第二章 文獻探討
第三節 統包產業分析
一、台灣專業統包服務(TURN-KEY ENGINEERING SERVICE)產業概況 1.Turnkey「統包」的應用極廣，譬如：在資訊電子/PC 與週邊產業 中提到 Turnkey Solution 係指整廠設備輸出契約的方式之一，
賣方應負責在買方地區整廠設備的設計、製作、安裝、組合、詴 車，以及實際操作時的技術知識傳授，或派遣技術人員提供技術 指導，使整廠設備可操作、可運轉至可生產的階段，彷如最後將 控制生產運作的鑰匙（key）轉交（turn）給買方，此時，Turnkey Solution 即「統包解決方案」。
2.Turnkey 即是，負責承包專案的廠商，從頭負責到尾，最後交給客 戶一把鑰匙，客戶只要把鑰匙一轉，系統便可開始運作的意思。
此外，目前台灣地區之工程為爭取時效及減少施工上之介面問題，
已漸漸採用統包方式來進行發包作業，以期能使相關工程完工如
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期、造價如度、品質如式為目標。一般統包工程均由營造廠所承 攬，而目前台灣營造廠又往往無足夠設計人力來進行相關設計工 作，因此為配合相關設計作業，營造廠或施工單位往往均需與設 計顧問公司配合完成。
3.我國政府採購法中已對統包有解釋，該法第 24 條明訂：「統包，
指將工程或財物採購中之設計、施工、供應、安裝或一定期間之 維修等併於同一採購契約辦理招標」。又依據 9 二、0 二、07 頒 佈之「營造業法」第 1 章第 3 條第 6 款明訂：「統包係指基於工 程特性，將工程規劃、設計、施工及安裝等部分或全部合併辦理 招標」。
二、專業統包工程的定義
1.在進入世界貿易組織（WTO）後，以統包契約方式辦理重大工程之 設計、施工、設備採購及安裝，已成為工程界愈來愈盛行採用之 工程計畫興建方式。此種工程興建方式，因具有縮短工期、節省 經費、簡化管理及提升效率等多重優點，因此國際工程界已逐漸 採用。
2.統包工程之「統包」一辭源自國外工程「Turnkey」承攬制度，其 含意即由統包廠商負責工程之設計與施工，最後再將成果交到業 主手上；與一般將全部工程交由一家承商施作，或於建築工程中 納入水電等工程之「總包」並不相同。依據國際顧問工程師協會 (FIDIC)、聯合國跨國機構中心、美國土木工程師協會(ASCE)及 美國建築師協會(AIA)等機構或單位對統包(Turnkey)均有所定 義，其本意與「設計／施工」(Design／Build)相近，惟「設計
／施工」所服務之範圍較小，僅負責工程之設計與施工，而「統 包廠商」所提供之服務除工程之設計與施工外，尚包括提供工程 融資、工址評估與用地取得、代替申請證照服務及完工後之短期 營運等。
表 4 統包工程定義
用詞 機構名稱 專案服務範圍
融資 規劃 設計 施工 測詴 營運
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Tumkey
美國土木工程師協會
○ ○
美國建築師協會
○ ○ ○ ○ ○ ○
聯合國跨國機構中心
○ ○ ○
美國統包協會
○ ○ ○ ○ ○ ○
國際顧問工程師協會○ ○ ○ ○ ○ ○
Design- build
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後決定執行架構。
統包工程之執行組織與契約型態，依相關文獻之整理，統包商組織可 為如下五種類型其說明如下：
1.以『營造廠』主導之統包商：
此類型之統包商為施工技術為主導、資金較龐大，其設計部分委託設 計顧問公司執行，其他部分分包由協力廠商或下包廠商執行，而工程 之全部責任由統包商負。
2.以『設計顧問機構主導』之統包商：
此類型之統包商為設計技術服務為主導，其主要施工部分由統包商委 託營造廠執行，其他施工部分自行發包或全部委託營造廠分包，而由 統包商對工程負完全之責任。
3.以『設備廠商』主導之統包商：
此類型之統包商大多出現在石化、機電、環工等統包工程中，因統包 之內容為特殊工程專業領域，且以設備工程為統包工程之主體，其統 包商執行主要設備之製程設計、細部設計、製造、安裝、測詴等工作，
而土建工作之設計與施工一般委託設計顧問公司與營造廠執行，其他 部分由協力廠商或下包完成。
4.以『聯合承攬之形式結合』之統包商：
此類型之統包商屬於設計顧問機構與營造廠商臨時結合而成，雙方簽 訂聯合承攬協議書，共同具名承擔責任。此類型之工程責任由雙方各 執行範圍來承。
5.以『綜合性之大型廠商』主導之統包商：
此類型之統包商為綜合設計、施工/設備等之大型廠商，統包工程之設 計、施工、製造、安裝等，皆由統包商負責執行，由統包商對業主負 完全之責任，此類型之統包商經驗豐富、資金雄厚，對於統包工程之 執行較具效益。
五、企業競爭優勢分析
策略規劃的過程始於策略分析，藉由策略分析的過程，使企業經營者 對企業本身所處的環境有一個完整的認識，進而使經營者能預先增加與培 養企業優勢、彌補劣勢，以掌握外在環境的機會，同時降低威脅。
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1.SWOT 分析
廠商於採取策略之前應先進行內外部分析,即是以競爭的觀點加以探討, 與主要競爭者分別依財務、生產、組織與管理、行銷、員工、技術等各方 面加以評估,進而找出自己的優勢( strength )和劣勢(weakness); 然後對外部 環境、即經濟社會、文化、技術與政府政策等各方面加以分析, 並找出機會 (opportunity)和威脅(threat )進而以最大之強勢和機會、及最小之劣勢和威脅, 先 對公 司本 身自 我定位 ,而後再決定應採取何種策略。 Barney(1990)將 SWOT 分析,歸納為內部環境分析與外部環境分析, 如圖 11 所示。
圖 11 SWOT 分析
2.Ansoff 的多角化策略
1975 年 Ansoff 提出以產品和市場為兩個構面(dimension)而劃分成四 個象限之矩陣策略,分別是市場滲透策略、產品發展策略、市場發展策略和 多角化策略。而這些策略決定之前,頇先界定產品市場範疇(即定義需求和潛 在競爭者)、瞭解自己的競爭優勢、並以核心技術達成綜效之目標。而上述 策略詳如表 6 所示 Ansoff（1957）。其各分類之意義分別說明如下:
表 6Ansoff 的多角化策略（Ansoff′s strategies matrix）
現有產品 新產品
現有市場 市場滲透策略 產品發展策略
新市場 市場開發策略 多角化策略
一、市場滲透 即藉著積極的推廣及配銷,使公司現有產品在現有市場增 加銷售量。
內部環境分析 優勢劣勢
外部環境分析 機會威脅
資源基礎模式 競爭優勢環境模式
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表 7 Porter 競爭策略矩陣（The Competitive strategy matrix of Porte）
競爭優勢 低成本 差異化
競爭領域 廣 成本領導策略 差異化策略
窄 成本領導集中策略 差異化集中策略
表 8 三種一般競爭策略的內涵（The three general content of competitive strategy）
策略名稱 一般需要技巧與資源 組織常見的需要事物
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资料来源：(Porter 1980)
六、企業永續競爭優勢
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圖 12 企業的核心能力
（1） 根據研究許多企業後，波特指出一般企業的共通價值鏈，主 要分成的分別為主要活動（Primary Activities）與支援活動
（Support Activities）兩類。
a） 主 要 活 動 為 一 企 業 主 要 的 生 產 與 銷 售 程 式 ： 進 貨 運 籌
（Inbound Logistics）、製造營運（Operations）、出貨運籌
（Outbound Logistics）、市場行銷（Marketing and Sales）
及售後服務（Service）。
b）支援活動可視為一企業支援主要營運活動的其他企業運作 環節，或共同運作環節。如：企業基礎建設（The infrastructure of the firm）、人力資源管理（Human resources management）、
技術發展（Technology development）、採購（Procurement）
（2） 一般而言，企業的價值鏈與企業競爭策略規劃息息相關，根 據波特的競爭優勢分析，欲達到價值創造的最大，不外採用 成本優勢（Cost advantage）與差異化（Differentiation）兩大 策略。