夥伴關係

隨著經濟全球化發展趨勢與網路科技的興起，交易市場環境變化快 速，且以消費者為導向，迫使傳統單打獨鬥的企業競爭型態漸失競爭優 勢，與其他企業形成夥伴關係已成為許多企業的競爭策略之一(Maloni ＆ Benton, 2002)。長期以來，中小企業在台灣的產業發展與經濟成長扮演著 非常重要的角色，而各中小企業藉由與其他公司間建立良好關係，除可 滿足共同需求、達成共同目標，追求市場專業分工，而透過供應鏈提升 成員之夥伴關係而產生整體效益。故夥伴關係亦是E-Taiwan協同商務探討 之一重要議題。

一、 企業間之關係

企業個體在傳統通路或新興電子通路上的角色，相對地扮演著上游 或下游的角色。而上下游之間的互動，最基本的就是買與賣兩個相對的 作業。由此可知，企業間最基本的關係可說是買賣關係。許多學者曾對 企業間買賣關係提出不同的區分方式，本研究整理眾位學者之主張如下：

（一） 買賣雙方的互動程度

Houston等(1992)以買賣雙方的互動程度為觀點，將交易類型區分為間 斷性交易及關係性交易兩種類型。所謂的間斷性交易是指買賣雙方不需 要有先前的交易經驗存在；反之，關係性交易的發生，買賣雙方需有直 接或間接的互動，並根據以往的交易經驗決定未來的採購與否。

（二） 通路成員相依度

Bowersox和Bixby(1992)就通路成員的相依度作為區隔企業間的關係 型態之單一交易、傳統通路、行政系統、夥伴關係、聯盟、契約系統及 合資等七種。Thompson(1967)將相依度分成三種型態：(1)低相依度(Pooled Dependency)：只分享與使用共同資源，但其他方面獨立，此種依賴是最 基本的形式，相依度最小。(2)中相依度(Sequential Dependency)：企業單 位的作業是連續的且一個單位的輸出及另一單位的輸入，相依度居中。(3) 高相依度(Reciprocal Dependency-Back and Forth)：即企業單位向前接受輸 入，向後提供輸出成為別單位的輸入，相依度最大。

（三） 特定性投資程度

Bensaou(1999)提出特定性投資的程度可以用來衡量在買方和賣方間 夥伴關係的差異性。特定性投資是指企業一旦對某一夥伴關係投資下去 即很難或要以很高的成本才能轉移至其他夥伴的一種資產。以特定性投 資的程度來衡量買賣雙方之間的關係，可分為策略性的夥伴關係、市場 交易、受控制的買方，及受控制的賣方。四種分類如圖2-8所示。

圖2- 8 企業關係的型態 資料來源：Bensaou, 1999

「買方的特定性投資」包含有形和無形的投資，有形的為買方針對 賣方所花費於廠房和機器設備等投資；無形的為人員訓練或雙方為合夥 關係所分享的資訊及知識。而「賣方的特定性投資」亦包含有形的工廠 或倉庫建築及無形的則為了配合買方的人員及資訊系統等。依據賣方或 買方對特用性投資的高低，雙方關係可又被分為當買賣雙方都有很高的 特用性投資時，所呈現的關係為「策略性的夥伴關係」，即雙方的合夥關 係很密切。而當雙方都沒有很高的特用性投資時，呈現「市場交易」關 係，亦即合夥關係很薄弱，轉換成本很低，可很輕易地在市場中尋找其 他的合作對象。而當買方有高特用性投資而賣方很低時，具「受控的買 方」的關係，顯示買方因投資不易移轉的設備而受制於買方。相對地，

當賣方有高特用性投資而買方卻很低時，則具「受控的賣方」的關係。

（四） 所有權的擁有程度

Lambert等(1996)認為一般企業間的買賣關係型態可以分為臂長關係 (Arm’s Length)、夥伴關係(Partnership)、合資關係(Joint Venture)、及垂直 整合(Vertical Integration)四種類型。夥伴關係若管理得當，固然能提供企

賣方的特定投資 低 高

買方的特定投資 高

低

受控制的買方 策略性的夥伴關係

市場交易 受控制的賣方

具有不同之處。此四種關係之間的區別敘述如下：

1、 臂長關係：買賣雙方僅以標準商品及標準交易條件為交易目標，當交 易結束時，則雙方關係也告一終止。

2、 夥伴關係：買賣雙方基於相互信任、公開、利潤共享、風險共承的互 動進行交易，強調共創長期的共同競爭優勢。

3、 合資：買賣雙方相互涉及小部分所有權的共同持有，合作也屬於長期 的關係。

4、 垂直整合：比合資關係具有較多的所有權共同持有。

上述整理顯示，不論何種買賣關係型態皆有其各自的動機及獨特的 運作環境，故無法找出一適用於所有情況之「理想關係」。此外，資訊分 享程度、彼此之相依度、合作期間長短、互動關係及所有權的擁有等，

均可用來區分企業間買賣關係類型的構面。當企業採用某一構面做為與 其他企業間關係的區分方式時，代表此構面乃是企業在發展關係時之標 竿。

二、 夥伴關係的型態

Lambert等(1996)除了以所有權擁有程度將買賣關係加以區分，更以 合作時間長短及合作部門數目作為夥伴關係的區分方式，將其分為三種 類型，如圖2-9所示。

（一） 型一夥伴關係

參與的組織視彼此為夥伴，且彼此的合作關係乃有限地建立於協調活

動及規劃上。此類的夥伴關係通常著重在短期合作，且為單一部門或單 一功能的合作。

（二）型二夥伴關係

參與的組織乃進一步採取整合活動，為長期的合作關係。此類的夥伴 關係也擴展為多部門或多功能的合作。

圖2- 9 企業間關係類型 資料來源：Lambert et Al., 1996

（三）型三夥伴關係

參與的組織彼此共享著一顯著程度的整合，且視彼此為自己公司的延 伸，且此類的夥伴關係已沒有時效上的限制。

當企業與企業間的利害關係及相依賴程度不是很高時，或只為短暫 利益而結合的，其可能維持的關係就僅僅是短期，當交易結束時，則雙 方關係也告終止，如「臂長關係」。而供應鏈中的企業因雙方互動性高，

具有共同目標且相互支援、分享及學習的緊密「夥伴關係」，因此與臂長 夥伴關係有明顯區別。Maloni和Benton(1997)歸納出傳統供應鏈關係和供 應鏈夥伴關係的不同，如表2-5所示。組織間的兩種夥伴關係「Bow-Tie」

及「Diamond」(Cooper et al., 2002)。「Bow-Tie」屬較傳統之夥伴關係形 式，買賣雙方要藉由負責銷售及採購人員進行接觸及互動，所有資訊都

臂長 關係

型一夥 伴關係

合資 關係

垂直 整合 夥伴關係

型二夥 伴關係

型三夥 伴關係

必須藉由這兩個節點過濾，故在「Bow-Tie」形式中，企業主要功能皆無 法直接溝通。而在「Diamond」形式，兩組織間之各功能部門接能直接溝 通 ， 藉 由 這 些 跨 功 能 的 緊 密 夥 伴 關 係 ， 來 提 升 彼 此 之 效 益 。 Brinkerhoff(2002)列出夥伴關係建立之結果，Gelinas(1996)說明夥伴關係 策略優勢如表2-6 與表2-7所示。

表2- 5 傳統與夥伴關係之供應策略

傳統與供應商的關係 供應鏈的夥伴關係

以價格選擇供應商的原則 多重的選擇標準

短期的合約關係 長期的夥伴關係

以競價為主 以供應商的價值為考量

大量供應商數目 少數供應商數目

資訊不共享 資訊共享

供貨有問題時由供應商自行解決 有問題是相互合作解決 資料來源：Maloni ＆ Benton, 1997

表2- 6 夥伴關係建立之結果 資料來源：Brinkerhoff, 2002

表2- 7 夥伴關係策略優勢

資料來源：Gelinas, 1996

三、 夥伴關係的定義

LaLonde和Cooper(1989)定義夥伴關係為一存在於物流通路之兩個企 業實體間的關係，此關係的成員在一協定的時間範疇，彼此利益共享、

障礙分擔。Ellram(1995)提出夥伴關係除相互分擔風險、分享利益、想法 及資訊外，更雙向而持續的承諾。Lambert等(1996)指出買賣雙方基於相

互信任、公開、利潤共享、風險共承的互動進行交易，強調共創長期的 共同競爭優勢。Stuart和McCutcheon(2000)則提出夥伴關係是一種組織間 暫時的關係，彼此嘗試互惠善意的信任及資訊分享與流通，逐漸建立起 深耕的關係形式。依據本研究探討E-Taiwan協同商務之特性顯示企業與企 業間為降低交易／採購／運輸成本、減少供應商數並能線上融資等，企 業與企業會嘗試以信任與承諾為基礎，進而形成長期且緊密的夥伴關 係、高度整合與資訊分享的協同商務環境。Dyer和Ouchi(1993)定義日本 型式的夥伴關係為一個排外的買賣夥伴關，主要是創造企業價值鏈的績 效最大化。McIvor等(2003)表示西方公司多數採用日本式的夥伴關係型 態，此型態之夥伴關係主要目的是藉由買方與供應商所形成之夥伴關係 來創造附加價值，如提高品質與降低成本，換言之，日式型態夥伴關係 即建置一個資訊透明的價值鏈交易環境，讓夥伴能掌握計算成本並清楚 問題所在，而夥伴間完全透明的交易環境，必須考慮安全性的問題。

Henderson(1990)認為維繫長期夥伴關係須彼此互惠，雙方均深信唯 有彼此攜手合作才能獲得最佳利益，無論是增加收益、改進產品或程序、

或分擔風險等是維持長期夥伴關係的項目，夥伴間須建立共同目標以示 承諾，並以獎勵報酬和合約來鞏固目標。Mohr和Spekman(1994)建構影響 成功夥伴關係模式的三大前題為：(1)夥伴關係屬性包括承諾、協調、互 相依賴、信任。(2)溝通行為包括溝通品質、資訊分享、參與。(3)衝突解 決技巧包含聯合解決問題、勸告、支配、爭論及仲裁。而Tuten和Urban(2001) 認為評估夥伴關係成功因素有：(1)強健的關係特徵如信任、可靠性、誠 實與公正。(2)溝通包含溝通的頻率、精確性與自願的分享重要資訊。(3) 符合預期績效如銷售量、市場佔有率與收益性，而溝通是夥伴關係成功 主要因素。Brinkerhoff(2002)認為夥伴關係成功因素包含信任、信心、高

階主管支持、有能力符合期望、清楚的目標、夥伴相容性、衝突解決。

Maloni和Benton(1997)亦認為供應鏈夥伴關係須從傳統對抗的公司本質 顯著轉變成一公開且信任的夥伴關係，但多數公司很難達成這種關係密

Maloni和Benton(1997)亦認為供應鏈夥伴關係須從傳統對抗的公司本質 顯著轉變成一公開且信任的夥伴關係，但多數公司很難達成這種關係密