夥伴關係

在現今世代中，公司的成立，不單單只是一個人的努力便能成功，而需要二人以 上的相互合作，亦或是各個團體的互相支持，才有機會達到目標。在藝術產業之中，

各個團體也是由不同的部門，互相的幫助，最終呈現出完整的演出。因此，有合作關 係的產生，而這個產生對於組織來說，是能增加價值。

組織捨已因此激發員工創意、創造新的成功模式，也可以鞏固團體意識、改 善員工關係等，這些都是分工合作追尋目標外更深層的附加價值（何世強 譯，2002，頁 68）。

本文獻第一節，在學術理論與實務經驗的脈絡下，研究者主要探究夥伴關係之相關概 念。研究者先以「臺灣品牌團隊」中的「優人文化基金會」及「明華園戲劇團」為 例，來說明臺灣表演團隊的跨國演出現況，再討論夥伴關係之定義，及夥伴關係之運 營模式，最後是夥伴關係之績效關係。

一、「臺灣品牌團隊」的跨國演出

臺灣所認定之品牌團隊，包含「雲門文教基金會」、「擊樂文教基金會」、「紙 風車劇團」、「財團法人優人文化藝術基金會」、「明華園戲劇團」及「唐美雲歌仔 戲團」。文化部（2020）對於入選為「臺灣品牌團隊」之期許為藉由團隊們的品牌形 象與效益，發揮藝文公共性能量。文化部之臺灣品牌團隊計畫的孵出，便是藉由經費 的補助，讓團隊能夠有更多的時間及金費來完成表演團隊各自的目標，並以三點作為 預期效益：第一是能夠有更多的無礙去創作更多的作品，並使得團隊之營運更順利；

第二是藉由原本之經典作品，帶至不同的鄉鎮之巡演，讓更多人能有藝文欣賞之機 會；第三是讓團隊帶著演出至國際交流，塑造出臺灣之文化形象。

本研究主要探究跨國演出合作，而臺灣品牌團隊擁有文化部給予的預期，將製作 帶往國外，研究者於六個品牌團隊中，選取「優人文化基金會」及「明華園戲劇團」

來說明臺灣表演藝術團隊之跨國演出現況。由於本研究的個案52PRO!之作品，皆以日 本文化之形象來設計，而臺灣品牌團隊以「財團法人優人文化藝術基金會」及「明華 園戲劇團」較貼近臺灣文化之形象；研究者因而聚焦在「財團法人優人文化藝術基金 會」及「明華園戲劇團」來簡單論述其跨國演出的現況。

優人神鼓的作品於各個年度，至各個城市及藝術節演出以外，也會與當地之表演 得相互合作之經營方式（Rackham, Friedman & Ruff, 1996）。

夥伴關係就是有互相合作之經營關係。Mohr 與 Spekman（1994）認為夥伴關係為 擁有分享目標、追求利益的兩個獨立企業，並擁有共同的目的性之策略關係，進而彼

此互相擁有高度依賴性。Ellram 與 Edies（1995）也認為夥伴的關係，應該是買賣雙方

包含彼此的承諾、高度的信任和共同的目標（Dwyer & Tanner, 2001）。夥伴關係除了 是相互之間之關係外，還是一種理想的雙贏關係，而這種關係是雙方之間互相重組優 勢，減少無需之附加活動（Whipple & Frankel, 2000）。由此可知，夥伴關係是兩方以 上互相之作用，所達到雙方的目標或目的。

Whipple 與 Frankel（2000）認為競爭正在從公司的觀點轉變為供應鏈的觀點；為 了應對這種轉變，尋求競爭優勢的公司正在參與合作的供應鏈安排，例如戰略聯盟；

這些戰略結合了各自的優勢和獨特的資源；聯盟合作夥伴在關鍵成功因素上有著非常

一致的觀點，儘管最終的成功是基於相對均勻但不平等的利益和資源交換，但聯盟是 在雙贏的基礎上。

夥伴關係的過程，能使得雙方增強自身的優勢，互相合作提供各自資源，往各自 之目標前進，並於相對均勻不平等之資源及利益的交換，最終達到雙贏的成果。在團 體與團體之間，或是人之間，如果有了相互利益之關係，便可以稱為夥伴關係。

Morgan 與 Hunt（1994）提出以企業為中心，市場中所會遇到之利害關係人，能區分為

「買方之夥伴關係」（Buyer Partnerships）、「供應商之夥伴關係」（Supplier Partnerships）、「水平之夥伴關係」（Lateral Partnerships）及「內部夥伴關係」

（Internal Partnerships）（頁 20-38）。

由以上可知，夥伴關係之定義，是有特定之時間軸，並且由兩個以上之組織想相

但皆是為了要達到目的。Pelton、Strutton 與 Lumpkin（1997）認為組織可藉由四個程 序來達到聯盟之成功目的，包含和諧的策略、夥伴的選擇、能達到目標之行動計畫及

四、夥伴關係之績效

研究者先是探討了夥伴關係之定義，發現夥伴關係是需要有共同之目標方向，互 相互助，達到雙贏或多贏的關係。而夥伴關係的運營方式，也是為了要達到利益，而 建構出的一套程序，而程序中包含了目標、因素、策略、選擇、計畫等。夥伴關係的 存在，就是為了要達到共同績效，因此很多學者便討論了對於夥伴關係之績效。

Sarkar、Echambadi、Cavusgil 與 Aulakh（2001）認為能通過聯盟來創造價值，同 時追求相似之特徵，儘管是不同特徵的合作夥伴；合作之間有不同的資源和能力概 況，但於其中共享相似之處；從經驗上便能考察合作夥伴特徵對聯盟績效的影響；合 作夥伴會有資源上的互補以及文化或運營規範的兼容性對聯盟績效有不同的直接和間 接影響；因此，針對合作夥伴選擇的組織是需要管理，並以最大程度地提高聯盟的潛 在利益。Das 與 Teng（2000）以綜合各種從基於資源的角度來看聯盟，發現以資源特 性能創造更高的價值，並促進聯盟的形成；資源相似性和資源利用會產生資源協調，

Douma、Bilderbeek、Idenburd 與 Looise（2000）提出了一個框架，構建了複雜且動態 的聯盟過程，主要為關注策略和組織契合度，並提供了對於管理合適性的建議。

Luo（1998）認為投資新興經濟體（尤其是中國）的國際合資企業組織能成功有很 大的程度，是取決於對當地合作夥伴的選擇；闡明了各種合作夥伴選擇標準，這些標 準對於活躍於中國的外國公司的生存和成長包含了三類標準：策略、組織及財務，並 具有較高戰略特質，但缺乏強大組織和財務特徵的合作夥伴可能會導致不穩定的合資 企業；因此，一個擁有卓越財務實力，缺乏策略和組織能力的合作夥伴可能會導致不 可持續的創業。Dyer 與 Singh（1998）提出一種觀點，表明企業的關鍵資源可能跨越 企業邊界，並可能嵌入到企業間資源中。以競爭優勢來分析公司之間的關係，並確定

究者將運用「藝企合作」、「市場行銷」、「經營管理」、「組織策略」四大方向，

作為接下來跨國演出合作之變項，來探究跨國演出合作的夥伴關係。