第五章 個案分析
第一節 組織設計與新產品開發之關聯性
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第五章 個案分析
在與 A 公司人員進行深度訪談後，本章將受訪者之回答及概念清楚陳述、整理並 分析，用以解釋研究問題。
第一節 組織設計與新產品開發之關聯性
5.1.1 A 公司所屬集團組織結構與新產品開發之關聯性
個案公司所屬集團有數個不同的經營集團(Business Group)支援不同系統層級 (system level)的團體。每個經營集團有各自的客戶，例如負責手機的客戶為 Nokia、
Motorola；TV 的客戶為 SONY、PSP；IT 的客戶為 HP、DELL…等等。另一方面，個 案公司所屬集團同時有專門負責元件的經營單位，例如個案公司負責 LCD/Touch；亦 有分別負責 LED、Cover Glass、FPC/PCB(電路板)、模具的經營單位。
這些經營單位隨時可切割與整合，可以平行支援經營集團，也可以孤軍作戰。以 前者為例，A 公司負責觸控面板，他可以同時支援負責手機、IT 等需要觸控面板的經 營集團。對後者而言，如果客戶只釋出 OEM 訂單，關鍵零組件決定權還在品牌商手 上，這時候負責關鍵零組件的經營單位就會直接跟客戶接觸以爭取訂單，此為單獨作 戰的狀況。歸納而言，負責元件的經營單位可以直接跟客戶接觸，也可以經由集團內 做垂直整合模式。
在各個經營單位下，都有各自的部門，包含業務、行銷、採購、工廠(fab)、品管、
技術發展(technology development, TD)、技術整合(technology integration, TI)與產品設 計(product design, PD)等，也就是說他們都是一個完整的公司。這些經營單位有各自 的發展策略，自行與客戶接觸，訂定經營目標，決定技術與產品發展方向，但是這些 策略必須符合整個集團大的策略方向。在這樣的情況下，由於經營單位都是一個利潤 中心，因此在進行新產品發展時，有很高的自主權。各個經營單位，如觸控面板、LED、
Cover Glass、FPC/PCB、模具都有各自的研發、產品部門來進行未來技術、產品的發 展藍圖。
本研究訪問的 A 公司，去年因三家公司合併為一家，組織結構進行了相當大的調 整。以前為前 A 公司、前 B 公司、前 C 公司，合併之前各家經營範圍各不相同，其 中一家是做小尺寸面板，另一家是做中小尺寸面板，還有一家則是所有尺寸的面板都
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有做，但是集中於大尺寸與中尺寸。在合併之後組織進行調整，將小尺寸的面板都交 給前 B 公司做，觸控部分都交給前 A 公司做，大尺寸都交給前 C 公司做，重新分配 的意涵為做一個完整的資源整合，使資源的運用能更有效率。
「組織結構設計以這個例子來看，他對開發流程的意義就是讓我們做一個資 源整合，資源整合以後就是大家不要重複，不要兩個人做同一件事情。這個 對所有的產品和人員分配都會有很大的影響，現在工廠都做同一件事情，他 就專心做某種尺寸，就不用再小尺寸中尺寸調配產能，專心做一個，以後買 機台就不用重複買，就專心買某種尺寸的機台。像我們做觸控的就不會去買 液晶螢幕的機台。」
另一方面，由於 A 公司所負責的觸控技術經常與面板合併成觸控面板產品，因此 兩邊的 TI、TD 與 PD 也常會有設計上的合作。
「因為我們 team 常常都是賣一個面板加一個 touch 嘛，所以這時候我們就要 去跟面板的人做設計。這是要看客戶的狀況，如果客戶是下面板加 touch，我 們就會合作，如果只下 touch，我們就自己做就好。」
訪談可發現，A 公司所屬集團的元件經營單位以及 A 公司併購後的組織重設計，
考量的基礎在於「資源配置有效性」以及「創新的獨立性」。這樣的組織設計與 Christensen (2004)提出的架構相吻合，如果新事業與組織適配度低時，高自主性組織 就是新事業成功的前提。相反的，若新事業與維持性科技有極高的適合度，經理人就 能夠預期主力組織的資源可與新專案密切接合，而無須為此類專案成立獨立的衍生企 業。個案公司所屬集團下的各個經營單位，其技術的差異都相當大，彼此適配程度低，
因而形成各自作業的經營單位會比合併在一起運作更有效率。然而，在同一集團下還 是可以發揮綜效，雖然平日是獨立作業，但是當兩個不同的元件需要共同搭配時，兩 方的技術與產品發展部門仍能夠有密切的合作關係。
研究發現 1-1：A 公司所屬集團下，由於技術差異程度大，因此各個元件經營單位擁 有各自的新產品與新技術發展方向。但是當兩項元件需相互搭配時，還是能緊密合作 共同發展產品而發揮綜效。
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5.1.2 A 公司組織結構與新產品開發績效之關聯性
Ａ公司的新產品開發流程如下所述：
首先客戶會提 RFQ(Request for Quotation)或 RFI(Request for Information)。RFQ 為 報價，亦即客戶給一個完整的產品規格跟數量，要求個案公司報價。RFI 不是一個真 正的專案，而是客戶想問一些技術問題當未來產品。
當客戶提 RFQ、RFI 時會先接觸到業務，但是報價不能讓業務自行決定，必須瞭 解市場行情與供需狀況，同一種產品可能報給不同客戶的價格是不一樣的，依據客戶 要的量和關係而所不同。因此業務會將 RFQ、RFI 轉給公司內的行銷部門（每間公司 不同，A 公司是行銷部門負責）。行銷部門必須去確認此項專案的技術對個案公司而 言是可取得的還是先進的，通常 RFI 是屬於比較先進的，RFQ 是比較可取得的技術。
若是 RFQ，行銷部門會跟產品開發部門接觸，產品開發部門再去跟工廠、供應商接觸，
確定 package 的可行性以得出一個提案，提案裡面包含 BOM（Bill of Material）給採 購去做報價，採購報價再回覆給行銷。此時行銷部門手上會有兩樣東西，一是技術的 提案，另一是成本的分析。最後行銷部門將提案、成本、報價建議三樣東西給業務，
再回饋給客戶。
然而，若 RFQ、RFI 所需的技術是個案公司無法取得的，這時行銷部門就會找技 術部門來做顧問，負責提供先進技術方面的知識及意見，比較前端的技術會由技術整 合部門跟技術發展部門、工廠去做技術開發。
當案子開案(kick off)後，之後就會有一組的 PM 團隊進來支援，進行產品設計。
設計完成後會有工程驗證與工廠驗證，工程驗證是要確認技術能符合客戶需求，工廠 驗證則是產品品質要能確保做幾百片幾百萬片都一致。通過之後，PD、PM 就會全部撤 掉，直接由供應鏈團隊(supply chain management team)接手，因為整個產品的規格、設 計與品質都已經定案了，如果之後製造有問題的話會找品管(quality management)。此 新產品開發流程可整理為下圖：
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圖 5-1 新產品開發流程
傳統企業強調功能部門而非流程，強調個別部門完成各部門的工作，而非全體完 成一項整合的工作。但訪談 A 公司可發現，其新產品開發的運作是以流程為導向，強 調打破部門結構及界限，任務的切割不以部門為單位，而是在這個產品開發流程中，
需要有那些部門的人共同合作才能完成任務，就會把這些部門的人共同納入以完成任 務。在 A 公司的新產品開發流程中可發現，流程的活動都朝向同一個目標(新產品開 發專案)齊心協力的工作，執行不同步驟的部門單位合作圍繞在單一目標上，而不是孤 立的專注的在他們個人的任務。從業務開始與客戶接洽，到行銷部門確認客戶需求，
一直到最後產品設計與製造完成，整個流程都是以客戶為中心。各個單位協調合作，
共同完成新產品開發專案。
研究發現 1-2：A 公司的新產品開發專案是以流程為導向，產品開發流程上的各個部 門都朝著最終目標同心協力的前進。
在上述新產品開發過程中，各個部門位於不同的環節，都有各自的角色與職責。
其中行銷部門做為資訊彙集的窗口，是新產品整合與決策的關鍵樞紐。
A 公司的行銷部門下轄兩個單位：MIMC（Market Intelligence & Market
Communication）與 PRM（Product Management）。MIMC 單位包含 MI(Market Intelligence) 與 MC(Market Communication)兩部分。前者主要是在蒐集市場產品資訊，如手機、電 腦等消費性電子產品，也會與研究機構配合，取得市場未來的發展趨勢以及觸控面板 的產業動態，將這些資訊回饋給技術發展與產品發展部門。後者則是藉由參展、研討 會等方式取得相關情報。PRM 則是在收到客戶的 RFQ 或 RFI 時，確認這項專案該交 給產品發展還是技術發展部門，而後各部門的資訊技術提案、成本分析與公司報價也
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都是彙整至此以做後續的協調。
「所有的 business 都會經由業務丟給行銷，行銷再去跟產品開發去做 proposal 的合併，再由行銷給業務。在這個過程中就會發現很多新的需求，
廠內還沒有準備好，這時候我就會去跟技術整合部門 align，那技術整合部 門會去跟各單位，跟技術發展部門、工廠去做技術開發，然後 deliver 給行 銷現在的狀況，行銷再跟業務講。整個流程我們等於是一個 interface，決策、
技術方面都是，我要怎麼去回客戶的 proposal，這部分是由行銷 team 來負 責。」
由此可發現，在 A 公司中行銷部門為組織內外的資訊流通地，一方面它會主動了 解市場狀況，如客戶、供應商、競爭對手的訊息，外界在資訊交流時，也都會經由行 銷部門這個窗口進行。而另一方面，行銷部門會在一周一次的會議中，將這些市場資 訊傳遞給其他部門，進行組織內部的溝通，再與其他部門一同擬定未來技術產品的發 展方向。
「我們會去告訴客戶未來技術發展的趨勢是什麼方向，客戶會再給我們 input 要再加哪些東西，那我們可以再做改善，這是一個方向…有時客戶告訴你一 些新的想法，告訴你說這東西人家有在做，你要不要試看看，那我們會再看
「我們會去告訴客戶未來技術發展的趨勢是什麼方向，客戶會再給我們 input 要再加哪些東西，那我們可以再做改善，這是一個方向…有時客戶告訴你一 些新的想法，告訴你說這東西人家有在做，你要不要試看看，那我們會再看