第四章 個案公司分析
第五節 跨國人力資源激勵制度與人才維護探討
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圖4-7 人力資源發展培育架構模型 (資料來源:常昭鳴)
第五節 跨國人力資源激勵制度與人才維護探討 一、兩岸三地文化差異對個案公司營運的挑戰分析 (一)營運成本逐年墊高
百貨零售通路產業最大的營運成本來自商場租金，尤其個案公司的商場選址優先以 成熟的高消費商圈為首選，這是現階段兩岸三地共同面臨的主要營運成本壓力，相較之 下，香港與中國上海北京的不動產增值漲幅更甚於台灣，同時物價與人事成本也已陸續 超越台灣，預估未來的整體營運成本將有逐年提高的趨勢。
(二)跨國人員的管理
人的管理已經是兩岸三地台商的成敗關鍵因素之一，管理者應深切了解兩岸的背景 差異，從了解差異到理解接納，就不難找出管理模式與技巧。最重要的是1.認識法規與 執行力度的差異，尤其大陸中央有基本法，全國各城市針對執行細節各自制訂一套辦 法，通常依循當地辦法與掌握執法的力度為主。 2.文化的差異:主要體現在人員的待人 處事態度、忠誠度、企圖心與工作投入程度。3.專業程度:管理者應給予同仁充分的訓練 與日常工作教導，同時需要更多耐心與溝通確認，以確保工作品質。
(三)品牌與商品的定位策略
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個案公司在台灣的品牌策略與商品定位，走到對岸是否仍有同樣的高接受度備受考 驗。目前個案公司在台灣商場的商品多來自歐美日等國家，近年大力扶植台灣本土設計 師品牌，也累積了80 萬左右的忠實的會員，個案公司在進入前應及早進行市場調查與 消費者行為調查，以利招商與選品的定位策略。期盼將台灣的文化素養、文化商品、生 活美學成功的推向對岸。
二、兩岸三地文化差異對人力資源管理的影響
圖4-8 高 VS.低背景環境文化 (資料來源:參考文獻)
跨文化的溝通是跨國企業非常重要的議題。文化障礙首先是語意所產生的障礙，第二是 文字內涵所產生的障礙。第三是語調差異所產生的障礙。文化的重要性有別，因為文化 的背景環境會影響個體對他人實際說或寫的程度。高背景的環境文化:當他們彼此溝通 時，相當依賴非口語及複雜情境的提示，不說可能比說還要重要，一個人的職稱、社會 地位與聲望都在溝通中佔有極高份量。低背景環境文化:他們主要依賴文字來傳達意念，
身體語言或正式頭銜在談話與書寫中只是扮演次要的角色。
文化上的引導有四項原則：
(一)在相似點獲得證實之前，先假設是不同的。來自不同國家的人們與我們之間存在極
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大的差異。所以，如果在差異獲得證實之前，就假設其他人與你不同，則犯錯的機率會 較小。
(二)強調的是敘述，而非解釋或評估。敘述主要是基於觀察者的文化和背景，應該是要 延後判斷，有充裕的時間從所有相關文化中的不同觀點來觀察、解釋該情境。
(三)運用同理心。
(四)將你的解釋視為一項活用的假定。仔細評估接收者所給予的回饋，看看它是否驗證 了你的假定。
一般外商進到中國市場最難適應的是中國的文化和特性，外商執行長(高階經理人)在中 國的關鍵成功特質往往是能掌握下列特點，這也是進到中國市場的必須理解的差異與應 具備的認知:
(一)專業素養
1.對技術與公司的了解:挑選具有紮實專業背景，以及對公司有深厚了解的人。把最優秀 的人才送到中國。
2.海外經驗:先有其他亞洲地區、開發中市場的外派經驗，或兩者兼備之後，接任中國的 職務會更加順手。
(二)全球化素養
1.多文化氣度:挑選高階管理者接任海外職務實，要找有冒險精神、幽默感，以及心胸開 放的人。
2.積極學習:從周遭的人身上學習，聆聽員工、合資夥伴，以及顧客的見解。
(三)中國化素養
1.態度謙遜:避免採取獨裁風格。從旁影響與指導是讓中國員工發揮最大效能的方法。
2.堅毅:為企業的核心價值與文化辯護時，要堅定不移。
3.耐心:在中國應該採取循序漸進的方式，而不是大改革。
4.培養主雇關係:中國的員工必須覺得自己受到主管的支持與照顧，工作就像是第二個 家。
5.重視培養內外關係:除了培養內部(與下屬、同儕、上司)的關係之外，也要打好外部(與 客戶、供應商、政府官員)的關係。深厚的人脈關係是在中國成功發展的基本要素。
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景差異說明，如何管理中國的員工從人力資源管理的觀點建議下列策略要點:
(一)適切的薪資水準
績效敘薪制可能一開始必須多費點唇舌宣導教育，但中國新生代有抱負的專業人士往往 更能接受這種方式。 雖然挽留人才不只是薪資的問題，中國境內的管理者還是必須時 常追蹤迅速上揚的薪資水準，保持薪資的競爭力。
(二)靈活招募人才
缺乏稱職的員工會影響發展，精明的公司會事先招募與訓練比目前所需更多的人才，以 備不時之需。
(三)挽留人才，好好培訓
無法招募到專業人士的公司，可以雇用年輕員工，規劃額外的訓練課程。提供新進員 工「實用MBA」課程，讓他們迅速熟悉國際標準與經驗。中國員工通常比其他地區的 員工更重視公司投入的培訓課程。可以把培訓課程當作挽留人才的主要優勢。多國企業 可以利用派遣中國專業人士接任海外職務或海外訓練的承諾，做為一大發展誘因。
(四)提供迅速升遷的管道
職場升遷機會是會讓中國員工留任的關鍵誘因。中國地區拔擢人才的速度需要比其他地 區更明確快速。
(五)升遷問題，面子問題
要注意團隊中有人升遷，有人未升遷，造成當事人覺得沒面子的情況。客觀的升遷制度，
並對個人多關照，可以緩和問題。最難掌控的是中國員工對職場生涯的高度期許。把焦 點放在最優秀及最有潛力的人身上。讓他們看到清楚的升遷管道，沒有對中國專業人士 設下任何限制。同時頭銜也相當重要。
(六)培養主雇關係
中國的員工必須覺得自己受到主管的支持與照顧，工作就像是第二個家。大家是為了人 工作，而不是為公司工作。所以當管理者離職時，有時候他們的下屬也會為了跟隨老闆，
或是避免與新老闆共事而跟著辭職。
三、高績效團隊建立對企業策略的影響
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圖4-9 企業營運績效與個人績效關聯性 (資料來源:本研究整理)
(一)績效與目標管理的現況探討
個案公司長期以來對目標與績效管理力度不夠，現階段面臨積極擴展的營運壓力 下，強化內部績效導向文化是提高競爭力的重要手法，探究現況問題如下:
1.缺少目標管理機制:公司短中長期發展目標不夠明確，僅在極少數的高階主管間個 體溝通，缺少重要經營決策會議過程與佈達溝通機制，亦未能明確的展開各單位具體的 關鍵目標，個人目標也就無法從下而上與公司發展目標密切連結形成力量。
2.績效考核制度不夠健全:個人績效考核制度尚不健全，考核過程未能符合公平公正 公開之原則，考核結果未能完全與薪酬、激勵獎金、晉升、人才發展等環節密切連結，
育才與留才制度因而受到限制。
3.海外人員的目標與績效管理尚未建置，有脫鉤現象。
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(二)建立高績效團隊
績效評估的最高目標，主要在幫助公司而非高階經理人。對的評估制度可以讓公司 碰到困難時，可以讓高階經理人知道如何介入解決。公司的目標應該採用少量的指標。
如果公司有超過十五項指標，應該重新檢視每項指標的重要性。依賴傳統指標的團隊，
成員容易忘記團隊的目標，回到用過去部門的模式一起工作，或是以本位主義彼此相鬥。
1.明確公司短中長期發展目標。
2.明訂年度公司/部門(主管)/個人 KPI。
3.重新修訂個人目標與績效考核管理辦法與落實。
4.先建立績效導向的薪酬政策，再走向核心職能薪酬政策。
5.建立績效與晉升、人才發展制度進密切連動。
6.跨國人員目標與績效管理應有明確的整合方案與管理機制 。
圖4-10 以核心職能為薪酬因素的思考模式 (資料來源: 常昭鳴, 2005)
個案公司開始重視建立團隊績效評量機制，將從下列四點積極改進團隊的績效指 標：
1.將團隊目標與組織目標相連結。找出一套方法，以衡量團隊對達成組織目標的貢 獻度。
2.從團隊所負責的顧客，以及團隊用以滿足客戶需求的程序著手。
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3.同時評估團隊以及個別成員績效。以完成團隊工作時，所擔任或支援的任務，定 義每個團隊成員的角色。
4.訓練團隊發展自己的評量方法。讓團隊自己定義目的，可以提高團隊的凝聚力。
四、關鍵人才的整體薪酬政策與激勵留才方案 (一)薪酬政策在企業營運戰略中的角色(如圖 4-11)
人力資源策略應與制高點企業願景與策略相連結，其中展開薪酬制度的設計應須考慮外 部環境的因素與市場薪資的競爭力，內部的公平與激勵原則，最終提高員工的高績效與 高產出。
圖4-11 薪酬政策在企業營運戰略中的角色 (資料來源:本研究整理)
(二) 經理人薪酬管理政策分析
個案公司近年逐漸重視其薪資水平的市場競爭力，每年掌握國內外經濟環境變動預 測與重要相關指標，透過專業的薪資調查報告了解市場薪資水平的變動趨勢，謹慎地檢 視固定薪資政策，近二年對於中高階主管的固定薪資水平已經維持P-value 值達 P75 以 上，一般同仁也朝向P50 的薪資水平成長。對於香港及大陸各線級城市的薪酬政策也規
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劃跟上市場趨勢，穩定留住優秀人才是進入新市場的重要第一步。唯個案公司目前所採
劃跟上市場趨勢，穩定留住優秀人才是進入新市場的重要第一步。唯個案公司目前所採