第五章 個案分析
第二節 外部網絡關係與新產品開發之關聯性
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了 A 公司在各個層面(由高到低)的組織設計。
首先，在 A 公司所屬集團中，有許多關鍵零組件經營單位，由於彼此的技術差異 大，若是在同一個經營單位下，很容易因為資源配置問題以及自主性不足的原因而失 去效率與創新能力。因而集團將這些零組件經營單位拆開各自營運。各個經營單位擁 有自己的產品、技術發展，也有行銷、業務、供應鏈管理等部門，是完整獨立的利潤 中心。各個經營單位擁有各自的技術產品藍圖以及營運目標，但這些都是在符合整個 集團的大目標下運作。此外，若一項新產品開發專案需要數個元件經營單位進行合作，
也能藉由緊密的連結產生綜效。
其次，A 公司的新產品開發專案是流程為導向，各個部門都圍繞在新產品開發專 案上(從最開始的評估接單到最後的量產製造)，業務、行銷、技術、產品設計、工廠、
供應鏈管理以及品管等部門，雖然位於新產品開發流程中的不同環節，但是都有共同 的目標。這樣的組織設計是源於 A 公司為客戶下訂單－生產的經營模式，新產品開發 專案不單只是將產品設計出來，還包含了前端定義客戶要求產品的規格、各項需求以 及後端成功製造量產的部分，這使得 A 公司的產品開發專案是以流程為導向。而在這 樣的設計中，不同的部門各扮演不同的角色，例如行銷部門的 MIMC 為資訊窗口，吸 收外來資訊做為 A 公司產品、技術發展的依據，也進一步透過了解終端消費者需求取 得新產品開發的主控權。另一方面，PRM 部門為新產品開發專案的資訊彙集與協調 之處，是為新產品開發過程中整合的關鍵位置。此外，由於 A 公司不斷有新產品、技 術發展的需求，因此採用「設計中心」這項以資源為基礎的協調機制，有常設的產品 設計團隊、技術發展團隊、技術整合團隊等，負責新產品開發專案不同的部分。
最後，在新產品開發團隊的組成中，可以看到由 TPM 負責專案的進度、開發成 功與否、控料等工作，TPM 會在開案時視新產品開發專案的性質不同而做人力上的調 配。因為具有學習曲線，不同領域的研發人員會專注在同一個領域持續深化。
第二節 外部網絡關係與新產品開發之關聯性
5.2.1 A 公司經營外部網絡的目的
Leonard-Barton (1995)提到，鮮少公司能在不假外求的情況下，建立所有的核心能 力。因此，公司有效成功的吸收外界技術知識對公司來說是很重要的。並且，成功的 吸收外界科技的重要性和困難度，並不亞於成功的融合內部各部門的知識。本節著重
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在 A 公司如何透過尋找、接觸外部資訊的能力，運用於新產品開發上，以改善產品效 能、縮短開發時程並滿足客戶需求。
訪談發現，A 公司接觸外部網絡的成員包含了顧客(品牌商)、供應商、競爭者、
研究機構(research company)與參展和研討會等，這些網絡關係為長期經營，而不是為 了某一新產品開發專案而暫時產生。不同的受訪者對於接觸這些外部網絡的目的有不 同的看法。例如產品行銷處處長經營外部網絡的主要目的是為了蒐集資訊：
「網絡關係主要是為了資料蒐集。資料蒐集的部分，一個就是從客戶來。像 是業務會定期與客戶接觸，甚至像我上個禮拜跟 Nokia 進行季度技術討論，
這樣我就會知道每個重要客戶未來技術的 roadmap，他們的需求是什麼。」
「其實我們這邊會去跟客戶要競爭對手的能力值，因為我們不能閉門造車嘛，
假設它是一個公司，我也是一個公司，我就會去問客戶他們家做得怎麼樣？
我們家做得好不好？那客戶當然不會直接跟我們講，所以客戶就會跟我們說 我覺得你們的能力在業界是持平的。那 TI 就會去買很多產品，比方說有一家 做得比較好，就當作我們的 benchmark，就把它全部拆掉去做測試，那發現 說我們家比不過別人可能是差在哪裡。」
訪談發現，A 公司藉由與客戶的互動了解客戶「對技術的需求」以及客戶「未來 產品規劃」。利用這些資訊，A 公司可回答以下問題：公司的產品發展與技術發展是 否跟得上客戶的需求？是否需要重新修正或分配產品發展藍圖與技術發展藍圖的先 後順序？要如何將有限的資源做最有效的配置與運用？
另一方面，A 公司亦相當重視來自供應商的訊息。除了瞭解供應商的技術發展會 如何影響個案公司的產品與技術發展外，也會藉由供應商的資訊得到另一面向的市場 資訊。
「像是 IC，一些關鍵零組件，他們也會直接跟顧客(品牌商)接觸。他們接觸 的市場跟我們比較不一樣，那我們會從這些供應身上去了解一些新市場的機 會，甚至是一些技術。像是 FPC 上面會有一顆重要的 IC，這顆 IC 會決定了 它的效能。這些 IC 廠商接觸客戶，他會告訴我們說未來的觸控可以達到什麼 樣的效能，也會告訴我們哪些客戶對這樣的技術有需求。另外 Cover glass 會
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做一些外形的切割、印刷、強度改善等，也可以讓我們提供更不一樣的產品。」
映證文獻所述，供應商涉入能使得新產品設計與供應商的能力相配合並開發出較 高品質的產品(Bonaccorsi and Lipparini, 1994)，Handfield and Lawson (2007)亦提到，
若能在新產品開發早期評估供應商的能力與設定共同目標，能提高新產品開發專案的 效能。故個案公司針對關鍵零組件供應商交流資訊，利用這些資訊修正技術發展藍圖 提升效能與文獻所述相呼應。
但從訪談中也得到另一個特別發現：零組件供應商會直接與品牌商接觸，從品牌 商那邊獲取不同於個案公司的市場資訊。例如供應商會與品牌商討論未來技術發展的 方向，從品牌商的回饋中得知新技術是否可應用於品牌商未來的產品上。本研究推測 會有這樣的資訊差異是因為零組件供應商與個案公司擁有不同的研發能力，故在與品 牌商交流資訊時會側重於不同技術重點。當 A 公司綜合這些市場資訊方能更精準的決 定產品發展藍圖。
除了供應商與客戶，也有資訊從競爭者來：
「說是競爭者，但大家都是自家人，因為市場很小，大家跑來跑去都認識，
就可以打通電話聊其他廠商現在技術做得怎麼樣。」
文獻提到與競爭者合作對於知識有較快速與方便的接觸(Knudsen, 2007)，雖然 個案公司與競爭者並無實際的合作關係，但可看出 A 公司可藉由與競爭者交換訊 息了解觸控面板產業技術發展的狀況。
另一項資訊來源則來自於研究機構：
「什麼 DisplaySearch 啦、拓墣啦，他們都會來找我們討論，那我們就會跟他 們討論，他們可以知道我們一手資訊，然後我們希望他給我們更廣、整體的 想法。……一些資訊是保密的，我們不能給它(研究機構)，可是我們會談一些 未來趨勢，現在的狀態(status)我們儘量不談，現在的狀態儘量由公司發言人 去談。未來趨勢我們可以聊，所以原則上各取所需。」
「會有未來趨勢的幫助，它(研究機構)對於專業這塊看絕對沒有我們懂，技
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術那裡的趨勢也絕對沒有我們懂，但是他們看上下游關係會比我們精深。因 為他本身對技術沒那麼懂，但就每天看我們的東西，整個市場…手機、平板 裝置的市場的一個狀況，或是更上游、更下游的狀況…。
像我們在做策略時，必須要把 OS(作業系統)的支援考慮進來，像是 Windows 現在技術怎麼樣，已經有哪些廠商在跟他們合作了。或者像是哪些公司…例 如說像華碩最近的財務狀況怎麼樣，類似這樣的小道消息，都可以幫助我們 做一些判斷。」
在文獻探討中，並沒有看到有相關文章探討到研究機構這個角色。這個角色與 Leonard-Barton (1995)所指的顧問並不同，顧問通常具備該產業的專業知識或豐富經驗，
或是具備其他知識能對企業提出專業建議。但從訪談中可得知，研究機構對於技術了 解並不如個案公司，其優勢是在於豐富的市場資訊以及對整體產業宏觀的透視，因而 個案公司能藉由與研究機構的接觸討論未來趨勢以及產業上下游的動態發展，進而將 這些資訊用於產品發展策略上。
最後一項資訊來源則是秀展與研討會：
「大部份都是研究機構舉辦的，他們希望多認識我們一些人，然後他就開個 研討會希望大家一起來參加。研討會會有一個主題報告，報告後就會互相認 識、互相討論。產業的競爭者也都會一起來。」
「我現在就是去參加各式各樣的展，去看什麼樣的展有可能會使用到觸控技 術，我就在不同時間點，投入這樣的一個技術 roadmap。」
研討會與秀展亦是個案公司接觸外部網絡的一個重要管道，在此場合中，個案公 司一方面可更新產業動態，了解技術發展程度並決定是否要將此項技術放入公司的技 術發展藍圖，另一方面可認識與經營其他外部組織的關係。
Leonard-Barton (1995)提到，經理人應讓公司置於眾多外在觀念衝擊下，以挑戰核 心僵化，鼓勵發明才能，並檢驗自身和競爭者之間科技進行軌道的向量和速度。公司 的觸角若深入外在世界，且鼓勵員工散播由外界蒐集來的資訊，那麼該知識就會成為 公司的寶藏。由於科技知識來源廣泛，經理人的網張得越大，獲得大獎的機會也越多。
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一項針對日本、瑞典和美國公司所做的研究調查顯示，在獲取科技的策略當中，科技 掃描的重要性僅次於內部研究。在觸控面板產業中，技術不斷變化、市場快速變動、
一項針對日本、瑞典和美國公司所做的研究調查顯示，在獲取科技的策略當中，科技 掃描的重要性僅次於內部研究。在觸控面板產業中，技術不斷變化、市場快速變動、