第二章 文獻回顧
第三節 網絡關係
國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
制變數包含整合層級、整合型態、資源分享類型、整合幾個 部門等四項，而脈絡控制變數包括產品類別、產業別與國家 等三項。企業應考量以上因素審慎設計跨部門整合的結構以 最大化其效能。
Ernst et al. (2010) 新產品開發中，業務與研發的合作以及業務與行銷的合作對 於新產品開發績效均有正向影響，而此效果更甚於行銷與研 發人員之間的合作。而在新產品開發的不同階段，不同跨部 門整合的組成也有不同的重要性。
賴士葆 (1990) 研究機械、汽車、電子、資訊等產業，提出研發與行銷部門 的互動領域與研發與製造部門的互動領域，並探討研發、行 銷與製造三部門在互動領域中產生的互動問題。
資料來源：本研究整理
本節回顧了組織結構與新產品開發專案的關係，不論是何種組織結構，其協調程 度雖然不同，但其間並無好壞，應視新產品開發專案的性質差異而使用不同的組織設 計。而最後針對影響跨部門團隊整合績效之各項因素進行整理，了解企業應如何設計 跨部門整合的結構以最大化開發專案團隊的效能。
第三節 網絡關係
企業經營跨組織關係之動機歸納有二：外部挑戰或內部需求。其中一項需要，也 是最經常被強調的，是透過知識創造與學習以更新知識的需要(Child and Faulkner, 1998)。也有學者提出，透過網絡關係，企業可藉由創新過程中的合作、資訊分享、獲 取外部知識、開拓新市場等方式以降低成本、風險和不確定性(Pittaway et al., 2004)。
2.3.1 網絡定義
Johnson and Mattsson (1987)認為，網絡是由一群相互賴、支援之關係的公司所組 成，其中隱含了專業分工的概念，且彼此間的溝通、協調甚至於整合，皆透過網絡上 的各種互動行為來完成。
Thorelli (1986)指出，網絡是具有長期關係的兩個或兩個以上的組織，組織間所建 立的關係既非透過市場機能的交易關係，也不是在同一正式組織結構下的官僚階層關
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
係，而是介於兩者之間。他認為組織間的網絡存在於許多市場形態中，某一個網絡可 能跨越過兩個以上的市場。而在同一市場中，也可出現許多個彼此競爭的網絡群組。
Jarillo (1988)則是認為網絡可說是組織間所形成的長期關係，透過網絡間的連結 去達到某種目的結合，促使網絡內的成員對於網絡外的成員擁有更多的競爭優勢。
Kamann and Strijker (1991)在回顧以往學者對於網絡的定義後，認為網絡指的應該 是包含組織間所有的互動關係。透過這種廣泛式的定義，將使任何兩個有互動關係的 組織都可被列入一個網絡當中。
2.3.2 網絡組成成員
Leonard-Barton (1995)提到，鮮少公司能在不假外求的情況下，建立所有的核心能 力，因此，公司有效成功的吸收外界技術知識對公司來說是很重要的。他將外部技術 知識來源分為顧問、顧客、供應商、大學、國家實驗室、競爭性與非競爭性的公司，
如圖 2-4 所示。
圖 2-2 外部技術網絡來源
資料來源：Leonard-Barton (1995), p.213
1. 顧問
顧問扮演的角色是多樣化的，一般來說有(1)可以直接移轉本身所具備之專業知識，
(2)可以將其本身豐富的經驗與別人分享，(3)可以充當使用者與提供者的結合經紀人 (marriage broker)，提供使用者選擇的機會並充當溝通的管道，(4)幫助使用者定義及文 件化他們在創新上的需求。
2. 顧客
當廠商在發展新產品與概念的時候，常需要顧客的協助。Leonard-Barton (1995)
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
在研究中指出，從市場學習是累積核心能耐重要的一環。其認為依市場成熟度、新產 品顧客與現有顧客的差異，從市場輸入技術的模式也不同。
3. 大學與國家實驗室
對一般廠商而言，大學在技術知識網絡中扮演兩個角色：第一，做基礎的研究，
其所擁有的知識可以作為廠商後來開發之用。第二，大學可以協助企業訓練人才，特 別是增加他們理論方面的知識。國家實驗室一般來說其研究的方向比較走應用性的技 術，而其結果常為廠商所應用。
4. 供應商
供應商對許多廠商而言都是重要的合作對象，與供應商形成合作網絡得以分享彼 此的知識與技術資訊。
5. 同業競爭者與異業競爭者
與同業或異業的合作機制包括：技術授權、授權購買、合資與共同研發等。
2.3.3 網絡關係對新產品開發績效的影響
Spencer (2001)指出，毫無疑問的，大學的研究對基礎科學知識有很大的貢獻，然 而將基礎科學轉變為產業創新活動還牽涉到許多延伸性的投資活動、時間與風險 (Johnson and Johnston, 2004)。顧問的角色相當模糊，相關的研究也相當有限，Amabile, Patterson, Mueller, Wojcik, Odomirok, Marsh and Kramer (2001)發現在管理學術雜誌 (Academy of Management Journal)中僅有4%的文章、在行政科學季刊(Administrative Science Quarterly)中僅有小於1%的文章是由學者和顧問合著的。
關於與競爭者合作，現在的文獻爭論是：與競爭者之間的知識交流可導致較短的 開發時程，對於知識也有較快速與方便的接觸。但是因知識轉移的過程中可能會被競 爭者蠶食自己的能力，所以實際上與競爭廠商共同研發的情況較少。在此概念下的一 個重要管理意涵是，企業不必去避免與競爭者聯盟，而是要保護自己的知識不被模仿。
因此，與競爭性廠商合作被認為是不常有但對創新表現有正向影響(Knudsen, 2007)。
然而，在外部網絡的文獻中，討論最多的部分還是在企業與供應商以及顧客的合 作關係。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
許多研究發現，顧客參與新產品開發專案可使專案績效提升。Fang, Palmatier and Evan (2008)研究指出，顧客參與新產品開發過程可以增進資訊分享、提升顧客-供應商 合作程度、提高顧客與供應商對新產品開發投資的程度，藉由以上三點提升新產品開 發流程的效能而影響新產品的價值創造。此外，提高顧客參與過程的正式程度能提高 顧客與供應商對新產品開發投資的程度。
Fang (2008)分析來自 143 個顧客與元件製造商(component manufacturer)的資料發 現，當下游客戶網絡緊密程度高時，顧客參與作為一種訊息資源(customer participation as an information , CPI)對創新性有負面影響；但當下游客戶網絡緊密程度低時，CPI 對創新性有有正向影響。相比之下，當下游客戶網絡緊密程度高時，CPI 對新產品上 市速度有正向影響；當下游客戶網絡緊密程度低時則無明顯效果。此外，當新產品開 發過程中相互依存性高時，和客戶參與作為共同發展產品者(customer participation as a codeveloper , CPC)，會破壞新產品上市速度。相反的，當新產品開發過程中相互依存 低時，CPC 能提高新產品上市速度但傷害了新產品創新度。
而 Tessarolo (2007)研究發現，在新產品開發中，整合組織外部資源(如顧客與供應 商)可以大大提升產品開發速度。然而，提升產品開發速度最好的方式還必須配合產品 價值已明確界定。
Knudsen (2007)在其研究中指出，顧客關係最常在新產品開發過程的早期和晚期 階段使用，然而研究也發現，顧客關係會對產品創新產生負面影響。此外，新產品開 發中，結合顧客、大學和競爭對手的網絡關係也對創新績效有顯著的負面影響。潛在 原因可能為以下兩個：(1)一般顧客可能無法明確表達以先進技術為基礎產品的需要，
以及(2)一般顧客可能無法超越他自己的經驗去概念化其想法。在此研究結果上，作者 告誡產品開發經理去思考什麼樣的顧客能對產品發展有貢獻，更重要的是，將顧客的 貢獻與自己對產品開發未來應朝什麼方向走的直覺相配合。最後，這項研究亦探討互 補性知識以及補充性知識何者是成功創新的關鍵。研究發現，與外部夥伴分享補充性 知識為新產品開發的創新績效帶來了正向影響，而互補性的知識則無顯著性的影響。
作者最後建議企業應在內部建設知識和審慎選擇外部組織做為新產品開發的夥伴。
關於供應商涉入與新產品開發績效的研究文獻大多為正向影響。Bonaccorsi and Lipparini (1994)指出早期供應商涉入的好處：較低的研發成本、標準化的零件、產品
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
設計與供應商的能力相配合、降低工程設計的修正、較高品質與較少瑕疵、改善供應 商製造過程與較快將新產品上市。Swink, Sandvig, Mabert (1996)研究五個高科技公司 的新產品開發專案，發現早期供應商涉入策略會有效的降低研發新產品所需的時程以 及有較創新的產品。
而近來學者對於供應商整合與新產品績效的調節因子也多有研究。
Wasti and Liker (1997)研究發現供應商涉入新產品設計工作的程度與零件技術不 確定性和供應商的技術能力有關，而供應商市場的競爭程度則會降低供應商在設計工 作上的涉入程度。
有學者將實務上會影響供應商整合成功與否之因素歸納如下：(1)在新產品開發專 案團隊中供應商的參與程度，(2)企業與關鍵供應商直接溝通程度，(3)企業與供應商共 享教育訓練計劃(4)企業與供應商有相連結的資訊系統，(5)供應商-企業的員工在同一 地工作，(6)資訊系統的分享，以及(7)顧客的資訊分享(Ragatz, Handfield and Scannell, 1997)。
也有學者將影響供應商整合成功與否之因素分為三個主要的類別: (1)在新產品開 發不同階段的溝通與資訊分享，(2)在新產品開發不同階段的關鍵供應商參與(例如成 為新產品開發團隊的一員)，(3)下游買方公司參與聯合策略計劃(joint strategic programs) (Jayaram, 2005)。
Handfield and Lawson (2007)研究指出，若能在新產品開發早期評估供應商的能力 與設定共同目標，能提高新產品開發專案團隊的效能，使得新產品的設計與財務績效 提升。
此外也有研究發現，跨功能聯盟(cross-function alliances)的聯盟夥伴投資金額較同 功能聯盟(same-function alliances)的聯盟夥伴來的多，而當聯盟中合作的企業越多，這 樣的投資差異也越大。作者進一步研究，當企業聯盟能使他們有機會向其聯盟夥伴學
此外也有研究發現，跨功能聯盟(cross-function alliances)的聯盟夥伴投資金額較同 功能聯盟(same-function alliances)的聯盟夥伴來的多，而當聯盟中合作的企業越多，這 樣的投資差異也越大。作者進一步研究，當企業聯盟能使他們有機會向其聯盟夥伴學