明： 一、針對企業發展跨國營運、人力資源管理策略擬定與相關議題進行文獻探討，以 奠立研究架構與實施步驟基礎。 首先，本研究先對企業發展跨國營運、人力資源管理策略擬定與相關議題等各種理 論與應用，進行文獻探討，藉以獲得正確的研究知識，並開啟基礎的研究觀念，進而奠 立本研究的研究架構與實施步驟，以促進有序進行。. 立. 政 治 大. 二、分析生活用品產業發展現況及產業結構，以利研究標的的掌握。. ‧ 國. 學. 其次，對生活用品產業發展現況及產業結構之複雜體制與繁瑣業務，進行各種分 析，而清楚地呈現個案公司的特性，進而利於研究標的的掌握與最後續研究工作的進行。. ‧. 三、探討個案公司發展跨國營運的人力資源管理之關鍵重要因素與未來管理模式，. y. Nat. sit. 以利整體績效的呈現。. er. io. 最後，本研究依據前述文獻探討與個案公司特性之探討，而針對個案公司各項發. al. n. v i n Ch 提出合理可行方向，以利個案公司之整體管理與跨國營運人力資源的發展。 engchi U. 展，進行企業發展跨國營運人力資源管理關鍵重要因素與未來管理模式之深入探討，並. 第三節 預期貢獻 對於本研究的預期貢獻，可分為對學術研究與企業實務兩方面，如下分別說明： 一、學術研究方面 (一)有助了解企業發展跨國營運如何擬訂人力資源管理策略之實況、困難、因應之 道。 (二)利於從中獲得更多的啟示與重點，以助於未來相關的研究與實作。 二、企業實務方面 (一)有助個案公司建立發展跨國營運的人力資源管理管理策略。 5.
(13) (二)提供相關企業體認發展跨國營運的人力資源管理策略之相關注意與思考要點。 (三)提供相關企業發展跨國營運之人力資源管理策略模式的參考與根基。. 第四節 論文架構 本論文共分五章節，略述如下: 第一章 研究緒論： 主要說明研究之背景動機與方向目的，並描述本研究完成後的預期貢獻，以及研究所 得的論文結構與相關限制。 第二章 文獻探討： 主要針對企業發展跨國營運與人力資源管理策略等相關文獻進行探討。. 政 治 大 說明進行本研究之研究架構、採行的研究方法、進行研究之步驟、範圍與資料搜集方 立 第三章 研究架構與方法：. ‧ 國. 學. 式。. 第四章 個案分析探討：. 討。. ‧. 針對個案公司進行資料的整理與歸納、深度的訪談及個案整體面與個體性之分析與探. y. Nat. sit. 第五章結論建議：. al. n. 相關企業的參考。. er. io. 針對個案公司的之分析與探討，提出對個案公司與研究的總結，並且提出建議，以供. Ch. engchi. i n U. v. 第五節 研究限制 本研究的進行具有以下限制： 一、個案研究之限制 本研究屬於單一個案的研究方式，資料經由蒐集、閲讀、判斷與整理，但部分仍屬 研究者之邏輯推理，可能無法代表一般現象，乃首一的研究限制。 二、實務導向之限制 研究者身處產業多年，因具有多年實務經驗，對於內容的分析難免融入個人的主觀 認知，雖然盡力依科學的研究方法進行，但是與學術要求恐有距離，此為次二的研究限 制。 6.
(14) 所以，基於上述的研究限制，完成研究後將提出未來研究的建議，以利後續相關研 究的進行。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 7. i n U. v.
(15) 第二章 文獻探討 本章將論文研究中涉及的策略管理、資源基礎理論、核心能力理論、人力資源管理、 策略性人力資源管理、跨國人力資源管理、企業政治與人力資源開發、連鎖企業人力資 源管理等理論與方法進行探討。指出目前策略人力資源管理管理的研究主題，有那些理 論和方法可能在本論文中提供指導。 第一節 策略管理 一、企業策略管理的內涵 企業策略管理，即企業為實現策略目標，研究策略環境、制定策略決策、實施策略. 政 治 大. 方案、評估策略績效的整個動態管理過程。策略管理要解決的核心問題是：企業目前在. 立. 哪裡？準備到哪裡？如何到那裡？. ‧ 國. 學. 企業認真分析了自己的內部實力(強項和弱點)，考察了企業的外部環境(機會和威脅) 後，探討企業現在處於何處的問題，使企業明確了自己的位置。當企業的內部實力和外. ‧. 部環境不斷發生變化時，企業只有明白自己的位置，才能生存和發展。 企業策略規定了企業的宗旨和目標。在明確了自己的位置後，企業還要明確自己今. Nat. sit. y. 後向何處去。企業的宗旨就是企業的存在理由，它規定了企業將以何種方式、何種產品. er. io. 或何種服務去滿足哪一個市場的哪一部分需求。企業的目標是企業未來活動所要得到的. al. n. v i n Ch 企業策略包括了對實現企業宗旨和目標的途徑和政策選擇。這種選擇包括了企業在 engchi U. 結果。. 產品或服務、市場及行銷策略、組織結構及人員建構、資本營運、研發等方面的決策。 企業策略為企業活動提供了明確的方向和時間安排，並為企業經營決策提供了依據，為 企業活動的評估和控制提供了標準。強有力地執行一個縝密的策略，不但是公司取得成 功的基礎，而且是公司卓越性最好的檢驗標準。因此，正確的制定策略和成功的實施策 略就成了企業核心的管理功能了。 二、策略管理常用分析方法 策略制定不能僅靠管理者的個人觀點、良好的直覺和創造性思維。對公司要制定和 實施的策略所作的判斷，必須來自於對公司外部環境和內部形勢的實事求是的分析。策 略管理常用的分析包括一般環境分析和特定環境分析，一般環境包括總體環境和行業環 8.
(16) 境，特定環境主要指的是特定組織所處的內部環境。 (一)總體環境分析 總體環境包括政治法律政策環境、經濟環境、人口環境、科技環境、文化環境、自然地 理環境等；對這幾類環境的分析可以歸納為總體面分析、區域面分析、政策面分析等。 1.總體面分析： 關注和分析相關的總體發展。如房地產企業需關注、分析和研判經濟成長及其週期 波動、人均 GDP 變動、恩格爾係數、人口遷徙等狀況與趨勢。 2.區域面分析： 追蹤、分析相關地區的相關市場情況及其趨勢，從本地到全國(必要時到全球)，突 顯出重點地區或城市。 3.政策面分析：. 立. 政 治 大. 關注和分析相關的法律政策趨勢。. ‧ 國. 學. (二)行業環境分析. 行業環境分析主要有基本面分析和競爭面分析，是對行業特徵及 Porter 提出的五種競爭. ‧. 力量進行分析。Porter 認為：企業最關心的應該是它所處行業中的競爭強度。行業競爭. y. Nat. 強度的高低是由五種基本競爭力所決定的。如圖 2-1 所示，五種競爭力是：. er. al. n. 3.替代產品的威脅. io. 2.新進入者的威脅. sit. 1.現有公司的競爭. 4.購買者討價還價的力量. Ch. engchi. i n U. v. 5.供應者討價還價的力量 Porter 認為：上述競爭力的合力決定一個行業基本獲利潛力，這種潛力是用長期利潤率 來測定的。企業策略制定者的任務在進入一個行業之前進行行業競爭強度分析；在進入 某一個行業之後要用適當競爭分析來確定自已的位置；透過行業競爭分析來確定自已的 競爭策略，以便減少行業的競爭強度。. 9.
(17) 圖 2-1 Porter 五種基本競爭力 (資料來源:參考文獻). 政 治 大. 基本面分析：關注、分析和掌握產業或行業發展的基本態勢。. 立. 競爭面分析：包括產業競爭程度分析和主要競爭對手分析。. ‧ 國. 學. 前者可借鑑 Porter 的五種競爭力量模型來分析特定產/行業的競爭性質和程度。後者可 選擇同行業若干主要競爭對手作追蹤分析，也可將其同標竿管理結合起來，將對手當作. io. sit. y. Nat. (三)內部環境分析. ‧. 學習標竿，將標竿當作超越對手。. n. al. er. 內部資源分析主要包括資源分析、績效分析、價值鏈分析、優勢劣勢分析、核心能力分 析。. Ch. engchi. i n U. v. 資源分析：即分析企業的人力、財力、物力和技術等資源狀況，以及土地儲備、無形資 產(專利、品牌、組織文化⋯⋯)情況等。 績效分析：即分析企業的經營績效並做垂直、水平比較(對標)。 價值鏈分析：即遵循滿足客戶需求亦即價值加值的路線來分析組織的作業流程，如圖 2-2 所示，組織的作業流程分為主要流程與支援流程。價值鏈分析把組織看作一系列價 值創造過程，認為企業的價值增值過程可以分為既相互獨立又相互聯繫的多個價值活 動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。價值鏈的含義為：企業各項活動之間都有密 切聯繫；每項活動都能給企業帶來有形或無形的價值；價值鏈不僅包括企業內部活動， 而且更重要的是，還包括企業外部活動，如與供應商之間的關係，與顧客之間的關係。. 10.
(18) 一般管理. 支 援. 邊. 人力資源管理 活 技術開發 動. 際. 採購. 進貨 物流. 生產 作業. 發貨 物流. 行銷 銷售. 服務. 利 潤. 基本活動. 圖 2-2 價值鏈分析 (資料來源:參考文獻). 政 治 大 優勢劣勢分析：由各部門列出公司的優勢與劣勢，然後從中篩選出最重要的優勢與劣 立 勢，需要深入分析和商討並做出很多判斷，這一過程有助於釐清管理者的策略想法。. ‧ 國. 學. 核心能力分析；排在首位且對其他優勢最具影響力者一般是核心優勢，亦即公司的核心 競爭力。明確自身的核心能力是制定策略的關鍵。企業取勝的關鍵力量不是來自於有吸. ‧. 引力的市場領域，而是公司卓越的、專有的、難以仿效的、可持續提高的策略資源與核. sit. y. Nat. 心能力。知識和人才正成為關鍵的資產和核心能力的源泉；透過組織設計獲得競爭優勢. io. er. (建立共同願景、扁平化組織、學習型組織、學習型領導、創新力塑造、跨功能多部門 的團隊、決策與管理的改進、組織文化、獎勵制度)；與擁有互補優勢的公司組成策略. n. al. Ch. i n U. v. 聯盟(資源分享，優勢互補)；併購收購擁有公司所需專長的企業(可縮短核心能力的培育 時間)。. engchi. (四)常用分析工具 策略管理中有許多分析工具，如 SWOT 矩陣、BCG 矩陣、IE 矩陣、SPAE 矩陣等， 其中以前二者最為常用。 (1).SWOT 分析法 對組織的策略要素進行分析，常用的方法之一是 SWOT 分析。SWOT 代表優勢 (strengths)、劣勢(weaknesses)、機會(opportunities)和威脅(threats)。環境對策略的影 響可以歸結為組織存在的機會和面臨的威脅，資源分析實際上就是明確組織擁有的實力 和弱點。機會和威脅、實力和弱點都不是孤立的、絕對的。就內外環境匹配定位的做法 11.
(19) 而言，最常用的就是組織內部優勢、劣勢與外部機會、威脅綜合分析檢查表。企業策略 應最大限度地利用環境機會和內部優勢。同時，使企業的劣勢和威脅降至最低限度。 SWOT 分析是有系統地確認企業面臨的優勢（Strength）和劣勢（Weakness）、機會 （Opportunity）和威脅（Threat） ，並據此提出企業策略的方法。透過分析，根據優勢、 劣勢、機會和威脅四者不同的組合，列出策略選擇矩陣，稱為 TOWS 矩陣，如圖 2.3 所示。. 優勢——S (列出優勢) 機會——O (列出機會). S O策略 利用優勢 抓住機會. W O策略. S T策略 利用優勢 避免威脅. W T策略 降低劣勢 減少威脅. 利用機會 政 治 大 克服劣勢. 立. ‧. io. sit. y. 圖 2-3 SWOT 策略組合矩陣 (資料來源:參考文獻). n. al. er. Nat 三、策略管理過程. 學. 威脅——T （列出威脅）. ‧ 國. 劣勢——W (列出劣勢). Ch. engchi. i n U. v. 策略管理過程包括九個步驟如圖 2.4 所示、三個階段，如圖 2.5 所示。它們是一個 策略規畫制定、實施和評估的過程。. 12.
(20) 企業外部 環境分析. 企業策略 實施體系. 宗旨. 目標. 策略. 策略評估 與 策略控制. 政策. 企業內部 環境分析. 企業策略 實施措施. 立. 政 治 大. 圖 2-4 策略管理過程的九個步驟 (資料來源:參考文獻). ‧ 國. 學. 雖然策略制定包括了前面七個步驟，但即使是最好的策略，如果管理者不能適當地. ‧. 實施它們或是不能恰當地評估實施的結果，也照樣會失敗。整個策略管理過程的策略的. y. Nat. 分析和制定、實施、評估和控制這三個基本階段之間，存在著相互制約、相互影響、互. 關重要。本節就策略管理過程的幾個重點問題進行闡述。. n. al. Ch. engchi. er. io. sit. 動的回饋聯繫，正確處理好這些階段之間的關係，對於提高策略管理過程的運行效率至. i n U. v. 策略分析與制訂. 策略評估與選擇. 策略實施與控制. 圖 2-5 策略管理與企業動態管理關係 圖 2-5 說明:策略管理是把企業策略的分析與制訂、評估與選擇、 實施與控制三者形成一個完整的、相互聯繫的動態管理過程(資料來源:參考文獻). 13.
(21) (一) 策略的形成 提出組織的策略展望和業務使命是制定組織策略的第一項任務。有效的策略制定工 作開始於對組織應該做什麼和不應該做什麼在腦海中形成的基本觀念以及組織應該去 向何方的策略展望。 組織使命闡述了組織的任務是什麼，這些任務因何而存在，以及組織所能做出的獨 特貢獻。組織在確定使命時，需要策略決策者回答兩個問題：第一，組織應該從事什麼 樣的事業？這一問題主要是為組織選擇經營領域，它反映了策略決策者對未來環境變化 的判斷和對組織未來發展的期望。. 政 治 大 應該是該組織所獨有的。在同一個行業中的不同組織所追求的策略道路往往有著重要的 立 區別，有時甚至截然不同，這是很常見的。這一問題主要是確定組織在行業中的地位和. 第二，組織應當成為什麼樣的組織？策略展望和業務使命應該具有高度的個體性，. ‧ 國. 學. 在社會中的形象。它反映了策略決策者的價值觀。. 目標體系的建立是策略制定的第二項任務。組織的目標體系使組織的管理者做出承. ‧. 諾：在特定的時問架構下，達到特定的績效目標。任何一個組織都既需要策略目標體系，. sit. y. Nat. 又需要財務目標體系。. io. er. 確定不同層次的策略是策略制定的第三項任務。在經營過程中，策略一般可以分為 三個層次：總體策略—關注整個組織的經營範圍，責任在組織的管理者；業務策略一競. n. al. Ch. i n U. v. 爭策略主要涉及如何在市場中競爭，責任在業務層次的總經理；功能策略一關心組織的. engchi. 不同功能部門如行銷、財務、生產製造、人力資源部門如何為其他各級策略服務，責任 在一個業務單位或分公司內部主要功能活動的領導者。. (二) 策略的選擇與評估 組織經營策略方案的評估的目的在於確定各個策略方案的成效。比較各種策略方案 的優缺點、風險及效果，可以從以下幾個方面著手。(1)分析策略方案與總體環境、行業 環境的適應性；(2)分析策略方案對組織資源的要求；(3)分析策略方案對組織目標的成 效；(4)分析策略方案內部一致性；(5)比較各種策略方案的優缺點、風險及效果；(6)預 測策略實施中的困難及克服方法。 策略方案的評估可以採用經驗曲線、市場佔有理論、行業引力一組織實力矩陣、生 14.
(22) 命週期分析等方法。 組織的策略選擇要根據下發各經營單位的實力及所處行業的吸引力與發展階段對 整個組織進行統籌分析；判斷組織各經營單位保持現有策略組合條件下的組織績效；將 預期組織績效與組織策略目標比較，確定主要績效差距；決定採用縮小績效差距的備選 方案；評估備選方案，做出策略抉擇。 策略方案的選擇可以採用 SWOT 分析表或 SWOT 策略選擇圖、策略選擇矩陣、策 略分群模型等進行分析確定。在進行策略選擇中必須考慮如下行為因素的影響：現行策 略的繼承性；組織對外部環境的依賴程度；組織領導人的價值觀及對待風險的態度；組 織內部的人事和權力因素；時間因素以及競爭對手的反應等。. 政 治 大 策略實施就是將策略規劃轉變為行動，以實現組織的策略意圖和目標。它比策略的 立. (三) 策略的實施與控制. ‧ 國. 學. 制定更加重要和困難。在策略的實施和執行過程中，每個管理者都承擔著積極的角色。 策略控制貫穿於策略實施的全過程，並保證策略目標的順利實施。. ‧. 策略實施的主要任務包括：. (1)建立一個有競爭力和資源力量的組織以成功地實施策略。為關鍵位置挑選有能力. y. Nat. sit. 的人才；確定組織具有所需要的技能、核心能力和資源力量；以有利於策略實施的方式. er. io. 組織經營過程、價值鏈活動和制定決策。. al. v i n Ch 削減某些領域的規模，擴大另外一些領域的規模，並給予在新策略中承擔關鍵角色的活 engchi U n. (2)建立支援策略的預算、政策、獎勵制度。策略實施這需要積極、有力的轉移資源，. 動以足夠的資金支援，他們不得不行使權力進行資源建構以促成某件事情的發生，並且 要進行艱難的決策以淘汰那些不再合理的專案和活動；新策略的資金需求必須主導著資 本的分配模式，如果對取得策略成功非常關鍵的單位和活動資金供給不足將會導致整個 實施過程的失敗；政策和程序可以幫助整個組織實現行動與策略的密切配合，沿著希望 的路徑引導個人和群體的努力；政策和標準化的程序可以幫助地理上分散的營運單位加 強某些策略關鍵性活動的一致性；激勵需要突破簡單苦勞指標考核的限制，綜合考慮顧 客滿意、業務順暢、學習創新和跨期報酬問題等因素。 (3)建立一種支援策略的組織文化。建立組織文化需要經過四個步驟：第一，確立組 織經營核心理念；第二，改變員工的基本態度或心態；第三，選擇適當切入問題的角度， 透過轉換人們的視角，達成對於核心理念、基本心態的認同；第四，制定共識的行為規 15.
(23) 範。組織文化對變革推動力量的大小，主要取決於人們對文化的信仰程度、信心強度與 行動力度。而文化建設的難點在於找到一種更好、更合適的替代文化。 (4)發揮帶動策略實施的有效領導作用。策略管理者的六種主要領導角色是：①對正 在發生的事情和事物運行的現狀保持通曉；②培養一種支援策略的風氣和文化；③保持 組織對變化的反應力和創新精神；④建立和諧的關係，抑制內部摩擦和權力鬥爭；⑤強 化道德標準和行為；⑥有效控制。. 第二節 核心能力理論 核心競爭力又稱核心能力，這一觀念由美國 C.K.Prahalad 和 G.Hamel 於 1990 年. 政 治 大 能”，是“組織中的累積性學識，特別是運用企業資源的獨特能力”。Prahalad 和 Hamel 立 形象地把核心競爭力、核心產品和最終產品之間的關係，比喻為樹根、樹幹和花果之間 提出。他們把核心競爭力界定為“使得商業個體能夠迅速適應變化環境的技術和生產技. ‧ 國. 學. 的關係。他們認為追求長期發展的企業，應當透過集中資源發展自己的核心競爭力，並 利用其生產出與眾不同的核心產品。企業最終產品市佔率優勢，不能代表企業擁有核心. ‧. 競爭力，核心產品的市佔率才是核心競爭力的標誌。包括許多不可逆轉的專用投資或通. sit. y. Nat. 路優勢在內的核心競爭力之所以令其它企業難以模仿，主要在於知易行難，它是長期累. io. er. 積的產物，絕非一時一日之功。企業核心能力有以下四個方面的特徵： 用戶價值：企業核心能力必須有助於提升用戶的價值，如 Canon 公司具有的精密. al. n. v i n Ch 機械、光學和微電子方面的核心能力，可以為用戶提供物超所值的照相機。 engchi U 獨特性：企業核心能力必須是企業所特有的，競爭對手不能透過簡單的模仿而獲得 的，如麥當勞透過管理效率提高和教育訓練所創造的服務文化。 延展性：企業核心能力能夠衍生出一系列的新產品或服務功能。企業可以透過“核 心能力+核心技術+核心產品+最終產品”的延伸過程，不斷將企業核心能力擴展到新的相 關領域去，發展出新的產品或服務，為使用者創造出新的價值。如 Canon 公司從照相 機的製造拓展到影印機的製造就是其核心能力的延伸。 變動性：企業核心能力也有產生、成長、壯大直到衰亡的生命週期。經過一段時間， 企業的核心能力會隨著市場競爭加劇、科技發展而失去競爭優勢，甚至被淘汰。這樣， 原來的核心能力就會衰變成一般的能力，甚至完全失去競爭力。 由於企業核心能力具有上述特徵，因此企業核心能力超越了具體的產品和服務，其 16.
(24) 壽命比任何一種產品或服務都要長，它可以增強企業在相關產品市場上的競爭地位，對 企業的持續發展具有更為深遠的意義。企業要想在瞬息萬變的市場環境下持續發展，成 為長壽公司，就必須注重核心能力的培養，只有具備核心能力，才能在競爭中取得長期 的優勢，才能永遠立於不敗之地。 企業核心能力的培養，涉及到企業管理的各方面，其中最為主要的一個環節就是人 力資源管理。人力資源管理對於企業核心能力的培養，起著至關重要的決定作用。雖然 企業一直都把人力資源管理作為一個主要的管理環節而加以重視，但在今天這樣一個快 速變化的外部環境中，人力資源管理對於建立企業競爭優勢發揮著更為重要的作用。特 別是對於以知識為基礎的高科技企業與服務業等，能否獲得成功更加依賴於掌握關鍵技 術和技能的關鍵員工，而這些關鍵員工和他們所掌握的關鍵技術和技能，正是構成企業. 政 治 大 力的基礎。研究表明，企業要形成核心能力，它所擁有的入力資源必須具備以下條件： 立 核心能力的重要組成部分。因此我們可以說具有特定條件的人力資源是企業培養核心能. ‧ 國. 學. 價值創造性：當企業的人力資源可以提高公司的作業效率和效益時，就能夠成為核 心能力的來源。企業的員工可以透過不斷降低生產成本、提供獨特的商品等來為企業和. ‧. 用戶創造價值。. 稀有性：作為企業核心能力來源的人力資源，必須具備難以為競爭對手所獲得的專. sit. y. Nat. 門知識和技能。. er. io. 難以模仿性：人力資源的功能難以為競爭對手透過簡單模仿所獲得，這樣的人力資. al. v i n Ch 組織性：人力資源對企業的功能不是簡單的單個員工的知識和技能的疊加，而是經 engchi U n. 源就能夠成為核心能力的來源。. 過精心的組織，能夠發揮出一個整體功效，這樣的人力資源就可以用於企業核心能力的 培養。 核心能力累積的關鍵在於建立學習型組織，在不斷修煉中增加企業的專用性資產、 不可模仿的隱性知識等。 那麼企業如何才能透過人力資源管理的實務活動來獲得具備這樣要求的人力資源 呢？一般說來，可以透過以下幾方面來取得有助於企業核心能力形成的人力資源。 最佳化資源組建：由於企業核心能力是組織中的累積性知識，特別是關於如何協調 不同經營生產技能和多種技術流的學識。因此反映在人力資源的組建上就是必須把人力 資源管理的重心放在那些掌握核心知識和核心技能，真正能展現企業核心能力的核心人 員身上，要把有限的資源更多的投入到這類人員身上，使之儘快形成核心能力。為此對 17.
(25) 這類人員無論是薪資，還是工作環境都要優先考慮，保持這類核心人員的穩定。而對於 非核心人員，則可以採用市場組建機制，在薪資、福利等方面依據市場供需，以便企業 將有限的資源最大限度地發揮在核心能力的培養上。 團隊合作和組織學習：由於核心能力是一種累積性的知識，是各個核心人員個人知 識和技能的系統整合和最佳化，因此單個核心人員的知識和技能的簡單疊加是無法形成 核心能力的，它要求透過團隊的合作和組織學習來整合個人的知識和技能，使之形成一 種超越個人知識和能力之上的整合能力，即核心能力。團隊合作和組織學習就要求把核 心人員根據不同的任務，組合成不同的團隊，透過完成任務的過程，使核心人員的知識 和技能充分地進行溝通，從而產生新的更有價值的知識和技能，而這種新產生的知識和 技能可以被團隊的每個成員所接受，並成為其行為的共同指南。經過這種反覆的團隊合. 政 治 大 企業文化建設：企業核心能力的特徵之一就是其獨特性，不易被競爭對手透過簡單 立. 作和組織學習，就產生了組織中的累積性知識，也就是企業核心能力。. ‧ 國. 學. 的模仿而獲得。為了使核心能力具有獨特性，僅有核心技術是不夠的，必須具有能整合 核心技術從而創造出競爭優勢的企業文化作支持。由於某種核心技術往往是容易模仿. ‧. 的，它只有透過與企業文化的結合，才能發揮超越技術範圍的功能，從而形成有別於其 他競爭對手的競爭優勢。在人力資源管理活動中，企業文化的形成是一項十分重要的內. y. Nat. al. er. io. 能力所需要的組織文化，加速核心能力的形成。. sit. 容，透過人力資源管理的各項制度以及深入細緻的教育訓練，可以有助於形成培養核心. v i n Ch 的定義：核心競爭力是能為企業帶來相對於競爭對手的競爭優勢的資源和能力。一般而 engchi U n. 目前，關於核心競爭力使用最廣泛的說法，來自 Michael A.Hitt 和 R.Duane Ireland. 言，核心競爭力的構成要素主要包括智慧、技術、制度、文化等四個方面。核心競爭力 建立在企業核心資源基礎之上，隱含在核心產品中，是企業的智慧、技術、制度、文化 等整合優勢在市場上的反映。. 一、核心能力理論的義意 核心能力理論認為，並不是企業所有的資源、知識和能力都能形成持續的競爭優 勢。區分核心能力和非核心能力主要在五個方面： （1）價值性。核心競爭力必須對用戶看重的價值起重要作用； （2）異質性。一項能力要成為核心能力必須為某公司所獨有的、稀有的，沒有被 18.
(26) 當前和潛在的競爭對手所擁有； （3）不可模仿性。其他企業無法透過學習獲得，不易為競爭對手所模仿； （4）難以替代性。沒有策略性等價物； （5）延展性。從公司總體來看，核心競爭力必須是整個公司業務的基礎，能夠產 生一系列其它產品和服務，能夠在創新和多元化策略中實現範圍經濟。. 只有當企業資源、知識和技能同時符合上述五項標準時，它們才成為企業的核心能 力，並形成企業持續的競爭優勢。企業能力理論發展至今，主要有以下觀點： 1.企業本質上是一種能力集合體； 企業所擁有的資源並非都可以成為企業績效或競爭優勢的源泉，因為在充分競爭的. 政 治 大 是能夠有效利用開發企業內部資源的能力。能力是企業生存和長壽的基因，如果企業缺 立. 市場上，資源是可以透過市場交易獲取，真正成為企業績效與競爭優勢決定性因素的，. 乏能力基因，企業很難存續。即使企業足夠幸運，在資源或機會的驅動下取得某種成功，. ‧ 國. 學. 但這種成功一定是短暫的也是脆弱的。企業之間的能力差異是企業績效差異和能否持續. ‧. 發展的根本原因，企業為了提高企業績效且長治久安，必須鍛鍊自己的能力，能力才是 立命安身的基礎，對高科技企業來講尤其如此。這裡的能力是一個廣泛的觀念，可以是. Nat. sit. y. 員工的研發能力、技術能力，管理者獨立工作能力、與他人合作能力，也可以是創立商. er. io. 標和專利能力，建立品牌知名度和聲譽的能力，更包括對資源的發現、整合、調度和最. al. v i n Ch 業獲得競爭優勢時，這些能力就構成企業的競爭力。競爭力的形式亦有多種形式，可在 engchi U n. 佳化的能力，以及將技能、資產和動作有機融合的自組織能力。當企業的某些能力使企. 研發、製造、行銷、專利、品牌、資本作業、管理制度和企業文化等諸多方面形成。但 是，並非企業內部的所有能力都是核心競爭力，核心競爭力表現在企業業務鏈、價值鏈 上某些特定的節點上，對競爭優勢起決定性作用。核心競爭力具有基礎性、功能性、根 本性和長期性，能使企業獲得穩定持續的競爭力和超額利潤。. 2.累積、保持和增強能力是企業維持長久競爭優勢的關鍵； 企業要想獲得持久的競爭優勢，就必須準確把握未來市場的發展趨勢和技術發展的 方向，在建立、強化和發展核心能力方面努力不懈。核心能力的建立不可能“畢其功於 一役”，需要持續改進和累積，使其不斷改善。核心能力的培養和發展，是透過企業各 個層次的重組和累積實現的，其培育過程主要有三個階段。一是開發構成核心競爭力的 19.
(27) 專長和技能；二是整合核心競爭力各要素；三是開發核心產品市場。企業的競爭優勢是 在市場上實現的，但與最終產品的市佔率相比，企業核心產品的市佔率更有意義。核心 競爭力的培育方法，主要有演化法、蘊育法和併購法三種。演化法是指經營者選定一個 目標，由全體員工在原有職位上一起努力，設法在合理期限內建立特定核心能力；蘊育 法要求企業成立一個專門小組，針對企業選定的目標全力開發，負責在 2-3 年內培育出 一種核心能力；併購法則是先挑選心目中的理想能力，然後採取購併擁有這一技能的公 司的策略。. 3.持續學習是企業獲得核心能力的最有效途徑。 核心能力獲得的途徑不止一種，上面談到的併購法就是其中之一。但企業獲得核心. 政 治 大 富》雜誌指出：未來最成功的公司，將是那些基於學習型組織的公司。殼牌石油的企劃 立. 能力最根本、最有效的途徑是持續學習。學習是企業得以擴展創造未來的能量。美國《財. 主任曾說，當今世界最大的甚至唯一的競爭優勢，就是有能力比你的競爭對手學習得更. ‧ 國. 學. 快。不管企業過去多麼風光輝煌，只要停止了學習，就會發現知識和能力的老化和退化，. ‧. 從而導致企業的邊緣化。不管企業是透過自主開發或聯合開發的方式獲得關鍵技術和技 能，還是透過技術、人才、結盟夥伴和智慧財產權市場，爭取獲取那些可形成總的核心. Nat. sit. y. 競爭力的單項技能或技術，抑或是將可能形成核心競爭力的各種技術)、技能和專長整. n. al. er. io. 合成核心能力，持續學習都在其中扮演了重要的角色。. 二、核心能力理論的延伸. Ch. engchi. i n U. v. Sanchez 和 Heene 在核心能力基礎上，提出了知識資本(Intellectual Capital)的觀 念和能力的“知識觀”(Knowledge-Based View)。該觀點認為，能力應該是集動力性、系 統性、認知性和整體性於一體的整合能力觀念。企業應該把能力作為一個開放系統來管 理，重視外部網路和聯盟的作用，借助網路和聯盟的力量，有效建構資源以獲得競爭優 勢。同時，企業應被看作是一個有適應力的有機體，一個有自我組織能力的系統。能力 知識觀強調能力的知識屬性，強調決定個體企業資源稟賦與決定工業結構資源累積稟賦 的，是作為策略變化動力的管理者認知能力，以及説明企業協同各種資源建構的組織能 力。Sanchez 等指出，強化企業知識資本的途徑有兩種：一是能力建立，即使現存資產 與能力獲得數量增加和品質提高；二是能力利用，即運用現有能力滿足現有或新的市場. 20.
(28) 機會。 1992 年，Teece 等提出了動態能力(Dynamic Capabilities)理論。動態能力是指“企 業保持或改變其作為競爭優勢基礎能力的能力”，為適應不斷變化的外部環境，企業必 須不斷取得、整合、再確認內外部的行政組織技術、資源和功能效能力。動力能力可以 使企業在特定的路徑依賴和市場位勢條件下，不斷地獲得新競爭優勢；可以透過學習獲 取和使用外部能力(市場中及其它企業的共同資源和部分策略資源)，更好地保持企業競 爭優勢對市場環境的敏感性。Teece 認為，讓企業的生產要素與專有資源有機地結合起 來的組織與管理能力，是企業在長期生產經營過程中累積形成的一種無形資源。正是企 業的這種能力大幅度地降低了交易費用，而且該能力是企業競爭優勢的主要來源。動態 能力理論秉承了熊彼特“創造性毀滅”的觀念，認為企業只有透過其動態能力的不斷創. 政 治 大 境，該理論特別強調組織與管理能力和創新能力，開拓性創新以克服能力中的慣性和剛 立 新，才能獲得持久的競爭優勢。針對當今高新科技產業的快速發展和瞬息萬變的市場環. ‧. ‧ 國. 關鍵的能力。. 學. 性，是動態能力理論的靈魂和特徵。企業必須具有創新能力，創新能力是企業發展最為. 第三節 人力資源管理綜述. y. Nat. sit. 一、人力資源管理的定義. n. al. er. io. 人力資源一般是指一定區域內所擁有勞動能力的人口總和。從企業的角度看，企業. i n U. v. 的人力資源是指企業內部員工的知識、技能及能力的總和。人力資源包含四個方面內. Ch. engchi. 容：人力資源的體質、人力資源的智慧、人力資源的知識與技能以及人力資源的倫理道 德與修養，前兩個方面基本是一種自然的、與生俱有的，而後兩方面是透過投資開發的， 也是人力資源核心價值展現。Barney 指出當一個公司擁有了無法被競爭對手模仿和替 代的人力資源，那麼這個公司就可能獲得持久的競爭優勢。 基於人力資源的角度企業需要進行三項重要實務，一是資源獲取與校準，即如何將 人力資源與企業策略校準，確保資源的有效利用；二是資源開發，依據企業策略對人力 資源進行開發、加值，並吸引和保留人力資源；三是資源的穩定，對人力資源為企業創 造價值以薪資的形式與員工進行合理、積極的分享，以穩定資源。 所謂人力資源管理是一種具有策略性的和有內在連結的管理方法，透過這些方法企 業可以對其擁有的最具有價值的策略資產－人力資源即在這個企業工作的人員進行管. 21.
(29) 理，從而使他們以個體或團隊的方式為企業實現策略和戰術目標、取得卓越成就而作出 貢獻。 二、人力資源管理的目的與功能 人力資源管理的目的是要確保企業能夠透過人力資源而實現卓越績效。Ulrich 和 Lake 提出“人力資源管理是使企業進行學習和利用新的機會的源泉”。通常企業人力資源 管理具有三項互為關聯的目標。首先是人力資源的獲得與開發，主要是確保企業獲得和 留住優秀員工，同時為員工提供學習和發展的機會，使員工的需求得以滿足，以此來加 強和開發員工的潛力；其次是評估員工，根據企業的政策和目標，對員工的所作所為、 工作績效、技能水準以及工作能力等進行正確的評估，並依據評估結果對員工付出用薪. 治 政 管理者和被管理者之間建立夥伴關係，鼓勵團隊工作，引入高度責任感的管理活動，使 大 立 員工確立企業利害關係人的觀點態度，從而保持一種有利於提高工作效率與企業績效的. 資或其它形式的組合途徑進行合理的補償與引導性的獎勵；最後是員工關係管理，鼓勵. ‧ 國. 學. 信任、合作、和諧的氣候，同時平衡企業內外部各種利害關係人，適應需求。 基於以上目標，企業的人力資源管理需要完成以下主要功能(如圖 2-6 所示)，其中：. ‧. n. Ch. engchi. er. io 國際人力資 源管理. sit. y. Nat. al. 人力資源研 究. 人力資源策 略與規劃. i n U. v. 工作分析與 設計. 人力資源管 理功能. 人力資源保 護. 員工的招聘 與錄用. 員工教育訓 練與開發. 薪酬管理. 績效管理. 圖 2-6 人力資源管理功能 (資料來源:參考文獻). 22.
(30) (一) 人力資源策略與規劃 根據公司的總體策略目標，分析自己的經營環境變化對人為資源的供給和需求的影響及 狀況，利用科學的預測方法，制定必要的政策和措施以確保自身在需要的時間和需要的 職位上獲得各種所需的人力資源(包括數量和品質兩個方面)，並使公司和員工個體得到 長期的利益。 (二) 工作分析與設計 為了實現企業的策略目標，人力資源管理部門要根據企業結構確定各職務說明書與員工 素質要求，並結合企業、員工及工作的要求，為員工設計激勵性的工作。工作分析是收 集、分析和整理關於工作資訊的一個系統性程序。工作分析的資訊被用來規劃和協調幾 乎所有的人力資源活動。 (三) 員工的招聘與任用. 立. 政 治 大. 根據人力資源的規劃或供需計畫而開展的招聘與選拔、任用與配置等工作是人力資源管. ‧ 國. 學. 理的重要活動之一。要完成企業的目標，公司招聘和吸引申請具體職位的人，可能從內 部或從外部招聘候選人。招聘的目標在於迅速、合法和有效地找到公司需要的合適求職. ‧. 者。在這過程中，需要採用科學的方法對所需要的人員進行評估和選擇。. y. Nat. (四) 員工教育訓練與發展. io. sit. 員工教育訓練與發展是教導員工如何完成其目前或未來的有計劃的學習，為將來工作做. n. al. er. 好準備。教育訓練重在目前的工作技能，而發展則是對員工未來的工作技能，以及員工. i n U. v. 職業開發。教育訓練與發展主要目的在於透過提高員工的知識和技能水準去改進企業績 效。. Ch. engchi. (五) 績效管理 企業透過績效管理衡量員工的工作績效，並把這些評價傳達給他們。其目的在於激勵員 工繼續恰當的行為並改正不恰當的行為。績效評價結果可以提供管理部門有關決策的依 據，如：晉級、降級、解職和加薪等。 (六) 薪酬管理 薪酬包括薪資和福利及獎金等。薪資是員工所得的薪水；津貼是提供給員工的、在薪資 以外的某種報酬形式；獎金是獎勵員工恰當工作行為與超出勞力定額以外的工作結果。 (七) 人力資源保護 為使員工努力工作，企業應創造一種積極的工作環境，即良好的員工關係。公司必須保 23.
(31) 證員工健康和安全的法律性、社會性等。透過建立有效的預防方案以保證員工身體健康 和心理健康的方案；在公司中建立員工與企業的有效溝通管道。。 (八) 國際人力資源管理 21 世紀的企業將面臨全球經營與競爭，要獲得競爭優勢，企業的人力資源管理也必須 面對全球化，即在跨國經營環境中，掌握跨國文化下企業的人力資源管理問題，影響國 際人力資源的環境因素以及國際企業人力資源開發與管理過程。 (九) 人力資源研究 企業要做好人力資源管理，管理者必須重視人力資源的研究，即透過對企業人力資源管 理環節的運行、實施的實際狀況、制度建設和管理效果進行調查評估，分析、瞭解企業 人力資源管理的性質、特點和存在的問題，提出合理化的改革方案，使企業人力資源管. 政 治 大. 理能充分激勵員工的動機和創造性。. 立. 三、人力資源管理的基本模式. ‧ 國. 學. 人力資源管理分為剛性管理和彈性管理兩類。剛性的人力資源管理著重的是數量和 計算以及企業策略方面，採納的是一種以業務為導向的觀念，強調對人員管理的需要，. ‧. 並從員工身上獲得價值的提升，取得競爭優勢。這種方法把人看作是一種資本，透過投. sit. y. Nat. 資從他們身上獲得報酬，剛性模式的限制在於過分的將人力資源視為商品，並且對企業. io. er. 環境與策略採取的是被動反應。彈性的人力資源管理可以追溯到人際關係學說，強調溝. al. 通、激勵和領導，把員工看作是有價值的資產、競爭優勢的源泉，這種模式涉及員工責. n. v i n Ch 任心的需要，即透過員工的參與、溝通和其它方式來全心全意的工作，建立一種高度責 engchi U 任心和信任度的企業，這種模式的核心是員工是一種方式而不是物品，並追求企業、管 理者、員工之間互惠互利的和諧。彈性模式的限制在於企業利益高於個人利益，企業利 益和個人利益的兩難困境。隨著人力資源管理的發展，在剛性模式與彈性模式的基礎有 提出了適配管理模式、哈佛管理模式、最佳時間模式、權變時間模式等等。 四、人力資源管理面臨的挑戰、存在的問題以及發展趨勢 (一)人力資源管理面臨的挑戰。 1.全球化。全球化的趨勢要求經理人“思考全球化、行動本土化”(think globally and act. locally)，事實上全球化與本土化有截然不同的需求，要平衡這兩點有其困難度存在，加 上還須注意跨國差異，如政治情勢、法令規章、經貿協議、匯率、文化等問題，使得挑 24.
(32) 戰性更高。 2.透過成長獲利。過去十年來，歐美企業廣泛採用企業減肥(downsizing)、再造 (re-engineering)、合併(consolidation)等增加效率、縮減成本的方式進行企業變革 (change)。然而，效率的公式應該是收入除以成本，過去企業都把著重點放在分母(成本) 的下降以提高效率，現在則發現也可以透過提高分子(收入)的方式來增進效率。而增加 分子的方式有三，在顧客(B to C)方面，必須以創新的產品及服務滿足市場需求；在員 工(B to E)方面，致力於鼓勵員工分享學習經驗及建立暢通的資訊流通通路與知識管理 基礎建設；在企業間(B to B)的關係方面，則可透過合併(merger)、收購(acquisition)、 合資(joint venture)的方式，增進自身實力，因此如何整合不同企業的工作及文化就成為 新的挑戰。. 政 治 大 它影響人們生活方式、工作方式及工作場所，工作方式發生根本性的變革，如採用在家 立. 3.技術。從視訊會議到網際網路，科技的進步打破時空限制，讓世界變得更小、更快，. ‧ 國. 學. 工作(home-based worker)或行動辦公室(telecommunter)的員工該如何管理，就是傳統 人力資源管理想像不到的問題。. ‧. 4.智慧資本。知識已經直接或間接成為企業獲取競爭優勢非常重要的源泉。能否吸引、 激勵和保留高素質的人才，也就成為決定企業能否成功的關鍵因素。企業必須保證自己. y. Nat. sit. 有足夠的能力來發現、吸引、教育訓練、補償和保留一批優秀人才，然而知識工作者及. er. io. 新世代的管理技巧卻不是傳統人力資源管理所能應付的議題。. al. v i n Ch 變化而變化。現在唯一不變的事就是變(change)，由於環境不斷的在改變，企業必須快 engchi U n. 5.改變、改變及更多的改變。可以說企業所面臨的最大的挑戰就是不得不隨外界環境的. 速的學習且持續的學習，環境的不確定性及未知的改變，將是企業最大的挑戰。. 6.人才流動速度加快。主管與員工的角色互換會加速，員工炒老闆，老闆炒員工都將司 空見慣。全世界內的人才流動正在不斷加劇。這種越來越快的人才流動趨勢，使得人才 終生服務於一家公司的現象不復存在。人才的流動會增大企業的人力資源管理費用，影 響企業的生產力，更有甚者，有可能導致高品質客戶的外流和商業機密的外泄，使企業 遭受不可估量的重大損失。. (二)人力資源管理存在的問題。 人力資源管理與企業策略的脫節。一是企業高階主管對人力資源管理認識模糊，制定企 業策略時忽略人力資源、人力資源系統的功能，人力資源管理專業人員無法參與到企業 25.
(33) 策略的制定、實施過程中，所以其履行人力資源管理功能時無法與企業策略校準。二是 人力資源管理者把自己定位為事務專家，管理活動被僅僅看成是一些機械式的行政事務 工作，從而導致企業中人力資源管理行為活動模式與企業的策略目標理念的相互背離。 三是人力資源管理從業人員自身策略技能的缺乏，無法為高階主管或直線經理提供策略 功能服務。正是由於上述原因，在許多企業中，人力資源管理與企業策略之間往往引發 了一個惡性循環。 人力資源管理專業人員與一線經理的衝突。首先是權利的衝突，由於人力資源管理部門 在人力資源功能方面被賦予更多自由度，直線經理感覺權利被削弱；其次是功能目標的 衝突，由於人力資源管理與企業策略的脫節導致人力資源管理與其它功能之間在優先秩 序上存在目標衝突；最後由於人力資源部門不具有基本的生產、研發、行銷職權，而直. 政 治 大 力，是生活在象牙塔的發號施令者。這些衝突導致人力資源管理部門的可信度下降，阻 立 線管理人員擁有此類職權與責任，往往被直線人員認為人力資源管理者沒有期限和壓. ‧ 國. 學. 礙人力資源管理功能的發揮。. 人力資源管理功能邊際化。企業中一些關鍵人力資源政策均由高階經營層作出決策，許. ‧. 多人力資源管理活動正轉移到一線經理，人力資源管理人員只相對剩下對人力資源管理 系統日常的維護功能，隨著人力資源委外市場的發展，一些企業中人力資源管理正逐漸. n. al. er. io. sit. y. Nat. 被邊際化。. (三)人力資源管理發展趨勢。. Ch. engchi. i n U. v. 隨著知識經濟時代的來臨，技術更新速度加快以及融資方式的多樣化，使得企業間的競 爭由資本經營的競爭，發展到智慧資本經營的競爭，人力資源的價值成為衡量企業整體 競爭力的標誌。同時人力資源管理正遭受到前文所述挑戰，人力資源管理也在尋求變化 以適應環境與企業的需要，其發展呈現如下新趨勢： 由戰術性向策略性人力資源轉變。越來越多的企業認識到，人力資源管理的對象是企業 中最重要的資源，在實現企業整體目標的過程中起著重大作用。人力資源管理者逐漸從 作業性、行政性事務中解放出來，轉變為關心企業發展和管理者能力的策略角色。很多 企業的人力資源專家實質性地參與策略研究和制定過程，從而使人力資源管理正在更高 的層次上得到不斷的變化，更趨於強調策略問題，強調如何使人力資源管理為實現企業 目標作更大的貢獻。 人力資源開發成為培育企業的核心競爭力的源泉。企業核心競爭力是一個以企業技術創 26.
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