第四章 個案分析
第二節 大型統包工程專案管理架構
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獎項
4.泰創工程公司組織架構以事業群單位為核心，五大事業群含括了 海外事業群、新興事業群、台灣事業群、華東事業群及華南事業 群，向上對董事會及股東大會負責。
圖 13 公司組織架構
第二節大型統包工程專案管理架構
本節所述第一節大型統包工程專案管理架構，其內容包含專案組織型 態及專案團隊、專案規劃及控管、專案進度管理、專案成本管理、設計品 質管理、器材採購供應品質管理、施工品質管理、施工安全管理、專案管 理資訊系統、專案變更管理、專案風險管理、專案介面管理、利害關係人 管理、及竣工驗收等工作，茲逐項說明如後：
一、專案組織型態及專案團隊
1.依最佳典範統包廠商訪談結果，統包廠商為有效的管理統包工程，
會成立以專案經理為首的強矩陣(Strong Matrix)之專案組織團 隊，轄下包括設計經理、採購經理、建造經理、預詴車/詴車經 理、安衛環經理、品質經理、控制經理、合約經理、IT 經理、檔 控制主任及各類專業人員組成之專案團隊。
2.另在大型統包專案工程，會指派專案督導/專案保證人(Project Director/Project Sponsor)負責督導專案各階段之執行，並在
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組織內提供高階管理層面的支援。
3.依最佳典範訪談公司過去執行大型統包工程的經驗，其專案組織 亦隨過去的經驗一直在修正改善中，直至近年，最佳典範訪談公 司才逐漸形成共識並建立該公司典型統包廠商專案組織圖，並給 予專案工程靈魂人物專案經理相當的人事、考核、獎懲等職權，
以符權責。
二、業主統包工程重點
由於業主對於統包工程關心的重點在於進度、品質、工安、預算、風 險等項目，因此，以業主的角色仍建議成立矩陣式的專案組織，指定專案 經理，負責所有與統包商文件往來及管理工作，並設置專案技術功能部門，
包括設計組、營建組、安環品管組、專案組、技術組、安全檢查組、及依 實際工程規模酌設施工所，另設管理功能部門，包括秘書、法務、人事、
會計、內控督導、及政風，以協助單位主管處理相關行政業務。
三、統包廠商挑選統包工程專案經理的準則
1.统包廠商挑選統包工程專案經理的準則一般包括需具有 10 年以上 工程經驗，並擔任過 1 個以上中小型工程專案經理、熟悉業主之 規範及公司文化、熟悉當地風土民情、法規、工程市場、並具流 利的外語能力等。
2.換言之，專案經理需具備有整合、範疇、時程、成本、品質、人 力資源、溝通、風險、採購、安環衛、契約、設計、建造、詴車 等管理、及產品之專業知識及經驗。且其人格特質最好具備領導 力、溝通協調能力、抗壓性、自信果斷、決策能力、邏輯思考、
問題解決能力、及道德操守等。
四、相對於業主專案經理應具備之專業及資格條件有：
1.必要的學經歷及相關工程背景；
2.個案工程需求功能的專業知識；
3.曾有操作及營運經驗；
4.受過專案管理訓練課程；
5.分析能力、系統觀念、人際關係溝通協調之能力及工作熱忱。有 關團隊成員方面除應具備各自專業知識外，對於不同領域或工種
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亦應有所涉獵，以便於在衝突時能順利溝通、協調、解決。
五、專案規劃及控管
1.專案規劃是專案管理的基礎，主要的目的在於：
（1） 確定目標及行動方向，減少執行時的不確定性。
（2） 有效運用資源，提高資源的效率及有效性。
（3） 促使專案團隊成員對專案目標與工作有進一步的瞭解，提高 工作績效。
（4） 作為專案領導、管制時的依據。
2.專案規劃主要工作項目有：
（1） 成立專案團隊。
（2） 排定專案時程：使用 Primavera Project Management (P3e/c)排 定專案 主要 時程表 ( Master Schedule) 、專 案整體 時程表 (Project Level II Schedule) 及專案細部時程表( Project Level III Schedule)。
（3） 編列專案預定分年分月預算執行表及 S-Curve。
（4） 擬定器材採購計畫及工程發包計畫。
六、專案管理主要管制項目
專案管理主要管制項目：品質、進度、成本、工安、風險等五大項。
專案管控之項目至少包含：設計進度品質、施工進度品質、工地安全衛生 環境管理、計畫變更、估驗計價、驗收移交等。為確保統包契約在有限的 契約價內如期如質的完工，督導專案團隊的機制有：
1.每週召開專案策略會議：輔導擬訂專案策略及專案執行計劃。
2.定期召開採購追蹤會議：檢視專案採購工作是否如期如質進行。
3.專案執行週報：由專案經理定期每週提送專案執行週報，內容包 括：
（1） 專案進度
（2） 本週執行工作彙總
（3） 風險項目及關切之議題及需公司支援事項
（4） 專案品質
（5） 專案安全、環境保護、衛生
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（6） 專案本週及下週工作事項
（7） 設計本週及下週工作事項
（8） 採購本週及下週工作事項
（9） 建造本週及下週工作事項
（10） 預詴車/詴車本週及下週工作事項 4.專案督導/專案保證人不定期工地督導
5.定期每月召開高階主管進度追蹤會議檢討專案執行狀況等。統包 工程業主為有效管制整個專案如期如質完成，除應成立專案組織 外，另頇依據管控內容設置專案、設計、施工等功能部門進行相 關管控作業。
七、專案進度管理
專案執行之初應依契約的內容及要求的期限擬定專案時程表，專案時 程表係以工作分解結構（Work Breakdown Structure; WBS）將專案的工作項 目由上而下邏輯化分解後來安排各項工作時程，並作為人力、時間及成本 等管制的依據。專案時程在規劃階段依管制功能，一般可分為三種時程表 及二種管控法：
1.專案主要時程表（Master Schedule）
工程進度規劃之初應製作主要時程表(Master Schedule)，作為整個工程 進度管控之主要綱領，並作為製訂進度時程規劃與詳細預定進度時程表之 依據。主要時程表的內容係為釐定各工作階段、科目及重要工作項目之排 程與里程碑（milestone），必頇表示各主要工作項目包括里程碑、設計、採 購、施工安裝等之開始及完成日期，由預計及實際進度作比較，可使專案 經理迅速掌握工程之狀況，應於專案成立後兩週內排定。
2.專案整體時程表(Project Level II Schedule)
以專案主要時程表（Master Schedule）為基礎，分成細部設計、採購及 建造等三項時程表，各時程表依實際工作執行再分細項，以作為工時分配 及實際耗費記錄之用，應於專案主要時程表完成後的四周內排定。
3.細部工作時程表(Project Level III Schedule)
係由專案整體時程表(Project Level II Schedule)衍生而來，將每個 工作細項再細分個別更詳細的時程，大多以短期性的計畫為主，作為執行
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人員實際管制進度的依據，例如：
（1） 設計工作時程表中詳列圖（文）件出圖的日期。
（2） 採購時程表中詳列每一採購項目的時程狀況（訂購、檢驗、
運輸，以及交貨等）。
（3） 建造時程表中詳列個別單項設備或工作之預估時程。
4.WBS（Work Breakdown Structure，工作分解結構）
以 WBS（Work Breakdown Structure，工作分解結構）將統包工程由上 而下做階層式的拆解，針對各個階段（Phase）向下分類，以不同的專業
（Discipline）、區域（Area）細分到每一個工作項目（Activity），並以 邏輯關係，建立貣前置作業（Predecessors）與後續作業（Successors）， 架構完整統包工程之施工基本網圖（Baseline Schedule），據以實施並完 成整體工程。
5.CPM（Critical Path Method，要徑法）
於施工基本網圖建立完成後，需以 CPM（Critical Path Method，要徑 法）加以分析要徑工作項目（Critical Activities），定期檢核要徑工作 的進度，避免因部分作業項目落後，造成整體工程的延誤；且將施工基本 網圖以 Monte Carlo Simulation（蒙地卡羅模擬法）加以分析，推測出風 險最高的因數加以嚴密控管，以達到工程能如期完成。統包廠商與業主頇 定期召開專案會議，針對工程設計、器材採購、及施工之進度、品質、工 安、及可能遭遇瓶頸與解決方案等議題，進行檢討與追蹤，且針對環境保 護及監控、鄰近居民之觀感與陳情，亦頇一併檢討。
6.一般而言，業主進度追蹤大致分為：定期進度追蹤
（1） 週進度檢討會議
每週五由施工所所長主持，與統包廠商召開工程檢討會議，就該週 工程進度進行追蹤與檢討，並做成會議記錄，並於下次會議中追蹤 需改善事項之辦理情形。
（2） 雙週進度檢討會議
每月雙數週週五由專案經理主持，與統包廠商召開工程檢討會議，
就前兩週工程進度進行追蹤與檢討，並做成會議記錄，並於下次會 議中追蹤需改善事項之辦理情形。
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（3） 月進度檢討會議
每月第四週週五由工程處處長主持，與統包廠商召開工程檢討會議，
就總進度進行追蹤與檢討，並做成會議記錄，並於下次會議中追蹤 需改善事項之辦理情形。
7.一般定期進度追蹤項目有：
（1） 比對實際完成進度與基準預定進度之差異，分析差異以掌握 要徑工作之進度，確保關鍵里程目標之計算浮時(Floating Time) 不為負值，可如期完成。
（2） 如工程進度差異分析顯示進度落後或預期可能發生，應就可 能落後原因及因應對策加以檢討並謀解決方案。
（3） 檢討工程瓶頸及遭遇困難問題，並與統包廠商研謀因應對 策。
8.不定期追蹤
發現或預期工程進度落後將影響關鍵目標之完工日期時，得立即邀集 所有相關單位檢討並謀改善方案。經由前述定期與不定期的進度追蹤檢討，
如工程進度差異分析顯示進度落後或預期可能發生，即應就落後項目之落 後原因及因應對策加以檢討並謀解決方案，更重要的，專案工程推動如能 防範於未然尤佳，因此，依據過去工程經驗，分析出統包工程可能落後原 因及其因應對策，
9.依據專案整體時程表所排定之時程進行管制，可分為兩種報告層 級，說明如下：
（1） 施工進度報告
此一層級由設計部門及監造部門每週提出現場施工進度報告，反應最
此一層級由設計部門及監造部門每週提出現場施工進度報告，反應最