組織設計

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第二節 組織設計

2.2.1 新產品開發與組織結構

組織結構是組織正式設計角色和行政機制去控制和整合組織中的決策、工作活動 和資源流動。在各種組織結構中，企業會從中挑選與其策略執行相配合的 (Galbraith and Nathanson, 1978)。

為了促進功能別決策、工作和資源之協調，組織依靠橫向連結(lateral linkage)或 結構性的協調機制，連接各個相對獨立的功能單元(Olson, Walker and Ruekert, 1995;

Scott and Davis, 2007)。Olson et al. (1995), Scott and Davis (2007), Mintzberg (1979), Galbraith and Nathanson (1978)列出新產品開發過程中，組織內跨功能互動的橫向連結 機制，Ainamo (2007)綜合以上文獻，整理出組織中常用的連結機制，如下所述：

一、在傳統組織結構下新產品開發的協調機制

(一) 官僚控制/分層指令

在此種組織結構下，組織最為正式化與集權化，也最少有參與的機制。協調方式 依賴標準作業程序以及高階經理人去協調跨功能的活動。各功能部門的運作在限制範 圍內具有相對自主權，因此大多數的資訊只垂直流動於各自的部門中。對於各個不同 的功能部門，總經理是主要的溝通橋樑和衝突的仲裁者。當此種組織結構應用到新產 品的開發時，通常會形成傳統的專案形式：功能性活動依序發生，發展中的新產品被

「拋出牆」(thrown over the wall)－從一個功能部門前進到下一個。

(二)個人聯絡員(Individual liaisons)

在這個協調結構中，一個人被分配去與其他部門溝通，以補足官僚機構的垂直溝 通。個人聯絡員沒有正式權力作出決定，他們旨在於解決跨功能的衝突，但他們往往 可以憑藉其跨功能的溝通網絡，運用其非正式的影響力。

(三)暫時性的工作團隊

暫時性的工作團隊代表了在某個特殊專案脈絡下，將個人聯絡員這個重複性的互 動聯繫制度化。由於暫時性的工作團隊代表不同部門的成員與其他部門直接互動，這 是個參與式程度較高、正式化程度較低的機制(和前兩個機制相較)。然而，較高階的 經理通常保留權力，透過分配任務，實行指令和調解成員之間的分歧等方式管理這種

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暫時性的工作團隊。

(四)整合經理

在此協調結構下，在功能結構上多加了一個管理職。管理者 (例如一個新的產品 經理、品牌經理助理等)負責協調各功能部門，但通常沒有正式權力對這些部門做決定。

因此，整合經理必須依靠自己的能力去說服、鼓勵和促進群體決策以達到成功結果。

(五)矩陣式結構

以上所提的所有組織結構都維持著以往的功能別部門結構，而矩陣組織結構除了 功能別部門外，還依照產品或市場別進行劃分。在矩陣式組織中，員工同時是一個功 能部門的成員和產品或客戶中心的企業單位。當應用到新產品開發時，雙重權力結構 往往使得員工要對功能經理和新的產品經理回報。因此使兩個功能部門經理共享權利 和責任，但都對另一方沒有指揮權。

二、新產品開發中以資源為基礎的協調機制

資源依賴學說對新產品開發過程的觀點有廣泛的研究歷史，它被用於行銷文獻以 幫助解釋行銷人員與組織其他功能別人員的互動關係 (Gupta, Raj and Nathanson, 1986; Ruekert and Walker, 1987; Olson et al., 1995)。Ainamo (2007)提到，這些文獻認識 到在迅速變化的環境中，有兩種新的組織結構能增加產品開發的及時性與有效性：

(一)設計團隊

如同暫時性的工作團隊和矩陣式結構，設計團隊在一個特定的新產品開發專案匯 集一組功能別專家。不同於其他機制，這樣的團隊往往更自治，有更大的權力選擇內 部領導者、建立自己的作業程序、通過共識解決衝突。

(二)設計中心

設計中心與設計團隊有許多相同的特點。然而，此中心通常是一個永久性的組織 結構，成員在該中心從事多個開發專案。

不論是在傳統組織結構下新產品開發的協調機制，或是以資源為基礎的協調機制，

其協調程度雖然不同，但其間並無好壞，應視組織之發展策略而設計其組織架構。

Ainamo (2007)研究發現，當新產品涉及全新的創新概念(或至少對公司來說為全新的

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概念)，組織以往幾乎沒有相關經驗可參考時，採用有機式組織、分權組織、參與式的 協調機制能使得參與成員較滿意，產品的品質較好，開發時間較短，因此損益衡平更 快。相反的，相對簡單的新產品開發無法從此種組織結構中獲益，至少不足以抵消此 跨部門整合帶來較高的時間和人力資源成本。

由於組織結構並無最佳，應視組織之發展策略而設計，Christensen and Raynor (2004)在其著作《創新者的解答》中提出一架構幫助經理人決定如何選擇最適切的組 織結構進行新產品專案，如圖 2-3 所示：

圖 2-1 尋找正確組織結構與歸屬

資料來源：Christensen and Raynor, 創新者的解答, p.253, 2004

圖 2-3 左側的縱軸為與組織流程適合度，代表組織目前所使用的互動、溝通、協 調與制定決策類型，可以幫助公司順利完成新任務的適合度。合適度越高(越靠近縱軸 底部)，專案經理人越可以利用組織現有流程協調現有部門工作；適合度越低，經理人 則需建立新的流程和互動團隊模型。

底部橫軸則要求經理人評估，組織價值是否允許分配新專案所需的資源。適合度 越低就代表組織主流價值希望經理人把新專案的執行順位排在後面，也就是新專案可 能會顛覆現有的事業模型。圖 2-3 頂部的橫軸為一連續帶，說明公司建立新事業時，

組織需要的自主程度。如果為破壞性創新，高自主性組織就是新事業成功的前提。如 果是另一極端，即新事業與維持性科技有極高的適合度，經理人就能夠預期主力組織 的資源可與新專案密切接合，無須為此類專案成立秘密設計小組或獨立的衍生企業。

圖 2-3 右側的縱軸指出，公司可從三種組織結構中選擇最適切的一種，或是善用 現有流程，克服現有流程對創新專案造成的阻礙。創新事業的研發團隊可分為重量級、

輕量級以及功能性三種，三種新產品開發專案團隊的類型將在下一篇文獻中解釋。

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圖 2-3 的四塊區塊是指，創新事業與主流事業現有的流程及價值的適合程度，以 及將面臨何種挑戰。A 區是經理人面對維持性技術變革的情況，這區的變革與組織價 值適合度高，但也意味組織必須處理不同於以往的問題。處在這樣的環境，組織應當 成立重量級團隊。如果處在 B 區，表示創新專案與組織現有流程及價值都呈現高度適 配，這意味專案在現有組織內部進行跨部門協調，就可以順利發展新事業。C 區係指 專案團隊正從事破壞性的科技變革，但這項專案與組織現有流程與價值並不適合，這 時候公司應成立自主性組織，以提高創新事業的成功率。最後，專案團隊在 D 區研發 的產品或服務和主流事業相似，因此最後由間接成本低的事業模式負起銷售任務。這 類風險事業可以運用主力事業的後勤補給管理流程，但須要建立不同於傳統組織的預 算制度、管理模式與損益評估標準。

2.2.2 新產品開發專案團隊的類型

Clark and Wheelwright (1992)對專案團隊類型進行研究發現，專案團隊有四種主要 的類型，即：功能型團隊(functional team)、輕量級團隊(lightweight team)、重量級團隊 (heavyweight team)以及自主型團隊(autonomous team) ，分述如下：

一、功能型團隊

功能型團隊屬於傳統功能別組織結構下的團隊組成方式，不同部門之間的溝通協 調是透過詳細的工作規範或不定期會議。在這種組織功能別架構的運作下，專案開發 的責任會隨著時間經過，從一個部門移轉到另一個部門，原先的部門便幾乎不再過問 此專案。

功能型團隊有許多好處，但也伴隨許多壞處。首先，由於權責明確，在管理上能 更有效能。然而，這種效能必須要在任務可加以切割的情況下才能成立。若專案任務 無法明確定切割，則權責便很難釐清。但大部分的專案任務都很難清楚的切割，過程 中需要許多的協調與整合，此時功能型團隊的運作便會產生問題。第二，由於組織中 大部分的升遷都是以功能別的方式運行，因此，功能型團隊成員的考績可以由同部門 的主管加以審核，使得專案績效與成員升遷有直接關聯。然而，由於專案團隊裡個別 成員的績效主要仍繫於整體專案的成敗，個別成員對於專案成敗不必負責，因此在這 是整個團隊的責任，是組織運作機制之缺失的名義下，個別成員對於專案成敗不必負 責，變成成功大家分享，失敗沒人負責的窘境。第三，由於同功能別中的人員專門從

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事某項次系統或零組件的設計，可逐漸累積經驗與知識深度，然而，這些人也常會因 太過技術導向，而純以技術的眼光定義次系統或零組件的規格，較少注意整體系統的 特性或市場需求。因此，將次系統或零組件組裝時常會發生問題，或導致最終產品不 合市場需求的情況。

二、輕量級團隊

輕量級團隊結構與功能型團隊一樣，但各個功能別下多出一個協調者，這個協調 者會與輕量級專案經理一起工作。而此輕量級專案經理在公司內常是一位中低階主管，

通常在組織內的位階或影響力都不高。這種輕量型專案的關鍵資源仍在各個功能部門 的經理手中，專案經理很難有效的掌控資源。通常，這種專案經理在單一專案上，不 會花超過他 25%的工作時間。

輕量型專案的優缺點與功能性團隊相似，但這時至少有一個人(專案經理)負責監

輕量型專案的優缺點與功能性團隊相似，但這時至少有一個人(專案經理)負責監