PC韌體產業產品多角化之研究-以Ａ公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程高階經營班碩士學位論文. PC韌體產業產品多角化之研究—以Ａ公司為例 A Study on Product Diversification of PC firmware Industries-Corporation A. 指導教授:黃思明博士研究生:張經緯撰中華民國一百零四年七月.

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(3) 致謝詞還記得考上政大EMBA當時的興奮之情，悄悄的二年充實的在職學習之旅隨著本論文的撰寫而進入下一階段。進入政大商學院學習是我從大學時期以來的目標，在工作十餘年後能有機會圓夢，實在感到幸運。過去的我一路接受許多貴人的幫助，獲得重新進入校園學習的機會之後，也不忘時時砥礪自己，期許要能將在業界所學結合相關理論以有效的方式貢獻給一同學習的夥伴們，因此本論文以商管理論與從業經驗結合的個案形式，希望能為實務界提供些貢獻。. 政治大想感謝的就是我的太太禎婷及敬愛的岳父岳母，在這段時間幫我擔負起照顧家庭立回想這二年多來每一個假日拋家棄子的參加學校活動與挑燈夜戰的時刻，我最. ‧ 國. 學. 的重任，二年前錄取的時候，大女兒詠晴剛滿月，此論文起草之時，小女兒詠甯也哇哇墜地了。感謝上天眷顧，此時此刻的我真是感到心滿意足。. ‧. 能夠有機會完成本論文作為這段學習之旅的逗點，我要謝謝我的指導老師黃思. y. Nat. sit. 明教授，他以驚人的熱情地督促並協助我將紛亂的思緒逐一條理化。認真的程度. n. al. er. io. 常讓我感到汗顏。同時他以在學界與業界豐富的經驗，引導我們跳出窠臼，以貼. i n U. v. 近實務的觀點來檢視論文的每一章節，使得準備論文的過程猶如過去二年的商管. Ch. engchi. 理論與個案研討的學習成果總驗收!. 在論文完成的這個時候，生活與事業上也進入另一個新的起點，謝謝我的親愛的父母與可愛的家人，謝謝曾幫助我的貴人，鼓勵我報考政大的林三元執行長與游文人學長，還有帶我走出迷霧的大師兄培軍及論文團一同打拼的湖哥、莉姐、克姐與富裕。謝謝大家! 張經緯謹誌 2015年7月於政治大學商學院. I.

(4) 摘要自1970年代第一部個人電腦(PC, Personal Computer)的出現，以開放的架構開啟了一連串資訊革命，改變了人們學習與工作的方式。隨後在1980年代起，整體PC 產業上中下游的產業鏈也為台灣帶來了經濟上高速的成長。這樣的高速成長在2000年後逐漸有了微妙的變化，以台灣與中國大陸為主的硬體代工供應鏈，為硬體的低價提供了穩固的後勤保障，PC硬體的品牌形象隨著 PC的應用轉以網際網路內容與雲端應用而逐漸式微。在2000年中期，隨著網際. 政治大路應用的服務提供者得以挑戰傳統PC軟體與硬體的龍頭如微軟、英特爾、惠普、立. 網路產業的興盛更進一步加速行動化應用技術的成熟。如此的變化讓許多網際網. ‧ 國. 學. 戴爾與IBM的領導地位。. 過去近三十年間，以PC產業為主的電子資訊產業佔據了所謂高科技與創新的. ‧. 舞台之際，在近年來也不斷試圖以各式創新，如硬體本身的多樣化、時尚化，與. y. Nat. sit. 多角化措施，如轉投資雲端服務、行動裝置或多品牌策略等，試圖在新的競賽中. n. al. er. io. 搶佔新的席位。但在無法脫離原本業所帶來的利益與包袱之下，常有運用原有人. i n U. v. 力、資金、管理團隊與思維來啟動新事業的情形，造成轉型的困境。. Ch. engchi. 筆者有幸服務於曾參與PC產業榮景的領導廠商之一，也同樣見證其與近十年主要的多角化歷程，希望藉由本研究將其多角化的動機、作法與未能成功的原因以個案方式呈現，輔以相關學理與從業經驗分析，期能為類似業者在進行多角化措施提供貼近實務的參考範例。本研究的問題有三點:為身處高門檻高獲利的寡占廠商的分析其(1)多角化動機(2)多角化作法與(3)可能失敗的原因透過收集整理公開資料與曾參與多角化產品行銷的人員訪談，本研究得到以. II.

(5) 下結論(1) 企業多角化策略制定應考慮管理團隊專長 (2) 多角化產品開發應以獨立組織或合資方式進行 (3) 公司多角化策略應注意代理人問題 (4) 公司多角化策略應參考其本業的競爭優勢建立條件。. 關鍵字：PC產業、轉型、多角化、競爭優勢、代理人問題. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. III. i n U. v.

(6) Abstract The PC has changed the way we work and learn dramatically since it was introduced in 1970. Meantime, the information technologies have been through a continuous revolution base on the open hardware and software architecture of PC as well. Taiwan also benefits from the booming PC industry, as a key partner of PC supply chain, and has created a huge economic growth since 1980s. The landscape of PC industry has shifted gradually in early 2000s resulted from. 政治大 hardware to make low-cost notebook happened and in addition to that, the internet 立 particular changes. The PC supply chain from Taiwan provides cost-effective. ‧ 國. 學. and cloud application are altering the focus on brand image of PC hardware vendors to internet-based services providers, plus the booming internet industry has facilitated. ‧. the readiness of mobile application from mid-2000s. All those changes allow the. sit. y. Nat. internet-based services providers to challenge the leadership of the giants from PC. io. n. al. er. industry, such as Microsoft, Intel, HP, Dell and IBM.. i n U. v. For last three decades, PC industry played the crucial role of high-tech innovation. Ch. engchi. and it never stop to keep the leading positon via innovation to various and trendy ID design, diversification with cloud services, mobile devices as well as multi-brand strategies in recent years. However it is not easy to start up a new business with the benefit and limitation from original business thus the enterprise transformation would fail most likely. It’s been a pleasure for me to work for couple leading companies in PC era and witnessed part of the effort to diversification in “A company”. I expect to bring similar vendors a practical case study on the motivation, strategies and potential IV.

(7) causes of failure of its diversification with recommendations generated from diversification theory and personal experience in field. There are three goals to this study: to analyze and find the (1) motivation of diversification (2) diversification strategy and (3) potential causes of failure, for a high profit company with high-entry barrier in oligopoly market. This study has reached the conclusions via collected and analyzed the public data and interviewed with key persons involved in diversification process of “A company”:. 治政大an independent organization team (2) Production diversification shall be managed by 立 or a joint venture. (3) Diversification Strategy shall be observant to agency problem (4) (1) Diversification Strategy shall be incorporated with the expertise of leadership. ‧ 國. 學. Diversification Strategy shall be referred to and leveraged the elements of competition. ‧. advantages in original business.. io. sit. y. Nat. n. al. er. Key words: PC industry, Transformation, Diversification, Competition Advantage, Agency Problem. Ch. engchi. V. i n U. v.

(8) 目次第一章. 緒論----------------------------------------------------------------------------------1. 第一節. 研究背景與研究動機-------------------------------------------------------1. 第二節. 研究問題與目的-------------------------------------------------------------2. 第三節. 研究對象與範圍-------------------------------------------------------------3. 第四節. 研究流程----------------------------------------------------------------------3. 第二章. 文獻探討----------------------------------------------------------------------------4. 第一節. 多角化之定義----------------------------------------------------------------4. 第二節. 多角化動機與策略----------------------------------------------------------6. 第三章. 立. 政治大. 研究方法---------------------------------------------------------------------------12. ‧ 國. 學. 研究方法說明---------------------------------------------------------------12. 第二節. 研究架構說明---------------------------------------------------------------13. 第三節. 研究對象說明---------------------------------------------------------------14. 第四節. 資料來源---------------------------------------------------------------------14. 第五節. 研究限制---------------------------------------------------------------------15. ‧. 第一節. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. i n U. v. 第四章 A 公司產品發展個案--------------------------------------------------------------16. engchi. 第一節. 個案產業背景-BIOS 產業概述-------------------------------------------16. 第二節. A 公司發展背景-------------------------------------------------------------22. 第三節. 突圍-A 公司再一次開拓創新業務---------------------------------------25. 第五章個案分析------------------------------------------------------------------------------35 第一節. A 公司多角化動機-----------------------------------------------------------35. 第二節. A 公司多角化進入策略-----------------------------------------------------37. 第三節. 多角化不成功的可能因素-------------------------------------------------39. 第四節. 個案分析小結----------------------------------------------------------------44. 第六章結論與建議---------------------------------------------------------------------------45 VI.

(9) 第一節研究結論---------------------------------------------------------------------------45 第二節研究建議---------------------------------------------------------------------------48 參考文獻----------------------------------------------------------------------------------------50. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VII. i n U. v.

(10) 表次表 2-1 Aaker 的多角化動機-----------------------------------------------------------------7 表 2-2 多角化動機與多角化型式之關係---------------------------------------------------7 表 2-3 多角化綜效與策略對照---------------------------------------------------------------8 表 2-4 多角化進入策略情境-----------------------------------------------------------------10 表:4-1 A 公司 2005-2009 年底財務表現--------------------------------------------------33 表 5-1 A 公司與競爭者比較表-------------------------------------------------------------40. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VIII. i n U. v.

(11) 圖次圖 1-1. 研究流程圖-----------------------------------------------------------------------------3. 圖 2-1. 安索夫矩陣-----------------------------------------------------------------------------4. 圖 3-1. 研究架構------------------------------------------------------------------------------13. 圖 4-1. A 公司產品策略布局示意---------------------------------------------------------26. 圖 4-2. WebTop OS 功能特色---------------------------------------------------------------27. 圖 4-3. WebTop OS 版本說明---------------------------------------------------------------27. 圖 4-4. WebTop OS 版本與應用硬體平台------------------------------------------------28. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. IX. i n U. v.

(12) 第一章緒論第一節研究背景與動機近年來隨著頻寬的加大，可攜式(portable)與手持式(hand-held)裝置加上上網環境的成熟，讓 PC 產業有了新的競爭形態與商業模式。本案例背景為Ａ公司在 2007 年至 2010 年間，為適應市場的變化與提高營業收入以前瞻的視野所作的新產品發展的過程為主，並輔以公司過往發展背景與多角化歷程為輔。Ａ公司創立于於 1970 年代後期，是業界最早致力於 PC BIOS 韌體開發的公司，. 政治大. 其營運形態為 B2B (Business to Business)，主要客戶為全球各大 PC 系統品牌與. 立. 製造商，目前在美國及全球擁有逾兩百項專利，百分之七十五以上的專利屬於. ‧ 國. 學. BIOS 領域。Ａ公司憑藉自身在韌體架構和 BIOS 技術的豐富經驗與深厚的專利資產，讓 PC 產業的頂尖系統開發商能加速產品差異化、減短上市時程並且提高. ‧. 客戶價值，曾經占有筆記型電腦市場達九成以上佔有率，在 2000 年中旬時市值. y. Nat. sit. 超過一億一千萬美元。. n. al. er. io. Ａ公司除了在 BIOS 方面的成就之外，也致力與發展 PC 端應用軟體以壯大其. i n U. v. 產品線進而增加營收與進一步鞏固在用戶端的領導地位。在進入 2000 年後因所. Ch. engchi. 屬產業與競爭環境的改變， A 公司在 2007 年至 2010 年間進行過多次的購併與新產品開發，期能以新功能增加原有產品單價與市佔率，及透過新產品擴展新的市場，但皆以失敗告終。過程牽涉管理，創新，財務與行銷等領域。計劃初始階段令人在技術與前瞻視野方面令人感到興奮，進入開發實作階段則有新技術團隊開發產品管理與原有產品團隊的合作的管理難題，爾後在開發預算、行銷方式與管理能力的限制下，忽略目標市場特性而沿用舊有渠道與行銷方式來開展市場，最後只得鍛羽而歸，著實可惜，並有其產品多角化構想與實作過程總有想太早、做太慢與收太快之感。. 1.

(13) 第二節研究問題與目的Ａ公司所屬產業為一利基型寡占市場，長期以來與競爭手擁有各自的市場並享有市場主導權，但在 2000 年起其上游晶片廠以強大的行銷與資金影響 BIOS 新一代規格(UEFI)的形成加上 PC 市場趨於成熟之後的毛利下降雙重影響之下，在 2006 年起對於公司營運的影響逐漸加大。自 2007 年起目前該公司面臨的挑戰有: 1. 核心業務市占率大幅下降: 在過去大舉投資購併新產品線時因資源排擠之因，造成原有 BIOS (以. 政治大成市占率由七成下滑至二成。立. Notebook 市場為主)產品發展資源不夠，產品品質降低與上市時間落後，造. ‧ 國. 學. 2. 營收下降:. 在市占率下降同時，PC (x86 架構)生態系統隨著 ARM 架構與互聯網蓬勃. ‧. 發展影響之下，終端產品(End Product) ASP (Average Selling Price)下降之下，. y. sit. al. er. io. 3. 人員流失:. Nat. 連帶的也進一步衝擊期獲利與營收表現. v. n. 在經營層只顧及財報表現而不懂 BIOS 產業特性的思維下，期採取以裁減. Ch. engchi. i n U. 資深工程與研發人力來降低成本，卻造成了寶貴的 Know-how 隨著資深研發人員的離職而流失。. 本研究基於以上背景因素，以個案方式呈現，並以多角化策略相關理論來分析本個案之 1.. 多角化動機. 2.. 多角化策略. 3.. 未能成功之原因. 期望研究結果能對相關產業轉往多角化經營的策略思考而有所助益。 2.

(14) 第三節研究對象與範圍Ａ公司在 2007 至 2010 年所開發的新產品 WebTop OS 的行銷與推廣歷程為主，輔以當時同時發展的新產品與購併公司的資料為輔。並加入上市年報與Ａ公司部分實際運作相關人員訪談作為個案內容撰寫資料。. 第四節研究流程本研究之研究流程，如下圖所示，且本文的架構安排如下：第一章為緒論，第. 政治大. 二章為文獻探討，第三章為研究方法，第四章為個案內容，第五章為個案分析，第六章為結論與建議。. 立. ‧ 國. 研究背景與目標. ‧ 次要資料收集. n. al. er. io. sit. y. Nat. 主要資料收集. 學. 圖 1-1 研究流程圖. Ch. engchi. 文獻探討與應用. 個案撰寫與分析. 結論與建議資料來源:本研究整理 3. i n U. v.

(15) 第二章文獻探討本章從研究多角化相關理論文獻的收集、閱讀與整理對，多角化動機及方向結合筆者服務於 B2B (Busniess to Busniss)產業行銷工作經歷進行探討。. 第一節多角化之定義關於多角化相關理論，首先就由 H. Igor Ansoff 於 1957 年所提出的安索夫矩陣（Ansoff Matrix）。Ansoff 矩陣是一個二維矩陣，其橫軸為產品（Products），縱軸為市場（Markets），依此分割成四象限，如圖 2-1 所示，圖 2-1 安索夫矩陣. 政治大產品. 學. ‧ 國. 立. 現有產品. 新產品. 產品開發. （Market Penetration）. （Product Development）. ‧. 市場滲透. 多角化. io. （Market Development）. n. al. 資料來源: Ansoff 1975. Ch. engchi. sit. 市場開發. (Diversification）. er. 新市場. Nat. 市場. y. 現有市場. i n U. v. 包括現有產品 x 現有市場、現有產品 x 新市場、新產品 x 現有市場、新產品 x 新市場。他認為多角化是企業以新/舊產品進入新/舊市場的作法，此方法強調多角化的行為，有別於早期 Berry（1975）認為多角化的概念是企業增加其經營活動的產業數；或是 Kamien and Schwartz（1975）於同年間將多角化以產品的概念來解釋，表示多角化是企業產品分屬於不同產業的程度。以上較為早期的定義，皆是建立在假設產業和市場劃分清楚的情況。依照 Ansoff 的理論，多角化其實是企業進入新市場的一種策略。 4.

(16) 然而，隨著產業結構趨於複雜與多樣化，在 1982 年 Pitts and Hopkins （1982）將「產業」用「事業」來取代，來表示多角化為企業在同時間經營不同事業的程度。以事業代替了產業作為定義的用意，是為了後續的研究能夠在計算公司多角化的狀態上有更多主觀的空間。隨後Ramanjam, V. and P. Varadarjan (1987)對企業多角化做更嚴謹的定義，認為其係「企業或事業單位以內部事業發展或收購的過程，進入新的經營領域(New line of activity) ，並引起其行政結構，系統及其他管理秩序的改變」，這項定義涵蓋了多角化過程與管理上的行為。也進一步說明多角化的決策會帶來組織結. 政治大整相關資源配置，的同時如果不能造成企業內部系統之任何改變，都不能稱之立構與管理制度的改變。以此一定義來看進行多角化的企業在因應不同市場，調. 為多角化。此觀點相當的嚴謹，也必須導入更多變數例如管理與行政結構變動的. ‧ 國. 學. 幅度方能進行研究。. ‧. 此外，Chandler(1962) 以「開發新產品」為多角化，Aaker(1984) 將多角化定. Nat. sit. y. 義為增加某產品，且此新產品與原先的核心產品具有相關或不相關的聯繫。公司. n. al. er. io. 擴張到另一個全新的產品生產線，這就是所謂的產品多角化 (Product. i n U. v. Diversification)。因此本研究採行此定義將討論範圍限定在產品多角化相關議題。. Ch. engchi. 由於資源有限，企業在制定營運策略時必須設立長期目標以及為了達成目標之必要行動和資源分配的決策，而總體策略規劃則定義公司欲在哪個領域或市場競爭所需組織、功能、事業層級的相關計畫。而產品多角化即是在事業層級的高度，影響後續規劃甚鉅。Porter (1988)認為企業可以藉由將技能或資源轉換到新的市場來獲得競爭優勢，而為了降低少數產品和少數市場面對市場不確定性和科技發展的限制效果，Amihud & Lev (1981) 和 Markides (1995)更是鼓勵公司多角化來降低風險。因此，企業為了要1.分散風險 2.獲取經濟範疇和市場力量來創造價值，可將部分資源轉換到新市場來獲得競爭優勢並維持本身的利基。 5.

(17) 第二節多角化動機與策略然而，資源是有限的，多角化的成本對企業可能是難以負擔且相關組織與制度的調整若無明確的願景與足夠的時間，多角化的相關措施即可能在初期即告中止。因此因應公司的客觀條件與目的選擇適當的多角化策略也是多角化成功與否的重要前提。許多學者在探討企業多角化動機時，大多從資源基礎理論(Resource-Based View)( Wernerfelt 1984)的觀點出發，認為企業是各種資源的集合體。由於各種不同的原因，企業擁有的資源各不相同，具有異質性，這種異質性決定了企業競爭. 政治大. 力的差異。同樣的也會影響相關策略，包含多角化策略。. 立. ‧ 國. 學. Reed & Luffman(1986)從需求面的角度來探討多角化策略形成的動機;他們認為多角化策略之形成乃因企業有某些問題需解決，是為解決問題而產生的策略需. ‧. 求。其歸納出企業將取多角化策略的需求面因素有四:. y. Nat. n. al. Ch. engchi. 3. 因應顧客需求，以穩定收益與市場佔有率。. er. io. 2. 改變投資方向，以延長企業生命週期。. sit. 1. 使用剩餘資源，以提高剩餘資源利用率。. i n U. v. 4. 追求成長。關於多角化動機，Aaker(1995)認為多角化經營企業進入不論現在的產品市場組合，其將企業多角化經營分為相關性與非相關性多角化經營兩類;前者指多角化企業的兩個事業兼有若干共同點，而產生綜效的作用;後者指兩事業缺少共通點。其認為企業多角化的動機可歸納如表 2-1 所示:. 6.

(18) 表 2-1 Aaker 的多角化動機方向. 動機為產生規模經濟為求交換技能、資源，其中包含:利用製造技能、品牌名稱、行銷技能、服務作業、研究發展. 相關性多角化經營. 非相關性多角化經營. 為求掌握並分配資金流動為求低價併購為求增大投資報酬率為求防衛第三者併吞. 治政為求降低經營風險大為求重整公司結構. 立. 為求獲取稅賦利益. ‧ 國. 學. 為求取得速動資產為求垂直整合經濟. ‧. 資料來源: Aaker (1995). y. Nat. sit. Barney(1997)整理各學者的研究，歸納出多角化的動機，並說明在各動機所對. n. al. er. io. 應可能採行的多角化策略，如表 2-2 所示: 表 2-2 多角化動機與多角化型式之關係. Ch. 多角化動機營運上規模經濟. engchi. i n U. v. 相關多角化. 1.共享營運活動力. V. 2.共享核心能力. V. 1.內部資金分配. V. 財務上的規模經濟 2.降低風險. 非相關多角化. V. 3.賦稅上的好處. V. 防止競爭的規模經 1.多點競爭濟 2.市場力量. V. 員工對多角化的誘 1.人力資源投資分散因 2.管理報酬增加. V. V. V. 資料來源:Barney (1997) 7. V V.

(19) 在多角化方向與策略的討論，Ansoff(1965)認為多角化策略主要有以下幾種類型： 1. 同心多角化經營戰略（Concentric diversification），也稱集中化多角化經營戰略。特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術關聯性。 2. 水平多角化經營戰略（Horizontal diversification），也稱為橫向多角化經營戰略。特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關聯性。 3. 垂直多角化經營戰略（Vertical diversification），也稱為縱向多角化經營戰略。它又分為前向一體化經營戰略（Forward integration）和後向一體化經營戰略. 治政（Backward integration）。垂直多角化經營的特點是原產品與新產品的基本用途大立不同，但它們之間有密切的產品加工階段關聯性或生產與流通關聯性。 ‧ 國. 學. 4. 整體多角化經營戰略（Conglomerate diversification），也稱混合式多角化經營. ‧. 戰略指企業向與原產品、技術、市場無關的經營範圍擴展。. y. Nat. sit. Ansoff(1965)認為企業在選擇進入新產業的方式時，應以綜效作為考量，而. al. er. io. 綜效又可分為創設綜效與營運綜效，前者指剛進入新市場或新產業在時間及成本. n. 上的效果，後者指結合營運後，所產生的效果。Ansoff 並歸納在不同的情境下. Ch. 較佳的多角化方式，如表 2-3 所示: 表2-3. 多角化綜效與策略對照綜效. 創設. 營運. 強. 強. 弱. 弱. 弱. 強. 強. 弱. 無. 無. engchi. i n U. v. 成長方式. 成長策略. 內部發展. 1.市場發展 2.產業發展 3.技術水平與垂直多角化與本業無關之水平及垂直多角化. 二者並用. 集中式多角化. 外部購併. 複合式多角化. 資料來源：Ａnsoff (1975). 8.

(20) Robert & Berry(1985)則根據研究心得將多角化進入新事業的方式分為內部發展、購併、授權、內部創業、合資、創業投資與教育性購併等七種，並列出其優缺點，說明如下: 1. 內部發展(Internal development) 此方式可以使企業活用內部資源，在新事業產生一個新的實體公司，並實際從事研究開發，進入一全新的企業週期獲利雖較慢，郤是較踏實穩重的進入方式。相對於企業購併，其在原已存在的公司，大都以「財務」方面的考量為目的，通常獲利較為迅速，但往往非屬穩健的經營手法。. 政治大 2. 購併(Merger and acquisition, M&A) 有分為收購與合併，前者乃一公司經由交立易而取得另一公司的決策控制權(股權收購)，或某一資產的經營權(資產收. ‧ 國. 學. 購);後者根據我國公司法的規定，乃是兩家以上的公司歸併為一家的程序。. ‧. 若有一家續存，其他消滅，即稱吸收合併;若每一家均消滅，另成立一家新. sit. y. Nat. 的公司，即稱新設合併。. n. al. er. io. 3. 授權(Licensing) 授權即授權與被授權者，藉由權利金的支付，交換商標、專. i n U. v. 利、製程、技術等有價物。授權的優點在於授權者不必冒很大的風險，就可. Ch. engchi. 以進入新的市場，而被授權者無須從頭開始就可以獲得生產技術、知識或取得知名品牌，且能利用授權者的經驗。. 4. 內部創業(Internal venture) 內部創業乃在現有公司體制中，建立了特別組織，其所針對的產品市場與現有的截然不同。. 5. 合資(Joint venture) 合資對企業的發展而言，重點並不在於出資設立公司來謀利，而是在於結合出資股東所擁有的特殊專長或競爭優勢以合作的方式達成出資者的個別目的。因此，出資股東間有關產品供應、生產方式、技術交易等長期合約亦屬合資的一種形式。Hamel(1991)認為在目前全球化的競爭下， 9.

(21) 企業進行策略聯盟的主要考量，乃是藉由此種方式，從合作者獲得的技術，這些技術包括對方的核心技術與價值鏈上的知識，並將這些技術內化 (Internalize)為自己的技術。. 6. 創業投資(Venture capital) 創業投資結合資金、管理、技術、市場等力量，透過投資案的取得、篩選、評估與合資協議等過程，對不易自大眾或銀行取得創業資金的高風險、高報酬的行業(例如:高科技公司)提供資金，並參與其經營管理，待被投資公司成長後，將股票出售，收回資金與獲取報酬。. 政治大. 7. 教育性購併(Educational acquisition) 企業運用創業投資方式熟悉新行業，必須透過與被投資者的持續互動，而若運用教育性購併，則可使企業擁有熟悉新行業的專門人員，作為其重新界定產品、市場方向的基礎。. 立. ‧ 國. 學. Robert & Berry(1985) 提出「技術熟悉度及市場熟悉度」矩陣，依此建立. ‧. 新事業發展的模型。該矩陣以「市場熟悉度」及「技術熟悉度」兩構面進行分析，每個構面又依與母公司業務的關連程度而分成「本行」、「新且熟悉」、「新且不熟悉」三層次，共以九種情形來說明最適合的多角化進入方式。如下頁表 2-4 所示:. sit. y. Nat. n. al. er. io. 表 2-4 多角化進入策略情境. 本行技術熟悉度. 合資. Ch. i n U. v. 1.內部發展 2.購併 3.合 1.內部發展 2. 資購併. engchi. 1. 創業投資 1.內部發展 2.購併 3.授 1.內部發展 2. 新/熟悉 2.教育性購權購併 3.授權併 1. 創業投資新/不熟 1. 創業投資 2.教育性購 2.教育性購合資悉併併新/不熟悉. 新/熟悉市場熟悉度. 資料來源: Robert & Berry(1985) 10. 本行.

(22) 本研究認為 Robert & Berry(1985)的架構較適合用來本個案內容，因此個案分析將予以引用並輔以 Ansoff 觀點進行探討。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 11. i n U. v.

(23) 第三章研究方法本章主要針對研究方法進行說明，共有研究架構、研究方法、研究對象選擇與說明、資料收集與研究限制等五部分。. 第一節研究方法說明本論文採用個案研究法，按照個案研究定義中（林佩璇，2000）說明到個案研究在於探討一個個案在特定情境脈絡下的活動性質，希望去瞭解其中的獨特性與複雜性。研究者的興趣通常在於瞭解過程而非結果，因而研究者會著重整體觀. 政治大. 點，瞭解現象或事件的情境脈絡而不只是特殊的變項。採用各種方法如觀察、訪. 立. 談、調查、實驗等，以此蒐集完整的資料，掌握整體的情境脈略與意義、深入分. ‧ 國. 學. 析真相、解釋導因、解決或改善其中的方法（邱憶惠，1999），亦即個案研究能夠幫助研究者釐清特定的真實情境脈絡，達成整體而通盤的瞭解。. ‧. 本個案案例內容來自實際營運公司的產品多角化相關措施，因此希望以此研. y. Nat. n. al. Ch. engchi. 12. er. io. 管理階層做決策或實務界商業個案討論的參考。. sit. 究方法來分析採行多角化措施的過程，推導出其潛在未被重視的因素，作為後續. i n U. v.

(24) 第二節研究架構說明本研究根據影響企業多角化的動機、方向與策略三個主軸來分探討個案在各方面措施如是否符合學者研究，在探討之後進行歸納與分析，流程圖示如下:. 圖 3-1 研究架構第一階段分析個案各項多角化發展變數 1. 多角化動機 2. 多角化策略選擇. 立. 政治大. ‧ 國. ‧. 推導多角化不成功的可能因素 1. 多角化動機 3. 多角化進入策略選擇 4. 多角化關聯程度 5. 技術與市場熟悉度 6. 其他. 學. 第二階段. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi 第三階段. 提出結論與建議. 資料來源:本研究整理. 13. i n U. v.

(25) 第三節研究對象說明本節說明本個案研究背景與研究價值。個案公司為一跨國公司，並且在過去三十年間提供 PC 產品所不可或缺的 BIOS 產品而隨 PC 產業的成長而成為一具有顯著影響力的公司。目前全球能提供此類服務的獨立公司(IBV, Independent BIOS Vendor)不超過四家，本市場為寡佔市場，享有超額利潤，但在進入 2000 年後因產業劇變而必須以多產品多角化已降低營業風險並增加營收。此一個案背景具有由高技術門檻與快速成長的產業結構進入成熟低毛利所做的因應策略實例，具有研究與探討價值。. 政治大資料來源. 學. ‧ 國. 立第四節. 本節說明本研究個案資料收集的層次與來源. 此研究採質化的個案研究(Case Study Method)，將下列三類資料作為個案內容、. ‧. 分析與結論的主要來源，. y. Nat. sit. 1. 主觀資料(Subjective). n. al. er. io. 根據個人從業經驗所做出的判斷，如「技術熟悉度」、「水平或垂直整合程度」。 2. 次級資料(Secondary). Ch. engchi. i n U. v. 經過被整理分類過的資料取得，如現有文獻，維基百科與網路資料搜尋。 3. 初級資料(Primary) 依據特定問題所蒐集的資料，如 A 公司公開財務報表，產品功能表等。本研究進行實務中，主觀、次級與初級資料均屬容易取得。尤其著重於透過訪談相關人員取得初級資料，共訪談了以下人員: 人名. 時任. 現任. 與個案關聯處. D 技術行銷協理 M 專案部門主管. 研發副總經理. 曾負責北美主要客戶技術行銷工作. 業務副總經理. 曾負責全球主要客戶專案. H 技術行銷經理 C 資深業務經理. 業務經理. 曾負責台灣地區主要客戶技術行銷工作. 新事業發展經理曾負責台灣地區主要客戶業務窗口 14.

(26) 第五節研究限制本研究是質化個案研究為有部分因素造成本研究之限制，說明如下：. 1. 資料正確性: 本研究的資料蒐集主要透過個學術性論文、網路資料搜尋、公開財務資料與年報以及訪談相關從業人員，在資料正確性無法進行有效驗證下，可能因此對本研究推論造成影響。. 2.資料代表性:. 政治大本研究個案背景涉及全球性領導大廠如微軟與英特爾之類產業鏈的影響，涉及立. 的經濟、技術與地理環境特性複雜度高。因此難免會有資料收集與判斷上的誤差，. ‧ 國. 學. 導致個案代表性可能不足。. ‧ sit. y. Nat. 3. 主觀意識偏差:. al. er. io. 訪談的對象不包含當時的 CEO 與 CTO，且每一訪者身處功能部門不同，可能. v. n. 會受到受訪者主觀意識與觸及資訊不對等的情況，導致對本研究之信度有程度不一的影響。. Ch. engchi. i n U. 4.普遍性: 本研究採單一個案研究，單一產品的個案，其代表性將直接影響研究結果的適用性。. 15.

(27) 第四章 A 公司產品發展個案第一節個案產業背景-BIOS 產業概述個人電腦（PC）大致可分為桌上型、筆記型、工業、嵌入式應用及伺服器等五種以及內建處理器和晶片組的資訊家電等六大項目，皆需要 BIOS 作為系統設定暫存，目前全球 BIOS 設計廠商主要有三大家，分別是 A 公司、M 公司及 S 公司，各分屬於不同市場，S 公司以中低價筆記型電腦，小筆電與資訊家電為主， M 公司以主機板、桌上型電腦與伺服器為主，A 公司以高價筆記型電腦為主。. 1. BIOS 產品與技術簡介. 立. 政治大. ‧ 國. 學. BIOS 是屬於嵌入式軟體，其特性是以韌體(Firmware)的形式寄存於資訊、通訊、消費性電子產品等硬體設備或系統中，專司驅動、控制處理、人機介面、應用程. ‧. 式等功能，以軟體來增加產品的附加功能及價值和發揮硬體的完整功能，並在加. Nat. sit. y. 速產品開發時程以做到成本節省效果，和作業系統與應用軟體相比，與硬體之關. al. n. 夠充分發揮之關鍵。. er. io. 係更為密切，掌管著 CPU、記憶體、開機順序等設定，並決定硬體功能是否能. Ch. engchi. i n U. v. 過去近十年間，BIOS 的架構面臨新的變革，以 UEFI BIOS 來取代傳統的 Legacy BIOS，UEFI(Unified Extensible Firmware Interface，統一可延伸韌體介面) 是新一代 BIOS 韌體，UEFI 用模組化之 C 語言方式的參數堆疊傳遞，相較於使用組合語言的傳統 BIOS 更易於實作，在容錯和錯誤更正的表現上更加良好，更好開發，且 UEFI 是以 32 或 64 位元 CPU 保護模式執行，突破傳統 16 位元代碼的定址能力，可達到 CPU 的最大定址空間。. 16.

(28) 部分 BIOS 業者配合由 Intel 主導的 UEFI Framework 架構，提供跨越硬體平台的系統韌體開發需求，並配合微軟在 2007 年推出新一代作業系統-Windows Vista，支援 UEFI 介面，此一變革讓業界的競爭態勢有了巨大的改變。. 2. BIOS 產業特性 (1) 高門檻專業技術:. 政治大. BIOS 產業需整合軟體介面與硬體架構，屬於高技術門檻，打入用戶供應鏈後，. 立. 可穩定出貨且不易被替換，形成寡占產業。. ‧ 國. 學. 各筆記型電腦大廠在面對劇烈的全球競爭下，鑒於人事成本增高且培養. ‧. BIOS 人員耗費鉅時，面對 UEFI 架構下的新環境，基於內部人事成本考量加上產品設計週周期縮短，多樣化的競爭壓力因素，可預見原採用自製(In-House). y. Nat. io. sit. BIOS 的系統業主將不不傾向自行開發與維護，而各筆記型電腦大廠亦將逐步釋. n. al. er. 出原自行承接之 BIOS 工作內容，委由 BIOS 廠商負責，將內部研發人員轉型為. Ch. i n U. v. 開核心技術以及區隔品牌的加值功能 (也稱 OEM Identity Function)，故於不考慮. engchi. 整體筆記型電腦數量的成長功能，各 BIOS 廠可拓展的業務市場逐步擴大。. (2)注重服務效率與品質 BIOS 之智慧財產權和技術，一直為 A 公司及 M 公司等少數幾家早期創立的公司所掌握，昂貴的授權費用與高門檻的技術，使電腦製造商不易合理價格與費用取得國外授權公司相關技術協助，對 PC 製造產業來看，BIOS 公司的服務品質與價格是其選擇的廠商的重要因素。. 17.

(29) (3)獲利方式 (Business Model) BIOS 廠商獲利方式是提供客戶專用公版及授權標籤，由客戶（如廣達、仁寶、英業達、緯創等代工廠）自行複製所需數量，業者依客戶複製數量收取授權費或依據客戶訂單提供授權標籤，依量計費；但不含一次收取客戶專用公版之授權費。. (4)市區隔與競爭筆記型電腦 BIOS 約 20%~30%為 PC 品牌業者（如 HP 、DELL 、IBM 等）. 政治大. 自家設計(In-house)，製造廠外購 BIOS 的比例約為 70%~80%，NB 平台 BIOS 多. 立. 已改用 UEFI 的架構。2012 年全球 NB 出貨約為 1.94 億台。. ‧ 國. 學. 2011 年起產業龍頭 Intel 新款處理器 Sandy Bridge 全面採用 UEFI 架構，2012. ‧. 年再推出 Ivy Bridge 平台，加上 Microsoft 強制 Windows 8 系統無論 CPU 採用 x86. y. sit. io. n. al. er. 腦等。. Nat. 或 ARM 架構的系統，軔體都必須使用 UEFI 規格，應用領域包含 NB 及平板電. i n U. v. 2011 年 9 月，Intel 與 Google 合作，因此未來 Android 將會同時支援 x86 CPU. Ch. engchi. 跟 ARM 處理器。過去 BIOS 廠商的市場侷限在成長較有限的 PC/NB/Server 市場，但在 Intel 與 Google 的合作後，未來 BIOS 漸走上平板電腦和智慧型手機應用，開發出全新的市場。. (5)廠商分佈概況 BIOS 市場三大廠商為 A 公司、M 公司及 S 公司，早期 BIOS 為 A 公司獨佔，但因營運虧損加上開發新 BIOS 產品速度落後，因此被 M 公司及 S 公司分食，S 公司以發展 NB BIOS 為主，M 公司則以 Desktop 產品為主。. 18.

(30) 2012 年資料顯示，S 公司整體 PC 市佔為 21%， A 公司約 23%，M 公司約 43%，其中 NB 市場，S 公司與 A 公司佔有 40%、M 公司則佔有 20%。. 3. A 公司 BIOS 同業競爭者-Ｓ公司Ｓ公司是Ａ公司近年來在筆記型電腦 BIOS 市場強勁對手。Ｓ公司於 1998 年成立，於購併美商 SystemSoft 公司 BIOS (電腦基本輸入/輸出系統)產品部門及相關智慧財產，擁有獨立自主的 BIOS 核心及相關產品研發技術。 2000 年與 Intel 策略聯盟，且 Intel 入股並扶持 S 公司研發新型 UEFI BIOS ，. 治政主要目的為汰換市場上舊式(legacy)BIOS 使用者，2003 大年推出業界第一家 UEFI 立 BIOS 架構韌體解決方案，UEFI 架構正式導入桌上型電腦並開始量產出貨，2005 ‧ 國. 學. 年採 UEFI BIOS 的筆記型電腦開始量產出貨。跟隨 Intel 在新一代 BIOS 架構 UEFI. ‧. 擴展的腳步取得了近四成的市占率。. sit. y. Nat. 2008 年 S 公司也嗅到的同樣的商機。希望藉由多元的產品服務來鞏固現有市. n. al. er. io. 場與搶佔競爭者現有客戶。Ｓ公司在核心 BIOS 產品方面採取的是較為快速但不. i n U. v. 太正規的方式(quick and dirty and prototyping method)，也就是該公司不以發展自. Ch. engchi. 己產品（程式）架構為優先，而完全以產業龍頭 Intel 的標準為標準，因此省掉的研發的時間並且節省對用戶的溝通成本。但負面的影響是，因為產品架構（Intel 的架構是以初始（initial）晶片組為目的，而 BIOS 韌體架構是為了初始電腦晶片組與周邊設備驅動程式，所需考慮的週邊軟硬體相容性更多）的不齊全，導致專案開始之後大量的工程服務人力的投入，同樣的狀況，Ａ公司只要以三分之一不到的人立即可協助客戶完成專案。. 19.

(31) 4. A 公司 Instant-On OS 競爭者-DV Inc. DV Inc.成立於 2006 年底，由業界領先的嵌入式平台管理解決方案提供商 SoA Technologies 的創始人所創立。總部設在矽谷，在中國大陸和台灣設有分公司。，戶包括紅基、迪爾、輝普、艾比恩、升揚電腦及其他國際電腦大廠。 DV Inc.致力於發展即開即用型作業系統(Instant-On OS)，其開發出的第 1 個作業系統稱為 SpeedTop，是以 Linux 為基礎所發展成，並已獲得台灣大廠磐石電腦、筆電大廠輝普子品牌的 Woohoo、以及中國大廠連想等國際一線大廠的採用，. 政治大. 並用於 NB、Netbook 或 Nettop 等產品。. 立. DV Inc.於 2007 年 10 月獲得知名中國龍基金的 1,000 萬美元投資，加上來自專. ‧ 國. 學. 長於矽谷資訊技術公司的創投資金，共獲得超過二千萬美元的資本，其他知名投. ‧. 資者也包含創辦晶片廠威昇電子、手機通訊領域的紅達電子的創始人。. y. Nat. io. sit. 2008 年 12 月 DV Inc.宣布與 PC 韌體(亦稱 BIOS)業者 S 公司結為合作夥伴，. n. al. er. 預計將 SpeedTop 與 S 公司的 BIOS 韌體進行整合，以提供系統業者更完整、便利的系統軟體方案。. Ch. engchi. i n U. v. 5. 關於 Instant-On OS 典型的操作系統啟動需好幾分鐘，本案例提到的 Instant-On OS(以下簡稱 Instant-On OS)使用戶能在短時間內檢查是否有新的電子郵件，發送即時信息給朋友，甚至觀看 YouTube 視頻。其原理是基於 Linux OS，並與個人電腦 BIOS 整合，在用戶打開電腦，進入主要操作系統（Windows 或 Linux）前運行，使用. 20.

(32) 戶能夠即時啟動應用軟體。此外，Instant-On OS 還提供網絡安全保證，因為它是運作獨立於電腦的主操作系統(OS)之外。 Instant-On OS 是一項運用嵌入式 Linux 和節能技術的創新成果，比如，磐石電腦的部份計算機主板便整合了這種技術，電腦電源啟動之後，在數秒鐘之內便可完成「快速啟動」，關機過程也是一樣（甚至更快）。案例提到的 Instant-On OS 技術在主板中直接內嵌了基於 Linux 的系統，可以在電腦的操作系統啟動之前，打開以 Firefox 為基礎的 SBrowser 網頁瀏覽器或者 Skype 即時通訊與 VoIP 工具等。. 政治大和多數 Linux-based 不同，案例提到的 Instant-On OS 是被設計預裝電腦主機版立. 的唯讀記憶體(ROM)，而不是由用戶自己裝上的。用戶可以安裝其他操作系統，. ‧ 國. 學. 但每次只能開啟一個，很適合在只需要瀏覽網頁、作即時通訊或者其他操作系統. ‧. 有問題不能啟動時使用。啟動只需要 5 秒鐘，所以它在市場推廣時被稱為'即時. sit. y. Nat. 啟動'(Instant-On)。. er. io. 一個'即時啟動'的操作系統比傳統的操作系統提供了以下的好處：. al. n. v i n Ch (1)快速啟動: 因此，用戶關機前不須要猶豫，可以更節省電力。 engchi U (2)系統唯讀系統--所以不會有太多的安全漏洞。可以當作無碟電腦 (Thin-Client)。雖然功能不多，但仍足夠用作 web desktop 和網頁程式，有人認為它到了接近取代桌面程式。. 21.

(33) 第二節 A 公司發展背景 1. 創立初期 1979 年Ａ公司在美國波士頓租了最初的辦公室。1980 左右Ａ公司買了在 Intel 8086 架構上應用的作業系統的授權並且據以修改開發成為多款微處理器平台上的作業系統（PDOS）、除錯工具、函式庫與編輯器。這些產品在 1980 年代並未為Ａ公司帶來顯著的收入，同時公司規模也未大幅度擴張。. 立. 2. 複製 IBM BIOS. 政治大. ‧ 國. 學. 在 IBM PC 成功席捲市場的風潮之下，許多如康柏電腦之類的公司開始仿效. ‧. IBM 推出類似的 PC 產品。部分業者也發展相似的 BIOS 產品。但大部份業者都. Nat. er. io. sit. y. 因為直接複製 IBM 的 BIOS 而侵犯了 IBM BIOS 的著作權。. 在 Apple Computer, Inc. v. Franklin Computer Corp.[714 F.2d 1240 (3d Cir.. al. n. v i n C h IBM BIOS U 控告那些侵犯 e n g c h i 著作權的公司，因此而讓這些. 1983)] 案例之後，IBM. 公司有了對「合法」BIOS 產品的需求。. 為了開發「合法」BIOS，Ａ公司使用所謂 clean-room (類似逆向工程)的技巧。其工程師們研讀 IBM 列在 IBM 技術參考文件中的 BIOS 原始碼。再由另一位熟悉德儀 TMS990 技術規格，但不熟悉 Intel 8088/80862 並從未看過 IBM BIOS 原始碼的工程師撰寫 BIOS API (Application Interface)技術規格。並由該工程師模仿 BIOS API 的來撰寫程式。借由記錄二造互動的稽核記錄佐證，Ａ公司開發出與 IBM PC 相容的 BIOS (defensibly non-infringing IBM PC-compatible ROM BIOS)。 22.

(34) 1984 年五月，第一套Ａ公司 PC ROM BIOS 上市，市場因 PC 業者不再需要自行開發 BIOS 而大幅成長。對與 IBM PC-compatible ROM BIOS 的市場需求成為其快速成長主要動能。到了 1988 年Ａ公司競爭者 M 公司出現了。. 3. 從試圖多角化、不堪虧損到回歸核心的循環 1987 開始，Ａ公司開始了第一次的多角化、購併與失敗的循環。三年間員工人數成長三倍，並于 1988 年六月公開發行，讓創辦者與早期加入的員工成為賬. 治政面上的百萬富翁。1989 年因 PC 市場快速的整併，營收下降而使股價大幅下跌。大立 ‧ 國. 學. 面對這樣的巨幅變化，公司迅速的更換了 CEO 並回歸專注在 PC BIOS 產品上，藉此拉昇股價，成功地阻止了市場的惡意購併企圖。. ‧. 1992 時Ａ公司財務狀況良好，而啟動了另一輪的購併與擴張。合併了另一家. y. Nat. io. sit. BIOS 業者而且將其研發資源投入其較新的產品核心成為新的Ａ公司 BIOS 另外. n. al. er. 也將其觸角延伸至海外市場，買下了其在日本的通路商並成立了日本分公司。同. Ch. 時間也擴張了臺北與歐洲的辦公室。. engchi. i n U. v. 1994 年，又合併了數家英國公司以繼續擴張歐洲的營運規模。 1996 年合併了一家製造 PC 週邊設備所需 IC 廠商。其後在 1998 合併了知名的主機板佔有率最高的 BIOS 廠商 AWD Software。 2001 到 2002 年間Ａ公司隨著 Y2K 對 PC 產業帶來更新設備的顯著商機而持續成長。然而在 2001 年中旬 PC 產業也面臨另一波的不景氣，導致Ａ公司結束部分低利潤，如 IA-64 架構，的產品並關閉數間多餘的辦公室。再一次的，Ａ公司重心回到了原本核心業務 BIOS 上並持續了數年。. 23.

(35) 到了 2002 年底與 2003 年，Ａ公司開始開發以韌體為基礎的應用程式，這些應用程式嵌入在 BIOS 中而使的其能在 PC 系統損毀時仍能持續運作。這一類的程式包括了安全上的應用如保護密碼、用戶認證資訊、資料備份、復原與基礎的系統診斷。除了自行開發以外，也透過合併其他公司來取得。此時的 PC BIOS 業務保持穩定，在緩慢的出貨數量成長中伴隨產品單價快速下降的處境。先前合併的 AWD 產品線專注在毛利低但出貨數量大的主機板市場。而原屬於Ａ公司本身的 BIOS 產品則持續經營其占有優勢的高價 PC（含筆記型電腦）與伺服器產品。BIOS 業務帶來的營收持續為Ａ公司在其他應用程式的業務提供資金。. 立. 政治大. ‧ 國. 學 ‧. 4. 失守核心業務領導地位（2005-2008 年）. sit. y. Nat. 2005 年底，BIOS 業務營收再也抵不過由應用程式(Application)業務帶來的虧. n. al. er. io. 損。Ａ公司藉由將 BIOS 的授權金(Royalties)賣斷(paid-up licenses)的方式來獲得. i n U. v. 短期的大量營收。在接著而來的 2006 年，A 公司就面對了傳統 BIOS 業務倚靠. Ch. engchi. 的授權金收入面臨斷炊的窘境。為此，Ａ公司認列了幾項有史以來最大的虧損，並進入了另一輪內部業務、組織整併的循環。關閉了數間辦公室並資遣了超過 70% 的員工。到了 2006 年底，在更換了幾位資深高階管理人員後，公司經營重心又回到原本的 BIOS 業務與極少數的應用程式產品。 2006 年九月，公司任命來自手機應用軟體領域並曾數次將居於頹勢的公司成功帶上另一高峰的 W 成為新任的 CEO。Ｗ曾在 2002 年起擔任一家手機應用軟體公司總裁並於 2006 年初將該公司售予當時最大的行動電話品牌商。其所經營的公司股價飆漲近十倍，市值超過四億三千萬美元。. 24.

(36) 第三節突圍-A 公司再一次開拓創新業務 1. 新管理團隊的構想 2007 年的秋天，來自行動電話領域業務背景的新任Ａ公司總裁Ｗ一邊看著由跟著他在前一家公司創下佳績的技術長Ｇ，花費近一年的時間所開發出的產品原型 WebTop OS。一邊著這項可以改變消費者長期使用電腦習慣的創新，是否能為其陷入困境的核心業務-BIOS 帶來新的機會！自創立以來，Ａ公司在筆記型電腦的領域以嚴謹穩定的 BIOS 程式架構佔領. 政治大. 的高達八成以上的市場佔有率，然而隨著筆記型電腦的普及，產品生命週期縮短，. 立. 衍生的樣式（form factor）趨於多元，此風潮以低價筆電 LCNB (Low Cost Note. ‧ 國. 學. Book)對 BIOS 的 time to market 的速度要求也越來越高，在筆電價格降低的趨勢下，迫使 BIOS 單價大幅將低。如何縮短工時開發出一樣品質的程式，這對堅持. ‧. 慢工出細活的Ａ公司工程團隊而言對是很大的挑戰。2007 年下旬，就在內部管. y. Nat. sit. 理調整與外界壓力下，Ａ公司市場佔有率悄悄地滑落到了五成。. n. al. er. io. 新任Ａ公司總裁Ｗ來自手機應用程式領域，他認為隨著 Wi-Fi 熱點的普及加上. i n U. v. 低價筆電的風行，筆記型電腦的使用模式會偏向行動電話的特性，隨時連線，隨. Ch. engchi. 時可用(always connect，always on )。就在加州半月灣旁五星飯店的爐火旁，看著某知名台灣筆電大廠副總裁高談闊論時手上把玩的「壹 PC」。發展一個能搭配輕巧低單價的筆電可以快速開機，即時連網同時低耗電量可整天待機輕便作業系統 (Instant-On OS)的構想浮現了。. 這一 Instant-On OS 的構想意義並不僅止於一個 Stand-alone Product，而是補足了 A 公司原有核心 BIOS 業務與其過去試圖發展卻失敗的應用程式(Application) 業務所遺失的關鍵拼圖—作業系統平台(Operation System Platform)(圖 4-2)。. 25.

(37) 圖 4-1 A 公司產品策略布局示意. 立. 政治大. ‧ 國. 學 ‧. W 相信，有了自己的作業系統產品，A 公司對於其上所發展的 SafeTrace (A 公. y. Nat. 司同時間開發的另一個創新產品，用以保護用戶電腦失竊時的重要個人資料保護). er. io. sit. 等安全保護相關應用會更完整(不用運行於其他作業系統，便可減少受攻擊的漏洞)，對於潛在用戶也會更有吸引力!. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 這一策略的產品，Instant-On OS，被命名為 WebTop OS，讓使用者猶如將網路服務變成用戶實體工作桌面之意。傳統的微軟作業系統從開機到能夠使用相關應用程式，約需經過二到三分鐘。為了達到能快速開機、低耗電與節省作業系統授權費的目的，Ａ公司以 Intel 公司的 Vanderpool Technology (VT)作為基礎上建立一套能與 Windows 作業系統同步運行(side by side)Linux 作業系統(OS, Operation System)，讓使用者可以在不需進入 Windows 即可使用網路瀏覽器或觀看 DVD(圖 4-2、4-2、4-3)。. 26.

(38) 圖 4-2 WebTop OS 功能特色. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 圖 4-3 WebTop OS 版本說明. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 27. i n U. v.

(39) 圖 4-4 WebTop OS 版本與應用硬體平台. 政治大. 立. ‧. ‧ 國. 學. 藉由調校軟硬體的配置與參數設定來縮短開機速度應用了Ａ公司工程部門在. y. Nat. sit. BIOS 方面的核心能力，因此最核心的技術與工程人力是公司現有可用的資源，. n. al. er. io. 但在作業系統採用的是 Linux，因此在這方面的工程師必須重新招募訓練，加上. i n U. v. Linux 與 Windows 在韌體方面的設計架構不同且規格標準不一，因此與原本. Ch. engchi. BIOS 工程團隊的合作與溝通成本提高。共約使用二年半(2007-2009)的研發(包括主要的 WebTop OS 與 SafeTrace)，相關技術花費了約三千萬美元的研發費用，占了公司現金部位的 42％。. 2. WebTop OS 的商業模式一般 PC 作業系統取得有隨機預載(OEM) 、零售(Retail Download/Full-Pack Package) 與大量授權(volume licensing)等方式，而當時Ａ公司採取的是: 28.

(40) (1) 訂閱(Subscription): WebTop OS 作業系統不賣斷，而是每年對終端用戶收取訂閱費用，其概念與目前風行的雲端服務訂閱方式一致，而當年Ａ公司即引領市場採用創新的收費方式。 (2) 利潤分享(Revenue Share)：在這輕量化的作業系統中，主要訴求是讓使用者能利用零碎時間，快速開機上網查詢所需資料、在長途旅行中觀看影片或做簡單的文書編輯工作。因此當用戶. 政治大. 會有採用串流(Video Streaming)影音、Ｍedia Player、文書編輯軟體等需求。因此. 立. Ａ公司希望能吸引不同的開發商（ISV）提供各式應用程式，讓 WebTop OS 用. ‧ 國. 學. 戶下載使用，其收入由Ａ公司與按一定比例拆帳。此做法當時領先 Apple 與 Google，二家公司的線上商店的 app store、Google Play 都還沒在市場上出現。. ‧ sit. y. Nat. n. al. er. io. 3. 上市初期市場開發歷程與挑戰. Ch. engchi. i n U. v. WebTop OS 的產品原型 (Prototype)在 2007 年第四季正式對 A 公司前三大客戶公開亮相，由於Ａ公司在ＰＣ業界的深厚關係，2007 年十一月一個充滿加州陽光的早晨，Ａ公司資深業務副總裁Ｄ播了幾通電話，敲定了與輝普、迪爾與艾比恩筆記型電腦事業部的行銷主管展示新產品的閉門會議。Ａ公司資深業務副總裁Ｄ與研發副總裁 G 在三個月內與輝普、迪爾與艾比恩筆記型電腦事業部的產品部門進行了密集的會議，發現這一類一線領導廠商，對於新的商業模式與產品構想較為保守，他們是歡迎新技術與創新的想法，但是有二個前提必須滿足:. 29.

(41) (1) 獲得採用的技術方面必須經過其內部嚴苛的驗證。 (2) 新的商業模式如分潤(Revenue-Share)，暫不採行。他們偏好將產品的授權買斷(一般為限定期間，如五年或十年)，並重新以自身品牌形象包裝後搭配硬體銷售，此類思維為典型的硬體導向的行銷策略。同時客戶也提出了幾項主要挑戰，WebTop OS 的主要運用到的技術有 (1) Linux 作業系統: 這是開放原始碼的軟體，人人皆可取得。. 政治大. (2) Intel VT 技術: 這是硬體技術，且用於高階電腦產品，如何能在低價筆電上運用?. 立. ‧ 國. 學. (3) 相應搭配的瀏覽器與影音軟體技術: WebTop OS 作業系統的市場佔有率必須高到一個程度才能吸引相關應用程式廠商一起合作，否則只是一個 me too 的組. ‧. 合，並不具有獨特性。. sit. y. Nat. io. er. 2008 年第一季開始，A 公司針對主要客戶的意見加速對產品的穩定性與介面進行改善，獲得以下進展:. n. al. Ch. engchi. i n U. v. (1) Linux 作業系統: 雖然這是開放原始碼的軟體，人人皆可取得。但 A 公司認為，一套能商業化的作業系統，其價值在於穩定性與相容性而非單純的開發能力，A 公司藉由建立一個專業的研發服務團隊來維護這一套作業系統解除客戶疑慮。. 不過，直到 2008 年底為止，其 WebTop OS 僅能在少數特殊硬. 體配置(Hardware Configuration)上運行，而且穩定度仍然非常的低。 (2) Intel VT 技術: 「這是硬體技術，且用於高階電腦產品，如何能在低價筆電上運用?」A 公司藉由獲得另一套虛擬引擎-XEN 的技術授權，讓低價筆電也能模擬出 Intel VT 效果。 30.

(42) (3) 相應搭配的瀏覽器與影音軟體技術: 「作業系統的市場佔有率必須高到一個程度才能吸引相關應用」這一點是暫時無法改變的，現階段 A 公司目前只能採用相關廠商的標準方案，來回應潛在客戶的需求。 2007 年第四季起，Ａ公司積極的與一線ＰＣ領導廠商接觸試圖推廣新產品 WebTop OS 之後，A 公司在 2008 年一月發佈了高於原財測的營收報告並且條高全年財測。同年間，買了幾間公司：五月：以近二千五百萬美元收購 BSY Ltd.，一家提供用戶能隨時隨地在線上同步與分享資料的公司。. 立. 政治大. 七月，為了開發提供 internet 線上服務的基礎與能力，以近一千七百萬美元收. ‧ 國. 學. 購 TS Software Corporation 。. ‧. 九月，收購位於美國華盛頓州專注在嵌入式裝置（embedded devices）的 BIOS. sit. y. Nat. 廠商 GNL Software 來增強在高毛利的嵌入式應用產業同時借此鞏固 A 公司在. io. n. al. er. BIOS 產業的領導地位。. i n U. v. 很快的時間來到到 2008 年底，總裁Ｗ檢視過去一年的收入表現。公司現金部. Ch. engchi. 位由 2006 年的六千萬美元到現在的三千七百萬美元，相對於當初對改變用戶習慣的美好願景，工程實作上所面對的一切怎麼不如想像中的美好？. 4. 來自新興市場的機會Ｗ靈光一現，相對于保守的領導廠商，新興市場或許對這樣的創新產品接受度更高！ 2008 年第四季起，由台灣、日本、韓國分公司挑起了開拓市場的重責. 31.

(43) 大任，對象是那些想要挑戰輝普、迪爾與艾比恩等一線廠的業者與蓬勃的山寨或是白牌(white-box)市場。在亞洲買主（主要為台灣與中國大陸的 PC 品牌商）的眼中，認為以創新應用能為其搶占市場的不多，但以「低價」為主要賣點則是一大顯學。因此，在亞洲買主的眼中，Linux-based OS =低授權費，此一賣點吸引了以南美市場為主的白牌廠商青睞！因為這一類的市場，正版軟體普及率極低，而產品出貨又必須預裝作業系統，因此 WebTop OS 找到了一個出口！. 政治大的事業部門談妥了合作意向，同意在特定款式的筆電上進行測試並在通過測試之立. 很快的，2009 年第一季，A 公司與台灣知名電腦廠商-磐石電腦負責新興市場. 後進行採購議價。其實早在 2007，磐石電腦已經與另一家來自美國矽谷的新創. ‧ 國. 學. 公司 DV Inc.合作推出一套預載(pre-installed)的快速開機作業系統，磐石電腦將. ‧. 之命名為「磐石任意門」。但磐石電腦一方面基於 WebTop OS 宣稱可以與. sit. y. Nat. Windows 同時運行並互換(當時 DV Inc.做不到，這需要 BIOS 在韌體層面的技術). io. n. al. er. 的特性，一方面基於供應商多元化的採購政策(Second-Source)來與 A 公司接洽。. i n U. v. 2009 年底，仍然沒有售出任何一套 WebTop OS，原因仍是研發部門仍無法克. Ch. engchi. 服系統不穩定的問題! 然而雪上加霜的是，A 公司在筆記型電腦 BIOS 市場最大的勁敵，S 公司在第三季與 DV Inc.合作，提供 BIOS 相關技術，讓磐石電腦的磐石任意門可以與 Windows 互相切換! 而 S 公司也藉此合作，獲得提供磐石電腦的筆電 BIOS 產品(原先 BIOS 全面由 M 公司提供)的機會! 此舉可為共同合作把市場做大的良好範例! 此時此刻，研發副總裁Ｇ似乎體會到了，為何來自開源軟體、免授權費的 Linux OS 的普及率遠低於高授權費的微軟 Windows 作業系統了。一套能夠達到高軟硬體相容性的作業系統，不是一個年營收七千萬美元的公司能撐得起來的！更何 32.

(44) 況找到足夠多的應用軟體廠商一起開發與創造終端消費者的信任與黏著性，也不是短短數年能做得到的。表:4-1 A 公司 2005-2009 年底財務表現 Consolidated Statements of Operations Data For the Years Ended. 2009. September 30.. 2008. 2007. 2006. 2005. Revenues. $67,697. $73,702 $47,017 $60,495 $99,536. Gross margin. 43,239. 63,883. Operating income (loss). -71,161. 治政 -1,795 -14,588 大. 42,585. 82,083. -42,182. 9,541. 學. ‧ 國. 立. 37,326. -6,223. -16,409. -43,969. 277. Basic. -$2.50. -$0.23. -$0.63. -$1.74. $0.01. 2009. 2008. 2007. n. al. Cash, cash equivalents and marketable securities. Ch. er. io. Consolidated Balance Sheet Data, September 30. sit. y. ‧. -75,272. Nat. Net income (loss). n U engchi. $35,062. iv. 2006. 2005. $37,721 $62,705 $60,331 $74,827. Working capital. 9,951. 13,167. 40,289. 42,495. 72,348. Total assets. 81,539. 136,542. 94,480. 95,160. 131,036. Long-term obligations. 19,171. 16,145. 2,413. 4,551. 4,205. Stockholders’ equity. 28,556. 81,407. 59,772. 60,176. 96,964. 33.

(45) 5. 尾聲在耗費了近三年的時間與三千萬美元進行研發與測試，產品穩定度逐步提高，同時間硬體的效能與三年前不但更高而且價格也降低到不到一千美元即可獲得高效能的筆電了，同時，平板電腦也逐步侵占傳統筆電的市場。Ｗ感受到了輕量快速聯網的用戶體驗，以藉由大螢幕智慧手機與平板電腦實現了，WebTop OS 看來失去先機，已沒有市場了。而在 2008 年分別合併進來的 BSY Ltd.、TS Software Corporation 與 GNL Software ，. 政治大相關產品的行銷與研發難以繼續推動。立. 只有同屬 BIOS 本業的 GNL Software 有核心人員留下來，其餘都已離職，使得. ‧ 國. 學. 正當Ｗ煩惱要怎麼找到出路之際，一個來自輝普的提議讓 WebTop OS 的下一步露出了曙光。輝普在購併一家手持裝置作業系統 PAM OS 之後，為了持續對. ‧. 興起的平板市場佈局，看上了 WebTop OS 在雙作業系統切換的技術與成熟穩定. y. Nat. io. sit. 的優點，應可加速其在自家平板上使用輝普自有 OS 的可能性。. n. al. er. 2010 年六月，輝普宣布以一千二百萬美元向Ａ公司購買 WebTop OS 產品與. Ch. i n U. v. 相關專利技術(2010 年四月，另一產品 SafeTrace 以美元六百九十萬美元賣給該領域的競爭者-超然軟體)。. engchi. 34.

(46) 第五章個案分析本章主要說明透過個案資料、文獻探討涉及的多角化發展變數與個人從業觀察進行分析與歸納並推導出可能的失敗原因。. 第一節 A 公司多角化動機 1. 研究發現: 企業會在 1.資金充裕與 2.更換新 CEO 後進行較積極的措施。其原因應與公開. 政治大非專注本業) 其原因應與經理人偏好採用多角化策略增加管理幅度來分散雇傭立. 發行公司 CEO 為專業經理人身分為追求短期績效有關。而採用多角化策略 (而. 風險(employee risk)有關。. ‧. ‧ 國. 學. io. sit. y. Nat. 2. 個案內容例證:. n. al. er. A 公司在公司營運順利，資金充裕時會進行產品多角化的措施，但約在二到四. Ch. i n U. v. 年間即會重回核心業務。同時更換 CEO。在案例背景期間，身為 CEO 的 W 的. engchi. 確看到了 PC 出貨量增加但單價走向低價的趨勢，但做出與其競爭者採取以在舊市場與舊產品的領域以降價增加市占的市場滲透(Market Penetration)不同的做法，即是以在在新市場(作業系統產品與附加功能應用)推出新產品的多角化措施來因應公司毛利下降的挑戰。. 3. 分析: 本研究認為此情形符合 Reed & Luffman(1986)提到的 35.

(47) (1) 使用剩餘資源，以提高剩餘資源利用率: A公司在當時有相當高的現金部位可以雇用新的工程領域研發人員並投資在新產品發展上。 (2) 因應顧客需求，以穩定收益與市場佔有率: A公司看到快速聯網的商機，藉由其核心技術與人員以新產品進入新市場。按照Aaker 的多角化動機定義則符合「相關性多角化經營」 :指為求交換技能、資源，其中包含:利用製造技能、品牌名稱、行銷技能、服務作業、研究發展。. 立. 政治大. 這樣的做法也符合Ansoff 提到的垂直多角化經營戰略（Vertical diversification），. ‧ 國. 學. 垂直多角化經營的特點是原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的. ‧. 產品加工階段關聯性或生產與流通關聯性。從A公司動機與相關理論來看，A公司作法與相關研究結論一致，顯示其進行產品多角化的動機充分。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 36. i n U. v.

(48) 第二節 A 公司多角化進入策略 1. 研究發現: 新的管理團隊傾向與在 1.非原產品 2.雇用新團隊 3 配合原產品所建立的客群與技術門檻來執行新的策略，並有過度投資 (overinvestment) 的現象。. 2. 個案內容例證:. 立. 政治大. 個案公司在 PC 產業鏈中身處電腦硬體與作業系統之間，須具備二方面的專業. ‧ 國. 學. 知識，因此 A 公司利用此項優勢，向前延伸產品線到作業系統領域，同時間又兼具必須具備硬體調校能力的嵌入式 (Embedded) 應用。然而新的管理團隊中不. ‧. 是出身於 OS 與 PC Firmware 的技術長，為執行此計畫，需要大量雇用新的工程. y. Nat. sit. 團隊(Linux OS developer)來與原工程團隊(PC firmware developer)一起開發新產. n. al. er. io. 品。但同時間，本研究也發現，技術長在新舊技術(PC fireware 與 Linux 嵌入式應用)所涉及的市場並無深厚關係。. Ch. engchi. i n U. v. 3. 分析: 以 Robert & Berry(1985)提出「技術熟悉度及市場熟悉度」矩陣，來分析，本研究認為若將新市場定義為「作業系統與應用程式」市場，則 A 公司進入新市場的技術熟悉度屬於「新/不熟悉」，而市場熟悉度為「新/不熟悉」。依文獻來看，此種條件適合進入市場的方式為 1.創業投資與 2.教育性購併。但 A 公司採取的方式是「內部發展」，此舉需要同時對產品與市場都熟悉的狀況才建議採行。 37.

(49) 若將新市場定義為「PC Software OEM」。市場，則 A 公司進入新市場的技術熟悉度屬於「新/不熟悉」，而市場熟悉度為「本業」。依文獻來看，此種條件適合進入市場的方式為「合資」。也就是仍然與 A 公司採取的方式「內部發展」。不同。此部分 A 公司採行的措施與相關理論的結論並不一致。本研究認為此舉可能與 Jensen（1986）所提出的自由現金流量假說（the free cash flow hypothesis）有關，當公司手中閒置現金過多時，公司經營者可能匆忙投資，甚至從事高風險但預期報酬率不一定高的過度投資，為間接造成財務與研發資源的浪費，成為後續產品多角化相關作為不成功的隱憂。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 38. i n U. v.

(50) 第三節多角化不成功的可能因素 1. 研究發現: 個案公司在開發新產品的措施上，從產品雛形(Proto type)的 2007 年底到成形到 2009 年底決定退出市場僅經過二年。在產品生命管理(Product Life Cycle)仍屬早期，就決定退出。本研究認為與其管理階層不熟悉新市場與新產品開發，未有效利用現有優勢與資源，並過度追求短期績效所致。. 立. 2. 個案內容例證:. 政治大. ‧ 國. 學. 個案公司因其本業而擁有與各主要品牌商合作關係，並藉此關係拓展新產品，. ‧. 加上其在韌體技術方面領先的優勢，但卻以將相關專利授予輝普作為該產品多角. y. Nat. sit. 化的句點。從個案內容發現其主要外顯原因為產品達到量產的速度太慢，以至於. n. al. er. io. 雖獲得部分客戶的採購意願，卻遲遲無法交貨。以至於無法將績效表現在營業收. i n U. v. 入上。同時間，在新產品開發與推廣尚屬初期的 2008 年，一年之內個案公司連. Ch. engchi. 續購併了三家公司，但其後並未積極推廣其新購入的產品，此點值得深入探討背後原因。. 3. 分析: 個案所處的行業為 B2B (Business to Business) ，依據相關文獻 (Kotler and Waldemar, 2006)與筆者從業經驗，B2B 市場行銷是一種買賣雙方面多對多的互動. 39.

(51) 過程 (1) 組織間互動:供應商與購買者之間有許多互動，解決產品及製程的問題 (2) 功能間互動:公司內部門間的互動，與研發人員之間的互動，才能確保滿足顧客需要，即以團隊銷售行銷。 (3) 與高階管理階層互動:由於工業行銷與策略選擇、資源投入及目標顧客選定等相關，行銷部門必須與高階管理階層密切互動。因此依據從業經驗本研究推論 B2B 產業採購者、生產者、雙方研發與行銷之間的互動高低與否，關係密切。. 政治大. 以下就其(1)外顯原因「產品達到量產的速度太慢」與(2)外在環境:競爭者、. 立. 學. 表 5-1 A 公司與競爭者比較表 S 公司. 專業經理人. 創辦人. n. al. 產品發展方式. i n U. 不同. Ch. er. io. 2 經營者專業領域. sit. 比較項目 1 經營者屬性. DV Inc.. y. Nat. Ａ公司. ‧. ‧ 國. 客戶進行以下比較與探討(表 5-1)，. 同. v. i e n g c hPrototyping. 嚴謹. 創辦人同 Prototyping. 3 產品架構與發展速度 4 產品項目數量 5 產品計費/獲利方式 6 市場拓展方式. 完整/緩慢. 基本/快速. 基本/快速. 多. 單一. 單一. 複雜. 簡明. 簡明. 自行開發. 策略聯盟. 策略聯盟. 緊密同盟. 緊密同盟. 供應商 7 上下游廠商緊密程度. -客戶關係. 逐一探討如下: 40.

(52) (1) 經營者屬性 a. A 公司為上市公司，2009 年市值約一億一千萬美元，CEO 與經營團隊在短時間內購併數家公司並同時自行研發數項產品，目的在於提高短期績效。但同時在管理幅度與複雜度都大幅增高。 b. S 公司為上市公司，市值約三億台幣。DVInc.為新創公司，市值約在二千萬美元以下。其主要經營者皆為公司創辦團隊，較為注意中長期績效。如此架構對於在舊組織中發展的新產品，在開發速度方面無法顯示優勢。 (3) 經營者專業領域. 立. 政治大. ‧ 國. 學. a. A 公司主要經營團隊來自 W 在前一公司人員，主要產品為手機郵件與即時通訊。其面對的市場用戶從原本的電信與手機製造商變為 PC 生產廠商，不論. ‧. 在產品/市場屬性或高階人脈，皆屬不同領域。. sit. y. Nat. b. S 公司長時間皆經營 PC 韌體市場，且自 2000 年起與領導廠商 Intel 密切合作。. io. er. 在當時較 A 公司專注本業。. al. c. DV Inc.團隊在成立該公司前，在嵌入式軟體市場已有實證成績，是該領域的. n. v i n 專家，用其專業知識發展 C Instant-On h e n gOSc並無沒有太大落差。 hi U. 此點說明 A 公司的新產品，在開發速度方面無法顯示優勢的另一原因。 (4) 產品開發思維、架構與開發速度 PC 市場在 2007 年起，產品生命週期(Product Life Cycle)逐步縮短，消費市場從一台筆電以往可以用到三年左右，後來不到二年就可能新購換機，而樣式(form factor)也趨於多樣化，從主流 13 吋到所謂的 MID (Mobile Internet Device 平板電腦的前身)，消費者的有更多選擇與替代方案。在本案例中，不論在本業 BIOS 或是在嵌入式的 Instant-On OS。A 公司採取的是傳統的開發觀念，有完整的產品 41.

(53) 規劃、豐富的功能與周邊支援設計。但那是在一台 PC 要用到五年的時代才能如此規劃。相較於 A 公司，S 公司採用的是跟隨產業領導者 Intel 的開發腳步，因此能夠緊密的開發出新產品，讓用戶能盡早採用，後續再與客戶一起解決生產上的問題。 B2B 產業很多產品上的問題是在製造過程中逐一產生的，無法全部在事前規畫好相關應變措施，所以 S 公司把人力花在售後階段(PO-Sales stage)而非售前 (Pre-Sales stage)，從而加快了上市的速度與提高對客戶服務的敏捷度。. 政治大路散布給用戶試用，獲得市場對功能的建議與找出程式上的錯誤，再逐步改善。立而在 Instant-On OS 的競爭者，DV Inc 公司，則是將早期較陽春的產品透過網. 相對於 A 公司大的產品架構與嚴謹的開發流程，在 PC 產業變動速度加快的時代，. ‧ 國. 學. 取得了速度上與貼近市場的優勢。. ‧. (5) 產品項目數量. sit. y. Nat. io. er. A 公司基於追求短期績效，同時透過自行研發與購併開啟多條產品線，加上非 PC 應用專業背景，相較於對手在同一時期集中資源開發主力產品，顯得力有未. n. al. 逮。. Ch. engchi. i n U. v. (6)市場拓展方式: a. 自行開發 v.s 策略聯盟相較於競爭者，A 公司資源較為豐富，一切不假他人之手，沿用在 BIOS 方面的人脈與行銷人員進行擴展。其 BIOS 產品客戶端主要窗口為研發部副總經理級的人員，但是在相關應用軟體方面，則多是由產品行銷部門與業務單位來主導，研發部門反而居於輔助的角色。. 42.