組織設計與外部網絡關係對新產品開發績效之影響 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理研究所碩士論文. 指導教授：黃國峯博士. 組織設計與外部網絡關係對新產品開發績效之影響. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. Ch. engchi. y. sit. io. 中華民國一百年八月. er. Nat. 研究生：林郁彣. i n U. v.

(2) 摘要觸控面板產業技術、市場快速發展，新廠商也不斷投入。在這樣的環境下，除了不斷降低成本外，企業該如何進行新產品開發，彈性、快速、有效的回應顧客需求與環境變化以獲取市場地位與競爭力為一值得研究的議題。本研究以台灣的觸控面板廠商為研究對象，探討組織如何結合「內部」與「外部」資源，亦即如何以適切的組織結構以及網絡關係增強其新產品開發能力。研究結果如下：首先，A 公司的新產品開發專案以流程而非部門為導向，產品開發流程上的各個部門都朝著最終目標同心協力的前進。第二，在 B2B 市場中，外部網絡廠商都有各自的發展方向與策略藍圖，如何適時與適度的結合彼此的目標與資源，使雙方創造雙贏. 政治大. 的局面，是取得優勢的關鍵。最後，企業在發展外部網絡關係時，組織需設計相配合的機制，方能充分發揮效果。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. I. i n U. v.

(3) Abstract Facing fasting changing technology and market in the touch panel industry, an increasing number of firms still enter this industry. In addition to cost down, how new product development meet customers’ needs in an flexible, quick and efficient way to expand market share and attain competitive advantage is also becoming important issue in current era.. This study is to analyze how touch panel firms in Taiwan integrate internal and external resources (i.e. organizational design and network relationship) to enhance the capability of new product development.. 治政 There are several results in this research. First, the new product 大 development project is 立 which makes all departments can work with the process-based instead of function-based, ‧ 國. 學. same goal and cooperate with each other. Second, in the business to business market, firms within external networks have their own strategies and roadmaps. The ability to align the. ‧. goals and resources with these firms in an effective way to achieve win-win situation is the key to success. Finally, when working with these firms in the external networks, firms need. Nat. n. al. er. io. sit. y. to design appropriate organizational mechanisms to get the best benefit of it.. Ch. engchi. II. i n U. v.

(4) 致謝此篇論文的完成，要感謝許多人。首先要感謝的當然是我的指導老師－黃國峯教授。老師總是耐心的指導，協助我將論文一步一步完成。也因為老師的幫忙，使得我在聯繫個案公司進行訪談上更為順利。除了學術指導外，老師對於學生的關心也讓我印象深刻，在求學與求職上，老師總會傾聽我的想法並給予建議，讓我對於未來的發展更有方向。而在進行研究的過程中，個案公司前前後後多次的協助我訪談也讓我不勝感激！. 政治大. 特別要感謝兩位於個案公司任職的學長姐，因為有他們熱心的幫助，使得我最後能夠順利訪談以完成論文。. 立. ‧ 國. 學. 我也要感謝同門的芳婷與志偉，由於我的論文起步比你們慢上一些，在寫論文的過程中便時常徵詢你們的意見，因為有你們，釐清了我許多疑惑，也因為你們，讓我. ‧. 了解許多寫論文應該注意的事情。在過程中，你們也常為我打氣，甚至是相互督促進度，使我能堅持到最後完成這篇論文。. sit. y. Nat. io. er. 感謝在政大企研所與我相遇的每一個人，這兩年點點滴滴的學習與活動都幫助我更有能力也更為成熟。很幸運與你們相遇，很開心與你們相處的這段日子，也很驕傲. n. al. 大家都朝著自己的夢想前進。. Ch. engchi. i n U. v. 最後我要感謝我最親愛的家人，謝謝你們對我的信任與包容，讓我能在往自己選擇的道路上堅定的前進。謝謝你們總是耐心的傾聽我的煩惱與挫折，分享我的喜悅與成長，讓我能充滿信心與勇氣的繼續努力。謝謝大家！. III.

(5) 目錄第一章緒論 ....................................................................................................1 第一節. 研究背景與研究動機 ........................................................................................ 1. 第二節. 研究問題與目的 ................................................................................................ 3. 第二章文獻回顧 ............................................................................................4 第一節. 新產品開發 ........................................................................................................ 4. 第二節. 組織設計 ............................................................................................................ 8. 第三節. 網絡關係 .......................................................................................................... 18. 第四節. 治政大研究架構 .......................................................................................................... 24 立 ‧ 國. 學. 第三章研究方法 ......................................................................................... 25 研究方法 .......................................................................................................... 25. 第二節. 研究流程 .......................................................................................................... 28. ‧. 第一節. sit. y. Nat. 第四章產業介紹與個案公司介紹 ............................................................... 30. n. al. er. io. 第一節觸控面板產業介紹 ............................................................................................ 30. v. 第二節個案公司介紹 .................................................................................................... 39. i n U. Ch. engchi 第五章個案分析 ......................................................................................... 41 第一節. 組織設計與新產品開發之關聯性 .................................................................. 41. 第二節. 外部網絡關係與新產品開發之關聯性 .......................................................... 50. 第六章結論與建議 ..................................................................................... 62 第一節. 研究結論與討論 .............................................................................................. 62. 第二節. 研究貢獻與管理意涵 ...................................................................................... 63. 第三節. 研究限制與未來研究建議 .............................................................................. 64. 文獻參考 ......................................................................................................... 66 IV.

(6) 附檔-訪談大綱 ................................................................................................ 71. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. V. i n U. v.

(7) 表目錄新產品開發績效衡量指標文獻彙整 ........................................................ 6 跨部門產品開發團隊對新產品開發績效影響之文獻彙整 .................. 17 網絡關係對新產品開發績效影響之文獻彙整 ...................................... 23 質性研究方法適用情境比較 .................................................................. 26 六種證據來源之優缺點比較 .................................................................. 27 受訪者背景整理 ...................................................................................... 28 觸控面板各類技術比較 .......................................................................... 32 投射式電容式、電阻式＆光學影像觸控面板的出貨比較 .................. 36 各式技術應用於產品的成本 .................................................................. 37 觸控面板佔 PC 之總成本(BOM Cost) ................................................... 37 2009 年度營業比重 ................................................................................. 40 組織設計與新產品開發之關聯性 .......................................................... 49 外部組織關係與新產品開發之關聯性 .................................................. 60. 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 表 2-1 表 2-2 表 2-3 表 3-1 表 3-2 表 3-3 表 4-1 表 4-2 表 4-3 表 4-4 表 4-5 表 5-1 表 5-2. Ch. engchi. VI. i n U. v.

(8) 圖目錄圖 2-1 尋找正確組織結構與歸屬 ...................................................................... 10 圖 2-2 外部技術網絡來源 .................................................................................. 19 圖 2-3 研究架構 .................................................................................................. 24 圖 3-1 研究流程 .................................................................................................. 29 圖 4-1 觸控面板產品應用領域 .......................................................................... 30 圖 4-2 觸控面板市場成長展望 .......................................................................... 33 圖 4-3 PC 觸控面板規模預估 ............................................................................ 34 圖 4-4 手機觸控模組規模預估 .......................................................................... 34 圖 4-5 2009-2011 年全球 OEM 手機的觸控面板滲透率比較......................... 35 圖 4-6 多點觸控模組規模預估 .......................................................................... 36 圖 4-7 台灣觸控面板產業關聯圖 ...................................................................... 39 圖 5-1 新產品開發流程 ...................................................................................... 44 圖 5-2 A 公司組織設計對外部網絡經營的影響 .............................................. 60 圖 6-1 修正後研究架構整理 ............................................................................... 62. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VII. i n U. v.

(9) 第一章第一節. 緒論. 研究背景與研究動機. 新產品開發是企業一項重要活動，藉由創新，企業能保持甚至增加其競爭力，因而長久生存。根據PDMA (Product Development and Management Association)的調查指出，公司32.4%的營業額來自於過去五年之中所上市的新產品，對於高科技產業而言，此項比例更高達42.3%，且預期比例仍會持續增加(Griffin, 1997)。儘管如此，隨著市場競爭日益激烈、顧客需求改變與技術快速變遷，新產品成功開發的困難度越來越高，周期也越來越短。Stevens and Burley (2003)曾在其研究指出，新產品開發的失敗率高達40-75%。在此高昂的成本與風險背後，企業到底該如何有效管理其新產品開發成為一項重要議題。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 在探討新產品開發相關議題時，以往的研究多半聚焦於B2C(Business To Consumer)廠商，強調如何抓住消費者需求並予以滿足。相較之下，對於B2B(Business To Business)產業的研究則多以作業管理的角度切入，探究企業如何改善製程、良率以. ‧. 提升競爭力。然而，新產品開發對於B2B企業亦是保持競爭優勢的關鍵因素，除了優. y. Nat. 秀的研發能力外，B2B企業還必須綜合市場狀況，正確判斷未來技術與產品的發展方. sit. 向。特別是在高科技產業中，研究與發展經費以及擴廠費用均相當高昂，如何將有限. er. io. 的資源運用在最有效益的新產品開發上更是對企業影響深遠。. al. n. v i n Ch 台灣在全球高科技產業中具舉足輕重的地位，在電子資訊領域尤為突出。而在整 engchi U. 個電子資訊產業中，由蘋果 iPhone 引發、微軟新版作業系統 Windows 7 進一步帶動熱潮的觸控面板產業，在金融風暴後的 2009 年顯得相當不平靜。許多廠商著眼於市場成長潛力，積極增資擴建產能，甚至連非觸控面板產業相關的廠商也規劃要投入此一市場。而在技術方面，除了電阻式觸控面板技術之外，也有越來越多廠商積極投入開發支援多點觸控功能的投射式電容技術。在一個技術、市場快速發展與變動，新廠商不斷投入此產業的環境下，觸控面板廠商如何維持其競爭力為一值得研究的議題。在 B2C 新產品開發研究中，零組件廠商被定位為供應商的角色，以下游品牌商的角度闡述應如何經營與供應商之間的關係以提升新產品開發效能。然而位於產業鏈上的零組件製造廠商，其上游仍有掌握關鍵技術的供應商，下游除了面對 ODM、消費性電子品牌廠商外，最終消費者的需求對其 1.

(10) 仍造成很大的影響力。在這樣的產業位置中，除了不斷降低成本外，這些廠商該如何進行新產品開發，彈性、快速、有效的回應顧客需求與環境變化？過去對於新產品開發與績效的相關研究中，許多學者均指出「組織設計」為另一個重要的影響因子。從傳統功能別的組織設計到以資源為基礎的協調機制，不同組織結構因協調整合帶來不同程度的利益，也在協調過程中產生不同程度的成本，企業必須配合其所處的環境以及其策略選擇最適化的組織設計。除了組織結構之外，新產品開發專案應採用何種類型的團隊方能適切發揮功能亦是學者探究的議題，Christensen and Raynor (2004)試圖提出一架構幫助經理人決定如何選擇最適切的專案團隊進行新產品開發，其以「組織流程適合度」以及「組織價值適配度」建構出四塊區塊，對應四種不同的專案管理團隊以及可能面臨的挑戰。除了專案團隊類型，跨部門整合對新. 政治大發的影響持正向意見(Sounder, Sherman and Cooper, 1998; Millson and Wilemon, 2002)，立然則有更多的學者發現許多因素會影響跨功能整合團隊的績效，企業應結合各種因素產品開發績效的影響也是備受關切的研究主題。許多學者對於跨部門協調對新產品開. ‧ 國. 學. 審慎設計跨部門整合的運作模式以最大化其效能。. ‧. 另一方面，單一企業鮮少擁有足夠的資源、知識與能力進行有效的新產品開發，因此與外部網絡的合作關係便相當重要。Leonard-Barton (1995)提到，只有少數公司能. y. Nat. sit. 完全自行發展核心能力，大多數的公司皆需要藉助外界知識，因此，有效吸收外界技. al. er. io. 術、知識對公司是相當重要的。Pittaway, Robertson, Munir, Denyer, and Neely (2004)也. n. 指出，透過網絡關係，企業可藉由創新過程中的合作、資訊分享、獲取外部知識、開. Ch. i n U. v. 拓新市場等方式以降低成本、風險和不確定性。因此在新產品開發的過程中，企業或. engchi. 多或少以不同的形式、涉入程度經營網絡關係。. 企業在發展外部網絡關係時，組織需設計相配合的機制，方能充分發揮效果。 Leonard-Barton (1995)指出，將外來科技能力轉化為企業內部能力須具備一套巧妙的活動，包括持續廣泛掃描外在環境的機會，設立適當的機制使得組織疆域具有滲透性，外部資訊於企業內能流通，並將外在機會恰當地運用於組織中。由以上文獻可知，企業內部的組織設計以及企業經營外部的網絡關係都是影響新產品開發績效的重要因子。本研究欲探討 B2B 廠商進行新產品開發時，組織設計與網絡關係對產品開發績效的影響為何？組織設計又會如何影響企業與外部網絡的經營模式，進而影響新產品開發？最後，組織如何調整相關因子以提升新產品開績效？ 2.

(11) 第二節. 研究問題與目的. 基於上述研究動機，本研究將以既有理論為基礎，建構本研究的構面，以台灣的觸控面板廠商為研究對象，探討組織如何結合「內部」與「外部」資源，亦即如何以適切的組織結構以及網絡關係增強其新產品開發能力。具體言之可歸納出以下研究問題：一、組織設計對新產品開發績效之影響為何？二、組織對外網絡關係對新產品開發績效之影響為何？三、組織設計會如何影響其對外網絡關係，而這樣連結機制對新產品開發績效之影響為何？. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 3. i n U. v.

(12) 第二章. 文獻回顧. 本章將針對本研究相關的構面，包括新產品開發、組織設計與外部網絡關係三項進行文獻探討，在對各項構面與其間關係有更多瞭解後建構出研究架構，並釐清本研究各個構面之關鍵議題以進行後續的企業個案研究。. 第一節新產品開發 2.1.1 新產品開發的定義新產品開發(new product development, NPD)是指透過一系列資訊處理活動的組合，. 治政大來，新產品開發被視為企業最重要的企業活動之一，不但與企業內部的活動、策略及立組織有關，甚至可說是企業生存與成長的重要關鍵。將市場機會及需求轉為生產上知識的過程(Oliver, Dostaler & Dewberry, 2004)。長期以. ‧ 國. 學. 2.1.2 新產品開發績效. ‧. 新產品開發成功與否的判定牽涉到眾多層面，不同學者紛紛對績效衡量提出的不. al. n. Sbragia (1984)以四個面向評估新產品專案績效：. Ch. er. io. sit. y. Nat. 同指標。. i n U. v. 1. 新產品專案的進度：專案符合原先預定的進度和在期限內完成的程度。. engchi. 2. 新產品專案成本控制的情形：專案所花費的成本是否成功的控制在原先的預算範圍內。 3. 新產品專案技術績效滿意程度：專案在技術上滿足原先設定的特殊規格的程度。 4. 公司對於整理開發績效的滿意程度：公司主管對於專案結果包括品質、成本、進度等的滿意度。. Cooper and Kleinschmidt (1987)以新產品開發績效的衡量指標作因素分析，得到以下三個構面： 1. 財務績效：包括新產品利潤目標達成度、銷售目標達成度、獲利滿意度、投資回收期的長短、以及相對於其他產品的獲利能力。 2. 市場績效：包括新產品目標達成度、相對於最近其他產品的銷售能力、產品上市 4.

(13) 三年後國內外市場佔有率。 3. 機會窗口：包括新事業機會、新市場機會、策略聯盟機會、未來產品線機會。. McDonough, Kahn and Barczak (2001)在研究各種跨功能整合方式對新產品開發績效的影響時，對新產品專案績效的衡量以「預期與實際績效的差距」為基準，衡量項目如下：專案目標的達成度、新產品上市的速度、商業化是否成功、新產品的品質、是否滿足顧客的需求、整體的滿意度。. Ulrich and Eppinger (1995)認為從營利事業投資者的觀點出發，成功產品開發的特質要能達成產品可被生產且銷售獲利，其評估成功新產品的指標為： 1. 產品品質：產品有多好？是否滿足消費者需求？是否堅固可靠？產品品質終將反. 政治大產品成本：產品製造成本為何？該成本包括資本財與工具的花費，以及生產每單立位產品所增加的成本。產品成本決定了在某銷售量與銷售價格情況下，公司可獲映在市場佔有率與消費者願意付出的價格上。. 學. 得的利潤。. ‧ 國. 2.. 3. 開發時間：小組完成產品開發所需的時間為何？開發時間決定了公司對外競爭力. ‧. 與對技術開發的回應速度，也決定了公司能多快獲得經濟回收。 4. 開發成本：公司在開發產品上必須花費多少？開發成本通常是為了獲取利潤所需. y. Nat. sit. 投資的重要部分。. al. er. io. 5. 開發能力：經由產品開發的經驗，小組與公司是否更加具備開發未來產品的能力？. n. 開發能力是公司在未來可更有效及更經濟的開發產品之資產。. Ch. engchi. i n U. v. Sounder, Sherman and Cooper (1998)針對英國高科技產業的研究中以研發專案為單位，提出衡量新產品效能的七個指標：新產品開發的週期時間、原型開發熟練度、設計更改頻率、研發技術成果、研發商品化效果、產品上市熟練度與市場預測準確度。. Driva, Pawer and Menon (2000)對製造業中衡量新產品開發績效進行調查，發現製造業公司最常以五項指標衡量績效：專案的總成本、開發專案是否準時交貨、專案實際成本與預算的差距、實際與預定完成時間的差距、新產品上市時間。 Davila (2000)研究管理控制系統與新產品開發績效的關係，提出十一項衡量指標：產品是否符合規格、是否達到預定單位成本、是否達到時間目標、是否達到專案預算標準、是否滿足顧客需求、本專案是不是成功上市、是否達到高市佔率、是否創造新 5.

(14) 市場、是否創造新產品線、是否發展新的技術、是否有加強運用新技術的技巧。. Roberts and David (2004)從下列五個目標構面衡量開發績效： 1. 研發目標：包括了管理專案組合、減少開發週期時間、管理開發週期成本。 2. 產品上市目標：快速推出新產品、新產品的直效生產、新產品的有效行銷分配及銷售。 3. 顧客構面目標：提供強化產品功能給顧客、新產品先上市、把產品延伸進入新市場區隔。 4. 服務構面目標：研發投資報酬、既有客戶帶來的營收成長、新客戶帶來的營收成長、管理產品生命週期成本。. 政治大響時，提出新產品衡量指標如下：立 1. 與其他競爭產品相較，本產品提供獨特的功能或屬性給顧客的程度。. Song and Montoya-Weiss (2001)在研究技術不確定性對日本新產品開發專案的影. ‧ 國. 學. 2. 本產品比其他競爭者更能滿足顧客需求的程度。 3. 本產品提供顧客以新方法完成某些事情的程度。. ‧. 4. 本產品的品質優於其他競爭者。 5. 本產品的技術性績效優於其他競爭者。. sit. y. Nat. n. al. er. io. 茲將新產品開發績效衡量指標之相關文獻整理如表 2-1：. Ch. i n U. v. 表 2-1 新產品開發績效衡量指標文獻彙整學者 Sbragia (1984). e n g新產品開發績效衡量指標 chi. 以四個面向評估新產品專案績效：新產品專案的進度、新產品專案成本控制的情形、新產品專案技術績效滿意程度以及公司對於整理開發績效的滿意程度。. Cooper and Kleinschmidt 從以下三項構面衡量：財務績效、市場績效與機會窗口。 (1987) McDonough et al. (2001). 從以下指標衡量：專案目標達成度、新產品上市速度、商業化是否成功、新產品品質、是否滿足顧客需求、整體滿意度。. Ulrich and Eppinger. 從下列五項構面衡量新產品開發績效：產品品質、產品成本、開. (1995). 發時間、開發成本、開發能力。. Sounder et al. (1998). 從以下指標衡量高科技產業研發專案：新產品開發的週期時間、 6.

(15) 原型開發熟練度、設計更改頻率、研發技術成果、研發商品化效果、產品上市熟練度與市場預測準確度。從以下指標衡量新產品開發績效：專案的總成本、開發專案是否. Driva et al. (2000). 準時交貨、專案實際成本與預算的差距、實際與預定完成時間的差距、新產品上市時間。提出十一項衡量指標衡量新產品開發績效：產品是否符合規格、. Davila (2000). 是否達到預定單位成本、是否達到時間目標、是否達到專案預算標準、是否滿足顧客需求、本專案是不是成功上市、是否達到高市佔率、是否創造新市場、是否創造新產品線、是否發展新的技術、是否有加強運用新技術的技巧。 Robert and David (2004). 從下列五個目標構面衡量開發績效：研發目標、產品上市目標、. 政治大與其他競爭產品相較，本產品提供獨特的功能或屬性給顧客的程立度、本產品比其他競爭者更能滿足顧客需求的程度、本產品提供顧客構面目標與服務構面目標。. Song and. 學. ‧ 國. Montoya-Weiss (2001). 顧客以新方法完成某些事情的程度、本產品的品質優於其他競爭者、本產品的技術性績效優於其他競爭者。. Nat. y. ‧. 資料來源：本研究整理. sit. 本研究整理以上文獻，將以上績效衡量指標分為三大類別。首先，企業會在專案. er. io. 初始時設立目標，檢視是否達成達預定目標為第一類指標，包含：專案在技術上滿足. al. v i n Ch 本、新產品專案的進度是否與預期一致、開發專案是否準時交貨或是新產品上市速度 i U e h n c g 等。再者，新產品上市後，是否能有良好的市場反應以獲取利潤亦為另一個重要的衡 n. 原先設定的特殊規格的程度、專案的總成本的控制能力、產品是否符合預定的單位成. 量面向，例如新產品利潤、投資回收期的長短、市場佔有率，而這些財務面的結果是由以下因素：如產品品質優於其他競爭者的程度、提供獨特的功能或屬性給顧客的程度、產品提供顧客以新方法完成某些事情的程度、產品技術性績效優於其他競爭者的程度等滿足顧客需求的程度而決定。最後在新產品之外，開發專案對於組織可能還有「產品開發以外的意義」，包括新事業機會、新市場機會、策略聯盟機會、未來產品線機會，以及經由產品開發的經驗，小組與公司是否更加具備開發未來產品的能力，這些亦可做為衡量專案績效的指標。. 7.

(16) 第二節組織設計 2.2.1 新產品開發與組織結構組織結構是組織正式設計角色和行政機制去控制和整合組織中的決策、工作活動和資源流動。在各種組織結構中，企業會從中挑選與其策略執行相配合的 (Galbraith and Nathanson, 1978)。為了促進功能別決策、工作和資源之協調，組織依靠橫向連結(lateral linkage)或結構性的協調機制，連接各個相對獨立的功能單元(Olson, Walker and Ruekert, 1995; Scott and Davis, 2007)。Olson et al. (1995), Scott and Davis (2007), Mintzberg (1979),. 政治大. Galbraith and Nathanson (1978)列出新產品開發過程中，組織內跨功能互動的橫向連結機制，Ainamo (2007)綜合以上文獻，整理出組織中常用的連結機制，如下所述：. 立. ‧ 國. 學. 一、在傳統組織結構下新產品開發的協調機制. ‧. (一) 官僚控制/分層指令. 在此種組織結構下，組織最為正式化與集權化，也最少有參與的機制。協調方式. Nat. sit. y. 依賴標準作業程序以及高階經理人去協調跨功能的活動。各功能部門的運作在限制範. io. er. 圍內具有相對自主權，因此大多數的資訊只垂直流動於各自的部門中。對於各個不同的功能部門，總經理是主要的溝通橋樑和衝突的仲裁者。當此種組織結構應用到新產. n. al. i n U. v. 品的開發時，通常會形成傳統的專案形式：功能性活動依序發生，發展中的新產品被. Ch. engchi. 「拋出牆」(thrown over the wall)－從一個功能部門前進到下一個。 (二)個人聯絡員(Individual liaisons) 在這個協調結構中，一個人被分配去與其他部門溝通，以補足官僚機構的垂直溝通。個人聯絡員沒有正式權力作出決定，他們旨在於解決跨功能的衝突，但他們往往可以憑藉其跨功能的溝通網絡，運用其非正式的影響力。. (三)暫時性的工作團隊暫時性的工作團隊代表了在某個特殊專案脈絡下，將個人聯絡員這個重複性的互動聯繫制度化。由於暫時性的工作團隊代表不同部門的成員與其他部門直接互動，這是個參與式程度較高、正式化程度較低的機制(和前兩個機制相較)。然而，較高階的經理通常保留權力，透過分配任務，實行指令和調解成員之間的分歧等方式管理這種 8.

(17) 暫時性的工作團隊。. (四)整合經理在此協調結構下，在功能結構上多加了一個管理職。管理者 (例如一個新的產品經理、品牌經理助理等)負責協調各功能部門，但通常沒有正式權力對這些部門做決定。因此，整合經理必須依靠自己的能力去說服、鼓勵和促進群體決策以達到成功結果。. (五)矩陣式結構以上所提的所有組織結構都維持著以往的功能別部門結構，而矩陣組織結構除了功能別部門外，還依照產品或市場別進行劃分。在矩陣式組織中，員工同時是一個功能部門的成員和產品或客戶中心的企業單位。當應用到新產品開發時，雙重權力結構. 政治大和責任，但都對另一方沒有指揮權。立. 往往使得員工要對功能經理和新的產品經理回報。因此使兩個功能部門經理共享權利. ‧ 國. 學. 二、新產品開發中以資源為基礎的協調機制. ‧. 資源依賴學說對新產品開發過程的觀點有廣泛的研究歷史，它被用於行銷文獻以幫助解釋行銷人員與組織其他功能別人員的互動關係 (Gupta, Raj and Nathanson,. y. Nat. sit. 1986; Ruekert and Walker, 1987; Olson et al., 1995)。Ainamo (2007)提到，這些文獻認識. n. al. er. io. 到在迅速變化的環境中，有兩種新的組織結構能增加產品開發的及時性與有效性：. (一)設計團隊. Ch. engchi. i n U. v. 如同暫時性的工作團隊和矩陣式結構，設計團隊在一個特定的新產品開發專案匯集一組功能別專家。不同於其他機制，這樣的團隊往往更自治，有更大的權力選擇內部領導者、建立自己的作業程序、通過共識解決衝突。. (二)設計中心設計中心與設計團隊有許多相同的特點。然而，此中心通常是一個永久性的組織結構，成員在該中心從事多個開發專案。不論是在傳統組織結構下新產品開發的協調機制，或是以資源為基礎的協調機制，其協調程度雖然不同，但其間並無好壞，應視組織之發展策略而設計其組織架構。 Ainamo (2007)研究發現，當新產品涉及全新的創新概念(或至少對公司來說為全新的 9.

(18) 概念)，組織以往幾乎沒有相關經驗可參考時，採用有機式組織、分權組織、參與式的協調機制能使得參與成員較滿意，產品的品質較好，開發時間較短，因此損益衡平更快。相反的，相對簡單的新產品開發無法從此種組織結構中獲益，至少不足以抵消此跨部門整合帶來較高的時間和人力資源成本。由於組織結構並無最佳，應視組織之發展策略而設計，Christensen and Raynor (2004)在其著作《創新者的解答》中提出一架構幫助經理人決定如何選擇最適切的組織結構進行新產品專案，如圖 2-3 所示：. 立. 政治大. ‧ 國. 學 ‧. 圖 2-1 尋找正確組織結構與歸屬. 資料來源：Christensen and Raynor, 創新者的解答, p.253, 2004. sit. y. Nat. io. er. 圖 2-3 左側的縱軸為與組織流程適合度，代表組織目前所使用的互動、溝通、協調與制定決策類型，可以幫助公司順利完成新任務的適合度。合適度越高(越靠近縱軸. n. al. Ch. i n U. v. 底部)，專案經理人越可以利用組織現有流程協調現有部門工作；適合度越低，經理人則需建立新的流程和互動團隊模型。. engchi. 底部橫軸則要求經理人評估，組織價值是否允許分配新專案所需的資源。適合度越低就代表組織主流價值希望經理人把新專案的執行順位排在後面，也就是新專案可能會顛覆現有的事業模型。圖 2-3 頂部的橫軸為一連續帶，說明公司建立新事業時，組織需要的自主程度。如果為破壞性創新，高自主性組織就是新事業成功的前提。如果是另一極端，即新事業與維持性科技有極高的適合度，經理人就能夠預期主力組織的資源可與新專案密切接合，無須為此類專案成立秘密設計小組或獨立的衍生企業。圖 2-3 右側的縱軸指出，公司可從三種組織結構中選擇最適切的一種，或是善用現有流程，克服現有流程對創新專案造成的阻礙。創新事業的研發團隊可分為重量級、輕量級以及功能性三種，三種新產品開發專案團隊的類型將在下一篇文獻中解釋。 10.

(19) 圖 2-3 的四塊區塊是指，創新事業與主流事業現有的流程及價值的適合程度，以及將面臨何種挑戰。A 區是經理人面對維持性技術變革的情況，這區的變革與組織價值適合度高，但也意味組織必須處理不同於以往的問題。處在這樣的環境，組織應當成立重量級團隊。如果處在 B 區，表示創新專案與組織現有流程及價值都呈現高度適配，這意味專案在現有組織內部進行跨部門協調，就可以順利發展新事業。C 區係指專案團隊正從事破壞性的科技變革，但這項專案與組織現有流程與價值並不適合，這時候公司應成立自主性組織，以提高創新事業的成功率。最後，專案團隊在 D 區研發的產品或服務和主流事業相似，因此最後由間接成本低的事業模式負起銷售任務。這類風險事業可以運用主力事業的後勤補給管理流程，但須要建立不同於傳統組織的預算制度、管理模式與損益評估標準。 2.2.2 新產品開發專案團隊的類型. 立. 政治大. ‧ 國. 學. Clark and Wheelwright (1992)對專案團隊類型進行研究發現，專案團隊有四種主要的類型，即：功能型團隊(functional team)、輕量級團隊(lightweight team)、重量級團隊. sit. y. Nat. 一、功能型團隊. ‧. (heavyweight team)以及自主型團隊(autonomous team) ，分述如下：. al. er. io. 功能型團隊屬於傳統功能別組織結構下的團隊組成方式，不同部門之間的溝通協. n. 調是透過詳細的工作規範或不定期會議。在這種組織功能別架構的運作下，專案開發. Ch. i n U. v. 的責任會隨著時間經過，從一個部門移轉到另一個部門，原先的部門便幾乎不再過問此專案。. engchi. 功能型團隊有許多好處，但也伴隨許多壞處。首先，由於權責明確，在管理上能更有效能。然而，這種效能必須要在任務可加以切割的情況下才能成立。若專案任務無法明確定切割，則權責便很難釐清。但大部分的專案任務都很難清楚的切割，過程中需要許多的協調與整合，此時功能型團隊的運作便會產生問題。第二，由於組織中大部分的升遷都是以功能別的方式運行，因此，功能型團隊成員的考績可以由同部門的主管加以審核，使得專案績效與成員升遷有直接關聯。然而，由於專案團隊裡個別成員的績效主要仍繫於整體專案的成敗，個別成員對於專案成敗不必負責，因此在這是整個團隊的責任，是組織運作機制之缺失的名義下，個別成員對於專案成敗不必負責，變成成功大家分享，失敗沒人負責的窘境。第三，由於同功能別中的人員專門從 11.

(20) 事某項次系統或零組件的設計，可逐漸累積經驗與知識深度，然而，這些人也常會因太過技術導向，而純以技術的眼光定義次系統或零組件的規格，較少注意整體系統的特性或市場需求。因此，將次系統或零組件組裝時常會發生問題，或導致最終產品不合市場需求的情況。二、輕量級團隊輕量級團隊結構與功能型團隊一樣，但各個功能別下多出一個協調者，這個協調者會與輕量級專案經理一起工作。而此輕量級專案經理在公司內常是一位中低階主管，通常在組織內的位階或影響力都不高。這種輕量型專案的關鍵資源仍在各個功能部門的經理手中，專案經理很難有效的掌控資源。通常，這種專案經理在單一專案上，不會花超過他 25%的工作時間。. 政治大輕量型專案的優缺點與功能性團隊相似，但這時至少有一個人(專案經理)負責監立督整體專案的運作。因此，當專案運作欲從功能性團隊轉變為輕量級團隊時，溝通與. ‧ 國. 學. 協調便成為重要的關鍵。然而，由於關鍵權力仍掌控在各功能別經理手中，因此專案的速度、品質、效率仍不易提升，而且專案經理對這種現象，最多只能容忍或視而不. sit. y. Nat. 三、重量級團隊. ‧. 見，難以進行更多努力。. al. er. io. 重量級團隊的專案經理可以直接指揮所有參與此專案的人員，同時也負專案成敗. n. 的直接責任，稱之重型專案經理是基於以下兩個因素：第一，他們常是資深經理，而. Ch. i n U. v. 且職位常高於功能部門經理，在組織內握有重大權力。第二，他們對專案的成員有影. engchi. 響力，並可直接監督團隊成員的工作。通常，團隊裡的核心成員會與專案經理一起工作，並且也如專案經理班的全心投入此專案，然而，儘管重量級團隊專案經理對於成員的績效考核有重大權力，但團隊成員長期的升遷發展仍取決於部門經理的評核。四、自主型團隊自主型團隊也被稱為「老虎團隊」，此種團隊的特徵包括以下三個：(1)來自不同功能別的人員被編派在一起，相互合作並全心投入此專案的運作。(2)專案經理對於各個功能別提供的資源，有全權的掌控能力。(3)專案經理成為團隊成員唯一的績效評核者。基本上，自主型團隊會被提供一張空白清單(a clean sheet of paper)，他們不會被要求去遵循組織現有的規範或例規，相反的，他們可以自行創造，因此，專案成員必須對專案的成敗負完全的責任。 12.

(21) 自主型團隊最基本的優點就是資源及成員向心力的集中，他們能以最有效率的方式進行跨功能部門的整合。自主型團隊常是新事業單位孕育的溫床，或者常會在專案完成後會有高於平均值人員的流動率。然而，自主型團隊若沒有事先建立清楚的方向，經理人有時必須推翻原本團隊運作的機制，以重新建立專案方向。 2.2.3 跨部門產品開發團隊對新產品開發績效的影響許多研究都指出，跨部門整合是新產品開發的關鍵因素。Sounder and Moenaert (1992)將部門整合定義為流程觀點，整合是一個讓組織間各個子系統完成組織任務的流程。因為部門之間相互依存，所以需要整合與合作以減少不確定性。而以資源依賴. 政治大動合作，確保能獲得穩定而可靠的資源(Ruekert and Walker, 1987)。立. 說的角度來說，因為部門本身擁有的關鍵性資源很少能自給自足，因此部門間必須互. ‧ 國. 學. Millson and Wilemon (2002)以醫療儀器、電機設備、重型建築設備三種產業共 1463 家廠商做為研究對象，探討新產品開發團隊的合作溝通對市場成功的影響，研究結果. Nat. y. ‧. 顯示新產品開發團隊的整合有助於新產品在市場上的成功。. sit. Sounder, Sherman and Cooper (1998)以美國與英國 101 家高科技廠商為研究對象. al. er. io. 發現，研發部門與行銷部門之間的整合對新產品開發績效有正向影響。研究結果亦顯. n. 示，技術與市場的不確定性會影響新產品開發績效，當企業面臨高度技術與市場不確. Ch. i n U. v. 定性時，就必須要花費更高的成本進行整合以確保新產品的成功。. engchi. 然而尚有許多因素會影響跨部門整合對新產品開發之績效。Tessarolo (2007)指出在新產品開發中，清楚定義的產品價值在內部整合中亦相當重要，若缺乏了產品價值，跨部門整合本身對提升產品開發速度並沒有太大作用。因此，若管理者希望快速開發新產品，應與組織內部(如產品開發團隊成員與各部門代表)分享明確的目標與方向。. Troy, Hirunyawipada and Paswan (2008)研究發現，跨部門整合有許多調節因子會影響新產品開發的績效，作者將這些調節因子分為管理控制變數與脈絡控制變數兩類，分述如下：一、管理控制變數的影響 13.

(22) (一) 整合層級當整合發生在組織層級而非團隊層級時，整合的影響力會下降。一種可能的解釋是，雖然整合可藉由增加組織中的溝通而提高新產品的成功，但太多組織的複雜性反而使得功能失調。組織結構較難在短期內改變，也可能與組織文化緊密聯繫。企業想用跨部門整合的方式開發新產品時，應優先考慮在專案層面整合，而不是花費額外的成本和精力且去整合整個公司，至少，在沒有徹底檢查和了解改變企業文化所需的挑戰前不應當如此做。 (二) 整合型態作者比較整合只涉及資訊分享或是整合涉及合作的組織氣候，何者對新產品開發. 政治大享時跨部門整合與新產品成功的連結性較強。一個可能的解釋是，僅僅合作的氣候可立能不足以確保有關新產品開發資訊的傳播。相反的，團隊工作在一個更加合作的環境，的成功影響較大。研究發現，相較於整合涉及合作的組織氣候，當整合只涉及資訊分. ‧ 國. 學. 可能在工作時間交際更多，或可能分享與新產品開發不相關的資訊。團隊工作在較正式的(較少交際)環境中，可能會分享與新產品開發更相關的資訊。此外，在一個更正. ‧. 式的環境分享資訊時，可能會受到較大的質疑和分析，然而，在一個更有凝聚力的環境分享資訊可能會在沒有驗證的狀況下被成員接受。最後，社會認同理論認為，當跨. y. Nat. n. al. er. io. 可能會被忽略。. sit. 部門整合更團結時，團隊成員更可能拒絕外界資訊，此時，來自外部團隊的重要資訊. (三) 資源分享的類型. Ch. engchi. i n U. v. 文獻中提到，雖然以往的研究認為顧客、競爭者與技術資訊都是新產品開發成功與否的關鍵因素，但由於資料庫的限制，此篇文獻僅針對顧客資訊對跨部門整合的新產品開發績效進行研究。研究發現，比起沒有分享顧客資訊的新產品開發團隊，分享顧客資訊的團隊整合對於新產品開發的績效產生較強連結。 (四) 應整合幾個與哪些部門？新產品開發的跨部門整合並非越多越好，兩個部門整合的績效比超過兩個部門整合的績效來得更好。然而，研究發現，跨部門整合團隊中，研發與行銷人員的存在對於新產品開發成功與否並無顯著影響。作者認為那是因為在其樣本中，跨部門整合團隊中基本上都包含了研發與行銷人員，其中的變異相當微小而不足以分析這些部門存在對新產品成功是否為關鍵因素。 14.

(23) 二、脈絡控制變數的影響 (一) 何種產業從整合中獲益較多？高科技產業的廠商會比非高科技產業的廠商更需要跨部門整合，因為高科技產業的產業特性較為複雜與動盪。更精確的說，高科技產業的廠商面對著產品很快過時、較強烈的產業競爭與較高的研發支出，因跨部門整合使得高科技廠商能夠更快速、更有效率的將新產品堆出，所以對於瞬息萬變的市場技術與趨勢能更快速的反應。 (二) 何種產品從整合中獲益較多？和產品相較，服務從跨部門整合中獲益較多。作者推測，服務的不可分割性意味. 政治大以了解顧客各種需求，因而服務從跨部門整合中獲益較多。此外，服務的變化性提供立了團隊設計客製化服務的機會，也導致較大的不確定性和增加了風險，這可能是另一著存在較多客製化服務的機會以滿足特定顧客的需求，而客製化需要不同的專業存在. ‧ 國. 學. 個服務比產品更需要跨部門整合之因(這項推論前提為在越多不確定性下，越需要跨部門整合)。. ‧. (三) 什麼類型的國家從整合中獲益較多？. y. Nat. sit. 研究結果發現，比起西方國家，非西方國家的企業對於團隊整合和新產品開發績. n. al. er. io. 效之間有較強的連結。. Ch. i n U. v. 分析完以上的調節因子後，Troy, Hirunyawipada and Paswan (2008)在結論中建議，. engchi. 企業應綜合考量以上的變數關係，審慎設計跨部門整合的結構以最大化其效能。. Ernst, Hoyer and Rübsaamen (2010)對於不同跨部門產品開發團隊的組成進行研究，其研究結果認為，在新產品開發中，業務與研發人員的合作以及業務與行銷人員的合作對於新產品開發之績效有正向顯著的影響，而此效果更甚於行銷與研發人員之間的合作。而在新產品開發的不同階段，不同跨部門整合的組成也有不同的重要性。例如，在概念發想與產品開發的階段，業務與研發人員的合作是成功的關鍵因素，但在執行階段的影響力卻大為降低。而在國內研究的部分，賴士葆 (1990)對國內機械、汽車、電子、資訊等產業的六家公司進行研究，探討研發、製造與行銷部門互動對產品該發績效之關係。該研究以 15.

(24) 「互動領域」及「功能介面」觀點來衡量研發與行銷單位部門整合程度。在新產品開發中，有些活動往往需要由兩個或兩個以上部門共同負責，這些活動即稱為互動領域 (interaction area)或介面(interface)。研究提出的互動領域如下：一、研發與行銷部門的互動領域 (一)決定新產品開發項目的優先順序 (二)決定新產品開發的時間表 (三)評估新產品經濟之可能性 (四)收集有關新產品之市場資料及產品規格二、研發與製造部門的互動領域. 政治大 (二)評估生產線現有設備製造新產品之能力與限制立 (三)決定生產新產品所需增加或改良的設備 (一)評估新產品生產之可行性. ‧ 國. 學. (四)進行線上量試(pilot run) (五)檢討並解決量試樣品時所發現的問題. ‧. 而關於研發、行銷與製造三部門在互動領域中產生的互動問題，賴士葆 (1990). al. er. io. sit. y. Nat. 研究結果如下：. n. 一、研發與行銷部門的互動問題 (一) 組織面. Ch. engchi. 1. 組織氣候與制度不利新產品的發展 2. 研發與行銷部門各自為政 3. 組織內缺乏相關的激勵措施配合 4. 缺乏輪調的機會 (二) 行為面 1. 研發本位主義且輕視行銷部門. 2. 行銷單位不熱衷參與互動領域的工作 3. 忽略上市後兩部門的互動 4. 兩部門彼此推諉失敗責任二、研發與製造部門的互動問題 16. i n U. v.

(25) (一) 技術面 1. 製造條件不足：亦即負責接收研發技術移轉的技術單位，其人員素質、設備水準等方面與研發部門配合不上。 2. 原設計欠周詳：製造單位在製造時所發現的設計問題，是為了降低成本所做的設計更動建議，研發部門常不能接受。 3. 對產品可用性(workability)的看法不同，亦導致技術轉移困難：研發部門只著重在雛型的開發，因此較不注意產品日後的服務問題；而製造單位則較關心量產的過程及顧客使用環境。 (二) 非技術面(或行為面) 1. 研發人員主觀且本位主義，總認為其地位高於製造單位。 2. 製造單位人員在公司內的地為往往被矮化。. 政治大看法，由於其所受的專業訓練不同，而呈現極大的差距。立 (三) 組織面. 3. 背景差異影響互動，特別是研發與製造人員對於時間、知識、與行動的. ‧ 國. 學. 1. 組織內的軟硬體互動 2. 人事政策影響互動. ‧. 此份研究發現，企業若在新產品發展的過程中，越無上述所提的互動問題，或是. y. Nat. al. er. io. sit. 發生問題的程度越低時，其新產品開發績效越高，反之亦然。. n. 綜合過去學者對跨部門產品開發團隊對新產品開發績效影響之研究，本研究整理如表 2-2：. Ch. engchi. i n U. v. 表 2-2 跨部門產品開發團隊對新產品開發績效影響之文獻彙整學者. 跨部門產品開發團隊對新產品開發績效影響. Millson and. 研究醫療儀器、電機設備、重型建築設備產業，結果顯示新. Wilemon (2002). 產品開發團隊的整合有助於產品在市場上的成功。. Sounder et al. (1998). 研發與行銷部門的整合以及研發與顧客的整合對新產品開發績效影響面向不同，組織要加強何種整合方式取決於其欲增強新產品開發的哪項績效指標。. Tessarolo (2007). 若希望快速開發新產品，應與組織內部(如新產品開發團隊成員與各功能部門的代表)分享明確的目標與方向。. Troy et al. (2008). 有許多因素會影響跨部門整合對新產品開發的績效，管理控 17.

(26) 制變數包含整合層級、整合型態、資源分享類型、整合幾個部門等四項，而脈絡控制變數包括產品類別、產業別與國家等三項。企業應考量以上因素審慎設計跨部門整合的結構以最大化其效能。 Ernst et al. (2010). 新產品開發中，業務與研發的合作以及業務與行銷的合作對於新產品開發績效均有正向影響，而此效果更甚於行銷與研發人員之間的合作。而在新產品開發的不同階段，不同跨部門整合的組成也有不同的重要性。. 賴士葆 (1990). 研究機械、汽車、電子、資訊等產業，提出研發與行銷部門的互動領域與研發與製造部門的互動領域，並探討研發、行銷與製造三部門在互動領域中產生的互動問題。. 政治大. 資料來源：本研究整理. 立. 本節回顧了組織結構與新產品開發專案的關係，不論是何種組織結構，其協調程. ‧ 國. 學. 度雖然不同，但其間並無好壞，應視新產品開發專案的性質差異而使用不同的組織設計。而最後針對影響跨部門團隊整合績效之各項因素進行整理，了解企業應如何設計. Nat. y. ‧. 跨部門整合的結構以最大化開發專案團隊的效能。. er. io. sit. 第三節網絡關係. 企業經營跨組織關係之動機歸納有二：外部挑戰或內部需求。其中一項需要，也. n. al. Ch. i n U. v. 是最經常被強調的，是透過知識創造與學習以更新知識的需要(Child and Faulkner,. engchi. 1998)。也有學者提出，透過網絡關係，企業可藉由創新過程中的合作、資訊分享、獲取外部知識、開拓新市場等方式以降低成本、風險和不確定性(Pittaway et al., 2004)。 2.3.1 網絡定義. Johnson and Mattsson (1987)認為，網絡是由一群相互賴、支援之關係的公司所組成，其中隱含了專業分工的概念，且彼此間的溝通、協調甚至於整合，皆透過網絡上的各種互動行為來完成。. Thorelli (1986)指出，網絡是具有長期關係的兩個或兩個以上的組織，組織間所建立的關係既非透過市場機能的交易關係，也不是在同一正式組織結構下的官僚階層關 18.

(27) 係，而是介於兩者之間。他認為組織間的網絡存在於許多市場形態中，某一個網絡可能跨越過兩個以上的市場。而在同一市場中，也可出現許多個彼此競爭的網絡群組。. Jarillo (1988)則是認為網絡可說是組織間所形成的長期關係，透過網絡間的連結去達到某種目的結合，促使網絡內的成員對於網絡外的成員擁有更多的競爭優勢。. Kamann and Strijker (1991)在回顧以往學者對於網絡的定義後，認為網絡指的應該是包含組織間所有的互動關係。透過這種廣泛式的定義，將使任何兩個有互動關係的組織都可被列入一個網絡當中。 2.3.2 網絡組成成員. 政治大 Leonard-Barton (1995)提到，鮮少公司能在不假外求的情況下，建立所有的核心能立力，因此，公司有效成功的吸收外界技術知識對公司來說是很重要的。他將外部技術. ‧ 國. 學. 知識來源分為顧問、顧客、供應商、大學、國家實驗室、競爭性與非競爭性的公司，如圖 2-4 所示。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-2 外部技術網絡來源. 資料來源：Leonard-Barton (1995), p.213 1. 顧問顧問扮演的角色是多樣化的，一般來說有(1)可以直接移轉本身所具備之專業知識， (2)可以將其本身豐富的經驗與別人分享，(3)可以充當使用者與提供者的結合經紀人 (marriage broker)，提供使用者選擇的機會並充當溝通的管道，(4)幫助使用者定義及文件化他們在創新上的需求。 2. 顧客當廠商在發展新產品與概念的時候，常需要顧客的協助。Leonard-Barton (1995) 19.

(28) 在研究中指出，從市場學習是累積核心能耐重要的一環。其認為依市場成熟度、新產品顧客與現有顧客的差異，從市場輸入技術的模式也不同。 3. 大學與國家實驗室對一般廠商而言，大學在技術知識網絡中扮演兩個角色：第一，做基礎的研究，其所擁有的知識可以作為廠商後來開發之用。第二，大學可以協助企業訓練人才，特別是增加他們理論方面的知識。國家實驗室一般來說其研究的方向比較走應用性的技術，而其結果常為廠商所應用。 4. 供應商供應商對許多廠商而言都是重要的合作對象，與供應商形成合作網絡得以分享彼此的知識與技術資訊。. 立. 政治大. 5. 同業競爭者與異業競爭者. ‧ 國. 學. 與同業或異業的合作機制包括：技術授權、授權購買、合資與共同研發等。. ‧. 2.3.3 網絡關係對新產品開發績效的影響. y. Nat. sit. Spencer (2001)指出，毫無疑問的，大學的研究對基礎科學知識有很大的貢獻，然. al. er. io. 而將基礎科學轉變為產業創新活動還牽涉到許多延伸性的投資活動、時間與風險. n. (Johnson and Johnston, 2004)。顧問的角色相當模糊，相關的研究也相當有限，Amabile,. Ch. i n U. v. Patterson, Mueller, Wojcik, Odomirok, Marsh and Kramer (2001)發現在管理學術雜誌. engchi. (Academy of Management Journal)中僅有4%的文章、在行政科學季刊(Administrative Science Quarterly)中僅有小於1%的文章是由學者和顧問合著的。關於與競爭者合作，現在的文獻爭論是：與競爭者之間的知識交流可導致較短的開發時程，對於知識也有較快速與方便的接觸。但是因知識轉移的過程中可能會被競爭者蠶食自己的能力，所以實際上與競爭廠商共同研發的情況較少。在此概念下的一個重要管理意涵是，企業不必去避免與競爭者聯盟，而是要保護自己的知識不被模仿。因此，與競爭性廠商合作被認為是不常有但對創新表現有正向影響(Knudsen, 2007)。然而，在外部網絡的文獻中，討論最多的部分還是在企業與供應商以及顧客的合作關係。 20.

(29) 許多研究發現，顧客參與新產品開發專案可使專案績效提升。Fang, Palmatier and Evan (2008)研究指出，顧客參與新產品開發過程可以增進資訊分享、提升顧客-供應商合作程度、提高顧客與供應商對新產品開發投資的程度，藉由以上三點提升新產品開發流程的效能而影響新產品的價值創造。此外，提高顧客參與過程的正式程度能提高顧客與供應商對新產品開發投資的程度。 Fang (2008)分析來自 143 個顧客與元件製造商(component manufacturer)的資料發現，當下游客戶網絡緊密程度高時，顧客參與作為一種訊息資源(customer participation as an information , CPI)對創新性有負面影響；但當下游客戶網絡緊密程度低時，CPI 對創新性有有正向影響。相比之下，當下游客戶網絡緊密程度高時，CPI 對新產品上. 政治大發過程中相互依存性高時，和客戶參與作為共同發展產品者(customer participation as a 立 codeveloper , CPC)，會破壞新產品上市速度。相反的，當新產品開發過程中相互依存市速度有正向影響；當下游客戶網絡緊密程度低時則無明顯效果。此外，當新產品開. ‧ 國. 學. 低時，CPC 能提高新產品上市速度但傷害了新產品創新度。. ‧. 而 Tessarolo (2007)研究發現，在新產品開發中，整合組織外部資源(如顧客與供應商)可以大大提升產品開發速度。然而，提升產品開發速度最好的方式還必須配合產品. al. er. io. sit. y. Nat. 價值已明確界定。. n. Knudsen (2007)在其研究中指出，顧客關係最常在新產品開發過程的早期和晚期. Ch. i n U. v. 階段使用，然而研究也發現，顧客關係會對產品創新產生負面影響。此外，新產品開. engchi. 發中，結合顧客、大學和競爭對手的網絡關係也對創新績效有顯著的負面影響。潛在原因可能為以下兩個：(1)一般顧客可能無法明確表達以先進技術為基礎產品的需要，以及(2)一般顧客可能無法超越他自己的經驗去概念化其想法。在此研究結果上，作者告誡產品開發經理去思考什麼樣的顧客能對產品發展有貢獻，更重要的是，將顧客的貢獻與自己對產品開發未來應朝什麼方向走的直覺相配合。最後，這項研究亦探討互補性知識以及補充性知識何者是成功創新的關鍵。研究發現，與外部夥伴分享補充性知識為新產品開發的創新績效帶來了正向影響，而互補性的知識則無顯著性的影響。作者最後建議企業應在內部建設知識和審慎選擇外部組織做為新產品開發的夥伴。關於供應商涉入與新產品開發績效的研究文獻大多為正向影響。Bonaccorsi and Lipparini (1994)指出早期供應商涉入的好處：較低的研發成本、標準化的零件、產品 21.

(30) 設計與供應商的能力相配合、降低工程設計的修正、較高品質與較少瑕疵、改善供應商製造過程與較快將新產品上市。Swink, Sandvig, Mabert (1996)研究五個高科技公司的新產品開發專案，發現早期供應商涉入策略會有效的降低研發新產品所需的時程以及有較創新的產品。而近來學者對於供應商整合與新產品績效的調節因子也多有研究。. Wasti and Liker (1997)研究發現供應商涉入新產品設計工作的程度與零件技術不確定性和供應商的技術能力有關，而供應商市場的競爭程度則會降低供應商在設計工作上的涉入程度。. 政治大案團隊中供應商的參與程度，(2)企業與關鍵供應商直接溝通程度，(3)企業與供應商共立享教育訓練計劃(4)企業與供應商有相連結的資訊系統，(5)供應商-企業的員工在同一有學者將實務上會影響供應商整合成功與否之因素歸納如下：(1)在新產品開發專. ‧ 國. 學. 地工作，(6)資訊系統的分享，以及(7)顧客的資訊分享(Ragatz, Handfield and Scannell, 1997)。. ‧. 也有學者將影響供應商整合成功與否之因素分為三個主要的類別: (1)在新產品開. y. Nat. sit. 發不同階段的溝通與資訊分享，(2)在新產品開發不同階段的關鍵供應商參與(例如成. er. al. n. (Jayaram, 2005)。. io. 為新產品開發團隊的一員)，(3)下游買方公司參與聯合策略計劃(joint strategic programs). Ch. engchi. i n U. v. Handfield and Lawson (2007)研究指出，若能在新產品開發早期評估供應商的能力與設定共同目標，能提高新產品開發專案團隊的效能，使得新產品的設計與財務績效提升。此外也有研究發現，跨功能聯盟(cross-function alliances)的聯盟夥伴投資金額較同功能聯盟(same-function alliances)的聯盟夥伴來的多，而當聯盟中合作的企業越多，這樣的投資差異也越大。作者進一步研究，當企業聯盟能使他們有機會向其聯盟夥伴學習，並在合作專案以外的範圍運用這樣的知識時，雖然聯盟夥伴在學習階段提高了資源承諾，但它在隨後的競爭中減少投資，也在之後的階段削減整體投資。此外，在聯盟中增加競爭會降低企業在焦點聯盟的投資，但卻在聯盟外的範圍中增加投資 (Wilfred and Richard, 2010)。 22.

(31) Cousins and Lawson (2007)研究 142 家英國製造廠商後發現，在新產品開發中，社會化機制會正向影響供應商整合的程度，而當企業與供應商整合的程度越高，會同時改進合作的成果與企業經營績效。綜合過去學者對網絡關係對新產品開發績效影響之研究，本研究整理如表 2-3：表 2-3 網絡關係對新產品開發績效影響之文獻彙整學者. 網絡關係對新產品開發績效影響 1. 企業不必去避免與競爭者聯盟，而是要保護自己的知識不. Knudsen (2007). 被模仿。因此，與競爭性廠商合作被認為是不常有但對創. 政治大 2. 顧客關係最常在新產品開發過程的早期和晚期階段使立用，然而研究也發現，顧客關係會對產品創新產生負面影. 學. 響。此外，新產品開發中，結合顧客、大學和競爭對手的網絡關係也對創新績效有顯著的負面影響。分析兩種顧客參與：顧客參與作為一種訊息資源，和客戶參. ‧. Fang (2008). ‧ 國. 新表現有正向影響。. 與作為共同發展產品者對「新產品創新度」和「新產品上市. y. Nat. sit. 速度」之影響。作者也將「下游客戶網絡緊密程度」和「新. er. io. 產品開發過程中相互依存和複雜性」兩項調節作用納入分析。. al. Fang et al. (2008). 顧客參與可藉由提升新產品開發流程的效能、增進資訊分享. Tessarolo (2007). 在新產品開發中，整合組織外部資源(如顧客與供應商)可以大. n. v i n Ch 以及顧客-供應商合作、提高顧客與供應商對新產品開發投資 U i e h n c g 的程度以影響新產品的價值創造。大提升產品開發速度。然而，提升產品開發速度最好的方式還必須配合產品價值已明確界定。. Bonaccorsi and. 早期供應商涉入的好處包括較低的研發成本、標準化的零. Lipparini (1994). 件、產品設計與供應商的能力相配合、降低工程設計的修正、較高品質與較少瑕疵、改善供應商製造過程與較快將新產品上市。. Swink et al. (1996). 研究五個高科技公司的新產品開發專案，發現早期供應商涉入策略能有效降低研發產品所需時程以及有較創新的產品。. Wasti and Liker (1997). 研究發現供應商涉入新產品設計工作的程度與零件技術不確 23.

(32) 定性和供應商的技術能力有關，而供應商市場的競爭度則會降低供應商在設計工作上的涉入程度。將影響供應商整合成功與否之因素分為三個主要類別: (1)在. Ragatz et al. (1997). 新產品開發不同階段的溝通與資訊分享，(2)在新產品開發不同階段的關鍵供應商參與，(3)下游買方公司參與聯合策略計劃。 Handfield and Lawson. 研究指出，若能在新產品開發早期評估供應商的能力與設定. (2007). 共同目標，能提高新產品開發專案團隊的效能，使得新產品的設計與財務績效提升。. Wilfred and Richard. 跨功能聯盟的聯盟夥伴投資金額較同功能聯盟的聯盟夥伴來. (2010). 的多，而當聯盟中合作的企業越多，這樣的投資差異也越大。. Cousins and Lawson. 社會化機制會正向影響供應商整合的程度，而當企業與供應. 政治大商整合的程度越高，會同時改進合作的成果與企業經營績效。立資料來源：本研究整理. 學. ‧ 國. (2007). 企業除了透過組織內部整合，還必須與外界組織建立互賴、支援之夥伴關係，透. ‧. 過彼此的互動以及時、準確的滿足市場需求。本研究欲探究組織與外部網絡是如何進. n. Ch. er. io. al. 第四節研究架構. sit. y. Nat. 行互動，又透過什麼樣的互動方式增進其新產品開發的績效。. i n U. v. 經由文獻探討，建立了本研究的研究架構，如圖 2-5 所示。本研究欲探討企業如. engchi. 何設計組織結構以最佳化內部協調機制、建構外部網絡以發展合作關係，以及利用組織設計影響組織與外部網絡的互動，而這些實際作為又如何影響到新產品開發績效。. 圖 2-3 研究架構 24.

(33) 第三章. 研究方法. 第一節研究方法 3.1.1 量化研究與質性研究社會科學研究的方法可分為量化研究(quantitative research)與質化研究(qualitative research)兩種方式。許士軍 (1996)對於量化研究的看法為「經由發展假設，蒐集實際資料予以驗證；企圖以一組客觀現象(變項)去說明另一個或一組客觀現象，建立其間一般性命題，最. 治政大的統計方法，以客觀的立場分析數據資料，使其成為有用的資訊，以考驗研究假設，立進而發現研究結果，根據研究結果與研究問題，整理歸納成結論。後希望發展出一較完整的理論體系」。量化研究須先明瞭變項的性質、選用正確合適. ‧ 國. 學. Denzin and Lincoln (2005)對於質化研究做了一個初步且一般性的定義(initial,. ‧. generic definition)：質化研究是一種將觀察者置於這個世界中的情境式活動。其包含一套讓這世界得以被看見之解釋性與具象性的實踐。這此操作將世界轉變成一連串的. Nat. sit. y. 表述，包括田野筆記、訪談、對話、照片、錄音、以及個人備忘錄。在這個層次上，. er. io. 質化研究以詮釋及自然主義的方法看待世界，這意謂著質性研究者在事物原有的環境裡研究事物，試圖從人們賦予的意義去瞭解或詮釋該現象。. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 比較兩種研究方法，傳統量化研究是要去操作變項、驗證假設、回答問題；而質性研究則是要去探討問題在脈絡中的複雜性，從研究對象本身的架構來了解行為(歐用生，1995)。Maxwell (2001)則提出，質化研究的長處主要是得自於他的歸納性取向，著眼於特別的情況或人物，強調文字而非數字，尤其特別適用於五種研究目的： 1. 瞭解意義 2. 瞭解特定環境 3. 界定為預期的現象及影響 4. 瞭解歷程 5. 發展因果的解釋. 25.

(34) 本研究旨在探討在新產品開發中，對新產品開發與組織設計、外部網絡關係之情境脈絡，進行詳實而深入的分析，希望去瞭解其中複雜的因果關係與相互影響。相較於量化研究驗證變數之間的關係，質性研究較能描繪事件牽涉的複雜關係，探討組織在何種情境下形成決策、產生行動，故本研究採取質性研究的方式，對個案公司進行深入訪談與分析探討。 3.1.2 個案研究法質性研究中亦有許多不同方法，各種方法有其不同的研究目的、特性及其使用時機，必須了解採用不同研究方法的理由方能選擇最適合的一種。. 政治大或檔案分析法(archival analysis)都可運用於探索性、描述性或解釋性的研究，其區別立的判準是依據「研究問題的性質」、「研究者對研究現象可掌控的程度」、及「研究現. 學. ‧ 國. 立基於 Yin (1994)的觀點，其認為不論是實驗法、調查法、歷史法、個案研究法. 象是同時期或非同時期的事物」(contemporary events)來進行研究方法之選擇。茲將各種方法比較如下：. y. ‧. Nat. sit. 是否對於行是否關注. 研究問題的形式. io. al. 為事件控制當時事件. 如何(How)、為什麼(Why). 是. 是. 調查研究. U i e h n c g 在哪裡(Where）、有多少(How many). 否. 是. 檔案紀錄分析. 是誰(Who)、是什麼(What)、. 否. 是/否. n. 實驗研究. er. 策略. 表 3-1 質性研究方法適用情境比較. Ch. 是誰(Who)、是什麼(What)、. v ni. 在哪裡(Where）、有多少(How many) 歷史研究. 如何(How)、為什麼(Why). 否. 否. 個案研究. 如何(How)、為什麼(Why). 否. 是. 資料來源：Yin, 1994, p.6. Yin (1994)認為個案研究法的適用時機如下： 1. 研究問題的類型：如果研究的目的是要回答「如何」或「為什麼」等類型的問題，此時適合採用個案研究法。 2. 研究者對於現象或事件的控制程度：如果研究者對於現象或事件的控制程度低， 26.

(35) 換句話說就是在企圖研究的現象或事件中有很多研究者無法控制的變項時，也是適合採用個案研究法。 3. 研究的時間焦點：如果研究者所關心的事件是當下所發生的事件，而非歷史事件，則適合使用個案研究法。 4. 現象與脈絡的區辨性：當研究者所欲研究的現象或事件，無法與其脈絡做一明確的區分時，則非常適合用於個案研究法。依據以上數點判別，本研究研究欲探討組織設計與外部網絡關係與新產品開發績效之關係，屬於「如何」或「為什麼」等類型；企圖研究的事件中有很多無法控制的變項且為當下所發生的事件，研究事件的因果關係複雜，需要進行深入訪談以分析背後的脈絡關係，故適合選擇個案研究為本研究的研究方法。 3.1.3 資料蒐集. 立. 政治大. ‧ 國. 學. Yin (1994)認為有關個案研究之資料的主要來源包含了：文件、檔案紀錄、訪談、直接觀察、參與觀察與實體人造物。而以上各類資料來源的優缺點，可整理比較如表. Nat. al. 1. 穩定：可以重複地檢視 2.. 缺點. er. 優點. 1. 可檢索性：可能性低. v i n 非涉入式：不是個案研究所創 2. 如收集不完整，會產生有偏見的 Ch U i e h n c g 造的結果選擇 n. 文件. io. 資料種類. sit. 表 3-2 六種證據來源之優缺點比較. y. ‧. 3-2 所示：. 3. 確切的：包含確切的名稱，參 3. 報告的偏見：反應出作者的（未考資料，以及事件的細節. 知的）偏見. 4. 範圍廣泛：長時間，許多事件 4. 使用的權利：可能會受到有意的和許多設置檔案記錄訪談. 限制. 1. 同以上文件部份所述. 1. 同以上文件部份所述. 2. 精確的和量化的. 2. 由於個人隱私權的而不易接觸. 1. 有目標的—直接集中於個案研 1. 因問題建構不佳而造成的偏見究的主題. 2. 回應的偏見. 2. 見解深刻—提供了對因果推論 3. 因無法回憶而產生的不正確性的解釋. 4. 反射現象—受訪者提供的是訪談 27.

(36) 者想要的答案直接觀察. 1. 真實—包含即時的事件. 1. 消耗時間. 2. 包含情境的—包含事件發生的 2. 篩選過的—除非涵蓋的範圍很廣情境. 3. 反射現象— 因為事件在被觀察中，可能會造成不同的發展 4. 成本—觀察者所需花的時間. 參與觀察. 1. 同以上直接觀察部份所述. 1. 同以上直接觀察部份所述. 2. 對人際間的行為和動機能有深 2. 由調查者操弄事件所造成的偏見刻的認識實體人造物 1. 對於文化特徵能有深刻的理解. 1. 篩選過的. 2. 對於技術的操作能深刻的理解. 2. 可取得性. 政治大. 資料來源：Yin 著，尚榮安譯 (2001). 立. 比較各種資料來源可以發現每種證據都有其優缺點，另一方面，任何資料來源都. ‧ 國. 學. 有可能有某種偏見或誤差(Yin, 1994)。因此蒐集資料時，最好能從不同的管道，蒐集與研究問題相關的資料，使得資料更具正確性與說服力。本研究的資料來源包括企業. y. al. 日期. n. 職稱. Ch. engchi U. sit. 表 3-3 受訪者背景整理. er. io. 受訪者編號. Nat. 3.1.4 訪談對象. ‧. 內部人員的焦點式訪談、企業網站、報章雜誌、公司年報等，以期增加研究的可靠度。. v ni. 訪談時間. 於個案公司的年資. 3/05. 一小時半. 6/18. 一小時半. 新技術開發處副理. 6/25. 兩小時. 2年. C. 產品行銷處高級工程師. 6/25. 兩小時. 1年. D. 產品行銷處副理. 6/26. 一小時. 3年. A. 產品行銷處處長. B. 8年. 第二節研究流程本研究在初步確立研究主題後，對國內外學者文獻進行探討，文獻探討是針對研究主題相關資料進行蒐集和閱讀，以釐清研究理論的發展以決定研究的具體方向與適當的研究方式，文獻探討亦為詮釋理論的選擇及理論和經驗研究結果的對話。接著本 28.

(37) 研究選擇適合的個案公司作為研究對象：由於 A 公司近年來積極發展觸控面板部門，並成功打入知名消費性電子品牌廠商之供應鏈，本研究欲以其為研究對象，探討 A 公司新產品發展策略以及組織內外之條件如何支持其新產品的成功。在選定個案公司後，開始蒐集與整理個案公司所處之產業背景與個案公司本身之次級資料。在此基礎上對個案公司進行深入訪談，對於訪談結果進行分析，最後撰寫研究結果與建議。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 圖 3-1 研究流程. 29. i n U. v.

(38) 第四章產業介紹與個案公司介紹第一節觸控面板產業介紹 4.1.1 觸控面板簡介與應用觸控面板(Touch Panel)起源於 Samuel C. Hurst 博士在1971 年提出了電子觸控界面的設想，至1974 年開始出現最早的觸控螢幕，進而發展出各式應用。1970年代為美國軍方軍事用途而發展，1980年代移轉給民間使用，進而發展為各式用途。觸控面板是個可接收觸頭（無論是手指或膠筆尖等）輸入訊號的感應式液晶顯示. 治政大驅動各種連結裝置，可用以取代機械式的按鈕面板，並藉由液晶顯示畫面製造出生動立的影音效果。裝置，當接觸了螢幕上的圖形按鈕時，螢幕上的觸覺反饋系統可根據預先編成的程式. ‧ 國. 學. 歷經個人電腦及其週邊、通訊、資訊家電等產業蓬勃發展，觸控面板現在已廣泛. ‧. 的被運用於各個消費性、商業性、公共性等相關系統產品上。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 4-1 觸控面板產品應用領域資料來源：拓墣產業研究所， 2010，p.25 儘管應用層面廣泛，但以出貨量來看，觸控技術最主要的應用領域為手機， DisplaySearch 估計 2010 年有三分之二觸控面板應用於手機。此外，觸控技術在小筆電與平板電腦應用在 2010 年後快速成長，同時在數位相機、攝錄影機等應用也將有不錯成長。最後，隨著觸控技術在高穿透率、低能耗與手勢識別發展更出色，將使得觸控技術有機會在新應用如電子書、賭博性遊戲機等應用做進一步滲透。 30.