從組織策略來看跨國演出合作關係

在第二章文獻探討部分，研究者先從第一節「夥伴關係」開始，再分別從「藝企 合作」、「市場行銷」、「管理流程」和「組織策略」四個面向，來看跨國演出合作 關係。本章節將聚焦在「組織」及「策略」的面向，來探索「組織策略」與演出跨國 合作的關係。研究者分別從「組織」及「策略」做相關定義及探討，延伸至「組織策 略」概念，用「組織策略」來檢視與探究跨國合作關係。研究者首先定義與綜整「組 織」及「策略」的相關文獻。

ㄧ、組織

「組織」（Organization）是很多人或部門的集合，因為很多的資源或目標是無法 一個人自我完成的，是需要不同人的能力及技術，最終達到慾望與需求的最大滿足

（溫金豐，2009）。因此，不同組織有不同的複雜度，而組織本身也有其重要性及價 值。研究者將先定義「組織」，再探討「組織績效」、「組織分類」，進而討論「非 營利組織」——由於臺灣劇團皆以「非營利」為籌辦。

（一）組織的定義

名詞定義之闡述，很容易因為概念之選擇及建構的不同，進而產生模糊不清的觀 念，所以在定義之相關訊息時，需要保持邏輯的一致性，並獲得最大之準確性，來定 義名詞。因此，研究者先以最基本之文字分析：盧宗漢（1993）於《企業組織與管 理》專書中提到：「聯合叫做組，以絲縷分經緯錯綜澆灌締結成幅叫做織」（頁 32）。事實上，組織原本於植物學上之專有名詞，在說明動植物由許多細胞所集合之 處，有某種功能的叫做組織（盧宗漢，1993）。

依據《教育部重編國語辭典修訂本》電子版中，「組織」之定義為：「一群人為 達特定目標，經由一定的程序所組成的團體」，由此可知，組織便是需要有一定程序 之組成。就有如華才（2016）於其《組織本體：事業轉型關鍵祕密》所提到之「正式 組織」的定義：

「正式組織」透過受理申請機構正式核准，並且是有系統及規範的群體單 位。如：政府、政黨、宗教、學校、企業、醫院、協會、工會、基金會及家 庭等。（華才，2016，頁 43）

除了最基本之組織應如何成立之外，「組織」也為由兩個與兩個以上的成員所組 成，並經過相互密切之整合及協調，達到環境之需求，並共同完成目標的社會實體

（溫金豐，2009）。「組織」是進行協調的工具，最終獲得某種想要或是某種價值。

表示人們將利用組織來達到其目標（楊仁壽、許碧芬、俞慧芸譯，2009）。

因此可知，「組織」是一個社會實體，並有多人互相組成並分工之形式及結構，

進行協調及整合之過程，最終達到某種共同價值或目標。瞭解到「組織」之定義後，

研究者將探討「組織績效」之概念，以做為第四章分析跨國演出合作關係之指標的參 考依據。

（二）組織績效

組織績效基本上是一個組織來看成功與否的績效，畢竟對一個有慾望或需求的目 標組織來說，評估組織本身在一段時間之績效是習以為常的事情，主要會是以資源利 用之效能或效率來做評估。學者常以組織績效指標歸為「財務性指標」及「非財務性 指標」，「財務性指標」為組織營運之利潤收入，在資料的取得上也相對之容易，因 此成為主要使用之指標；而「非財務性指標」則包含「股東權益報酬率」（ROE）、

「資產報酬率」（ROA）以及「純益率」（ROS）等（Delios & Beamish, 1999）。

由以上可知，「組織績效」是以金錢或是內部與外在的方面來看組織目標，便從 中找到優勢或缺失，使得找到方法來調整組織狀態，進而達到組織所要達成的目標之 指標。將「組織績效」應用在表演藝術的劇場中，主要也是以「財務績效」為主要指 標，而且此績效會以每檔製作演出之票房與製作費來結算，便更能檢視其營運狀況是 否有盈餘。

（三）組織分類

研究者於前文中，將「組織」定義完之後，並且探討「組織績效」後，便進入組 織之分類，以為後續分析表演藝術團體奠基。研究者將以現今臺灣之社會組織作為最 大之組織分類，而江明修（2000）於《第三部門：經營策略與社會參與》社會科學專 書中，將整體社會之分類區分為三大部門：「公部門」（政府機關）、「私部門」

（企業機構）、「第三部門」（非營利組織）。

圖 6 三大部門

資料來源：江明修（2000）。第三部門：經營策略與社會參與。臺北市：智勝文化。

圖 7 三大部門社會需求圖

資料來源：司徒達賢（2002）。非營利組織的經營管理，頁3。臺北市：遠見天下文化 出版股份有限公司。

三大部門在社會中所提供之需求皆有所不同。而「第三部門」也被稱為「非營利 組織」（Nonprofit Organization, NPO）或「非政府組織」（Non-Governmental

Organizations, NGO）亦為除了「公部門」（政府機關）及「私部門」（企業機構）以 外的民間組織。而詳細之「非營利組織」之定義及於下一段詳細說明及探討。

（四）非營利組織定義及分類

聯合國於 1945 年成立以來，便以國際政治、人權等專業相關領域去探索及擴大各 項領域之組織及可能性。以Hopkins（1991、1992）及 Simon（1987）之文獻中可發 現，其兩者皆認為「非營利組織」之名詞，起源於美國國內稅制（Internal Revenue Service; IRS）的法條，主要是公共利益之團體，只要符合規定便擁有免稅之優惠。進 而有了「非營利組織」之名詞，因此可知，「非營利組織」的概念是起源自國外，但 在研究者文獻探討後發現，「非營利組織」於不同名詞強調之重點有所不同。

王順民（1999）整理出類似之名詞包括「第三部門」（The Third Sector）、「獨 立部門」（The Independent Sector）、「志願部門」（The Voluntary Sector）、「慈善 部門」（The Philanthropic Sector）及「免稅部門」（Tax-Exempt Sector）等。但以國 內之學者來說，最常使用之名詞為「非營利組織」，來代表「第三部門」。

「策略」此段落，分為「策略的定義」、「策略的結構」、「策略規劃」、「策略聯 期發展方向」（湯明哲，2003，頁 34），而為了要達到某種目的，而採取創新或突破 性之作法或活動，促使企業或公司有競爭優勢超越或打敗對手，並助於企業之進步及

研究者發現此上述十一種「策略」領域便是會影響觀眾購買票券之因素，所以劇團或 製作團體，應可參酌各項要素來設計「策略」，讓推展演出製作之規劃有更具全面 性，進而能提升票房。

「策略」的經營決定了企業或公司未來之走向，可知「策略」有了主導的功能，

影響著企業或公司的營運狀況，研究者於前文定義中發現，「策略」之定義除了達到 目的以外，可以有不同的面向來觀察與描述。因此，將以策略九說——「企業營運循 環」來瞭解「策略」整體循環方式（吳思華，2000）。

圖 8 企業營運循環

資料來源：吳思華（2000）。策略九說，頁36。臺北市：臉譜出版社。

此「企業營運循環」是以「資源投入」、「經營活動」、「競爭優勢」、「生存 利基」，不同層面之觀點來看「策略」。「資源投入」：指指導內部各種龐大資源的 分配；「經營活動」：企業或公司需要實體活動之活動，達到具體實現；「競爭優 勢」：建立維持企業或公司在其環境中的競爭優勢；「生存利基」：衡量其環境，並 尋找確切之利基來作為生存條件。

對一個企業來說，真正關係重大的戰略決策是弄清情況，查明資源或是瞭解 應該有哪些資源。對一個管理者來講，他所擔任的職位越高，所負的責任越 大，他所要做的戰略決策也就越多。（鹿荷，2009，頁 83）

研究者將粽整「策略」之定義及概念，可發現「策略」需長時間規劃及累積，進 解，再來建立策略之手段及競爭對象之結構分析。「策略結構」（Organizational Structure）指：「組織為了達到目的所做的正式分工」（劉信吾，2007，頁 20）。由 以上可知，「策略」是需要有正確之方向，由於「策略」之結構，有一定的規則性， 統」、「重塑企業文化」，並具體落實之新的策略構想（吳思華，2000，頁 321-322）。

司徒達賢（2002）於《非營利組織的經營管理》將「策略」工作的內容大致包括 對「組織的願景之描繪」、「組織內外環境的分析」、「確認議題」，以及「決定資 源分配的優先次序」。而有幾個可能的方向是對於「非營利組織」在策略上的選擇：

「第一維持現狀，追求效率」、「強調業務範圍的集中」、「追求服務的創新與差異 化」、「各種形式的組織成長」（頁60）。

由以上可知，「策略」是需要緊密之規劃，按部就班的構想，並結合「策略」之 結構、作業之系統，達到「策略」所要靠近之目標，而目標就是企業或是公司的願 景。「策略」除了單一組織的「策略」外，也能有多個夥伴關係的聯盟，接下來研究 者將探討「策略聯盟」之定義與概念。

（四）策略聯盟

策略聯盟（Strategic Alliance）是為了整合「企業資源」（Corporate Resources）、

「企業核心經濟能力」（Core Capabilities）、「企業價值創造」（Value Creation）、

「企業核心競爭力」（Core Competencies）及「永久絕對競爭優勢」（Sustainable Competitive）。追尋在產品「研發力」（R&D Forces）、生產製造、商品「上市時效 性」（Time to Market）與「行銷力」（Marketing Forces）打造綜合領域之「共生策 略」（Sybolisys Strategics）（許長田，2005，頁 127）。接下來將探討策略聯盟之定 義，研究者以專書中的意涵為主。

張福榮（2003）認為策略聯盟透過企業與企業之間的資源共享與互補，而達到其 產品之階段性策略目標，最終獲取市場競爭優勢。王克尹 （2004）則認為兩家或兩家 以上之企業組織為達成特定的策略目標，即達成特地的市場目標，彼此交換或提供所 需資源，以增強企業組織本身的競爭優勢與競爭力。許長田（2005）覺得策略聯盟是 一種夥伴關係，並獲得雙贏的結果。溫金豐 （2009）策略聯盟簡單來說是企業透過其 他組織建立長期的合作關係，以達成策略性目標。

由以上可知，「策略聯盟」是希望能達到雙贏之意涵，研究者將上述整理之「策 略聯盟」定義，加以統整之後發現，策略聯盟有幾個要素所構成：兩個或兩個以上之 單位或組織；有共同之策略目標；互相合作之關係；資源共享與互補；達到競爭優 勢。因此，可發現「策略聯盟」為兩個或兩個以上的單位或是組織，有共同的策略目

由以上可知，「策略聯盟」是希望能達到雙贏之意涵，研究者將上述整理之「策 略聯盟」定義，加以統整之後發現，策略聯盟有幾個要素所構成：兩個或兩個以上之 單位或組織；有共同之策略目標；互相合作之關係；資源共享與互補；達到競爭優 勢。因此，可發現「策略聯盟」為兩個或兩個以上的單位或是組織，有共同的策略目