第五章 個案分析
第三節 多角化不成功的可能因素
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第三節 多角化不成功的可能因素
1. 研究發現:
個案公司在開發新產品的措施上，從產品雛形(Proto type)的 2007 年底到成形 到 2009 年底決定退出市場僅經過二年。在產品生命管理(Product Life Cycle)仍屬 早期，就決定退出。本研究認為與其管理階層不熟悉新市場與新產品開發，未有 效利用現有優勢與資源，並過度追求短期績效所致。
2. 個案內容例證:
個案公司因其本業而擁有與各主要品牌商合作關係，並藉此關係拓展新產品，
加上其在韌體技術方面領先的優勢，但卻以將相關專利授予輝普作為該產品多角 化的句點。從個案內容發現其主要外顯原因為產品達到量產的速度太慢，以至於 雖獲得部分客戶的採購意願，卻遲遲無法交貨。以至於無法將績效表現在營業收 入上。同時間，在新產品開發與推廣尚屬初期的 2008 年，一年之內個案公司連 續購併了三家公司，但其後並未積極推廣其新購入的產品，此點值得深入探討背 後原因。
3. 分析:
個 案 所 處 的 行 業 為 B2B (Business to Business) ， 依 據 相 關 文 獻 (Kotler and Waldemar, 2006)與筆者從業經驗，B2B 市場行銷是一種買賣雙方面多對多的互動
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factor)也趨於多樣化，從主流 13 吋到所謂的 MID (Mobile Internet Device 平板電 腦的前身)，消費者的有更多選擇與替代方案。在本案例中，不論在本業 BIOS 或是在嵌入式的 Instant-On OS。A 公司採取的是傳統的開發觀念，有完整的產品‧
相關應變措施，所以 S 公司把人力花在售後階段(PO-Sales stage)而非售前(Pre-Sales stage)，從而加快了上市的速度與提高對客戶服務的敏捷度。
而在 Instant-On OS 的競爭者，DV Inc 公司，則是將早期較陽春的產品透過網
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A 公司的行銷方式為 B2B—在特定的產品與技術上對企業客戶端也熟悉相關 技術的採購代表建立關係。BIOS 屬性可視為各種隱藏在筆記型電腦鍵盤之下的 各式電子零件。但 WebTop OS 屬於作業系統，是終端用戶會看到感覺到的產品，
因此除了企業買主重視的「規格」與「穩定度」以外，更必須注意到來自終端消 費者的「使用者經驗(UX，User Experience)」，也就是需要兼顧 B2C 的行銷方式，
需要具有品牌與公眾媒體的經營，增加用戶對其的認同度。用 B2B 的方式，造 成了研發部門過份重視「產品規格與功能」的工程思維，一昧的追求產品功能，
陷入了自己創造出來的泥淖。
S 公司與 DV Inc.公司則各利用自己熟悉的人脈互相加以結合，各取所需，以 速度贏過 A 公司。
b. 引進有效投資者
相較於 A 公司在期初多達六千萬美元的現金部位，透過個案提供其競爭者 DV Inc 的資料，其資金來源來自 PC 領導業者與跨國大型投資基金，顯示其經營者 在業界的高階人脈豐厚，如此不只保障營運資金的來源，更是其業務端業績來源 的保證。相較之下 A 公司背負較大的營運風險。
c. 產品計費/獲利方式市場拓展方式
A 公司在計費方式上一樣具有遠見，但在 2007 年間，這屬於前瞻的思維，在 與其與客戶關係處於被動的狀態下，徒增與客戶的溝通成本，將時間花在跟技術 與品質無關的事務上，不利於一開始的 Design-in 工作。
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