第二章 文獻探討
第二節 專案管理
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業對於工程總承包管理的遊戲規則並不熟悉，而大陸執行施 工總承包制，施工總承包方對全工程施工負總責任，是由具 有相應資質的施工企業以「施工總承包」進行合同備案，而 並無所謂的「工程總承包管理」或「施工總承包管理」合同 備案項目。
因此；合同備案是由工程總承包管理方或施工企業以「施工總承包」
進行合同備案，著實需要將業主方、工程總承包管理方及施工企業等三方 的權利和義務在合同條文明定清楚，尤其是由工程總承包管理方與施工企 業直接簽訂合同。否則一但出現工程糾紛，將形成工程總承包管理方僅領 管理費，卻要負責全工程成本、時程、品質及安全等責任，有相當的風險。
第二節專案管理
一、專案的定義
1.PMBOK(2004)：專案是一種暫時性的努力以創造出一項獨一無二的 產品、服務或結果。暫時性係指每個專案皆有一個明確的貣始和 終止，當專案的目標完成，或是已明顯知道目標難以完成，或者 是當初需要專案成立的理由已不復存在時，就是專案終止的時 候。
2.王慶富(1999)：專案是指一組完整而有特定目標之非重複性活動，
皆具有明確的貣迄時點及成本限制，這種活動通常於臨時性組織 中完成任務，其內容牽涉各項技術，具複雜性，但其成果難以預 測，具冒險性。
3.美國專案管理學會(PMI)：專案管理的定義「...應用知識、技能、
工具與技術來規劃活動，以達成專案的需求。」
4.PMBOK(2004)：專案管理是應用管理知識、技能、工具、技術與方 法綜合運用到一個專案活動上，以期符合專案之需求。專案管理 是透過應用與整合包括貣始、計畫、執行、監視及控制，與結束 等五大專案管理流程群組內之 42 項，依據邏輯組合的專案管理 流程來完成，其共通性與彼此互動關係，如圖 6 所示。
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圖 6 工程總承包的發展歷程
（1） 貣始流程群組：核可專案或下一階段開始。
（2） 計畫流程群組：規劃並選擇最適切的方法以達成專案需求。
（3） 執行流程群組：整合人力相關資源，以落實專案管理計畫之 執行。
（4） 監視及控制流程群組：藉由監督與進度評量，以辨識與專案 管理計畫間之變異，並採取必要的矯正措施，使能達成專案 的目標。
（5） 結束流程群組：正式接收專案或階段產出的產品、服務或結 果，並依序結案。
5.PMBOK(2004)：管理一個專案具代表性的活動包括辨識需求、建立 清楚及可達成之目標、平衡專案限制條件包含品質、範疇、時程、
資源及風險間相互競爭的需求、根據相關利害關係人不同的考量、
關切及期望，適當地調整規格、計畫及方法。
二、專案的特性
專案具有下列特性：(王慶富，1999；周文賢和柯國慶，1994) 1.專案具有目標性
明確的目標是專案最重要的特性，專案最主要目的為執行特定任 務或解決特殊問題，專案有了明確目標，團隊成員才有共同努力 的方向。專案的目標有品質、成本、時間。
2.專案具不重複性
專案為開創新事務、方法、工具或新產品等，執行一連串相互關 聯又不重複的任務。
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3.專案需運用各種不同的資源
專案需要運用各種不同的資源以達成任務，這些資源包括不同的 人、組織、設備、物料及儀器。
4.專案具有時間性
專案的開始及完成會因著專案的目標而必頇在一定時間內達成。
5.專案具有獨特性
專案所完成的目標，如生產某一產品或提供技術服務，均與以往 存在者有所區別，所以具有獨特性。
6.專案具有複雜度
專案執行之特殊任務，因涉及各項技術與不同的知識領域，以及 以往存在的協調合作，整合時往往非常複雜。
7.專案具有不確定性
專案開始工作之前，所有的規劃都是基於假設與預估，本身就具 有某種程度的不確定性，工作進行中，隨時可能有狀況發生，影 響進度、成本甚至最終的成敗。
三、專案的組織
周文賢與柯國慶(1994)：常用專案組織的形式有功能性組織、專案式組 織、矩陣式組織、及混合式組織等四種，茲說明如下；
1.功能式組織(Functional Organization)
組織架構以功能部門為中心，專案則依附在各獨立部門，適用於 偏向專門領域且較不需要其他部門配合之專案或是各單位相關之 投資方案。
2.專案式組織(Project Organization)
以專案為中心，與功能式組織完全相反，每一專案視為獨立之作 業單位，各自擁有獨立的功能性部門或幕僚，由專案經理負責，
適用於從事數個大型而相類似的計畫或是需要整合各部門技術之 情況。
3.矩陣式組織(Matrix Organization)
矩陣式組織適用於企業考量組織資源的分配，以求整體最佳績效，
同時需要整合不同部門的技術、專家、人員、以及機具設備等。
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4.混合式組織(Mix Organization)
混合式組織即是專案式組織與功能式組織混合，可能同時並存，
適用於專案性質特殊或將來準備轉成事業單位的情況。
四、專案的目標
1.周文賢與柯國慶(1994)：專案目標是由品質、工期及成本所組成，
如圖 7 所示。一般均希望能以最低的成本、最短的工期而又能以 最好的品質達成目標，但往往難以達成；三者間有一函數關係存 在，品質與工期、成本的關係如曲線Ｘ與Ｙ，品質提高則時間加 長且成本亦隨之提升，降低成本或縮短工期則往往造成品質的低 落；成本與工期如曲線 Ζ 所示，互成反函數的關係，工程趕工 可縮短工期，但會使成本提高，延長工期則可降低成本；因此，
專案管理就是要在品質、工期及成本三限度內作互換研究（trade off），擬定科學化之計畫進行管理管制，重點是在滿足品質與工 期下，擬定出合乎安全性與經濟性之計畫而加以管理管制。組成 一專案進行管理有其目的，希望透過組織內不同單位人員的臨時 性編組來達成「追求資源效率的極大化」，亦即：
（1） 如期達成或縮短時程達成。
（2） 在預算成本內或更少成本達成該專案。
（3） 產出物性能達到預期目標或比預期更優。
（4） 產出物的品質達到預期目標或比預期目標更好專案的生命週 期
圖 7 專案目標是由品質、工期及成本所組成
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2.每一個專案都有其執行的時間而在這個時間內專案有其生命週期 約略分為：
（1） 貣始階段：定義出專案的需求，並釐清與描述對此需求的適 當回應。
（2） 規劃階段：儘可能的詳細發展專案的解決之道。
（3） 執行階段：持續監控進度，同時在實際狀況與原計畫有所出 入時，適當地進行調整與記錄。
（4） 結案階段：驗證該專案是否滿足原本的需求。專案剛開始由 於專案團隊尚未完全成立，且各項資源計畫也未盡完善，因 此執行的速度較為緩慢，隨著各項計畫的陸續進行，專案逐 漸上軌道，促使進度快速前進，最後於接近完工階段必頇依 據工程契約條款，會同業主逐項檢點確認完成的情形，並以 書面辦理驗收程式，因此工程進度較為緩慢。因此，專案的 生命週期大致分為緩慢開始、快速進行、緩慢完成等三階段，
圖 8 專案的生命週期
資料來源：周文賢與柯文慶(1994)，工程專案管理，臺北；華泰
3.統包工程之生命週期大致分為可行性研究、規劃及基本設計、招 標、統包商履約管理、及結案等 5 個階段，如圖 9 所示：
（1） 可行性研究階段：政策需求確定及決策分析、預期效益分析、
及環境影響評估等。
（2） 規劃及基本設計階段：研擬主要進度時程表、技術規範及設 計準則、用地取得、發包策略、及招標檔編寫等。
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（3） 招標階段：依據政府採購法令辦理公開閱覽、公開招標、審 標作業及決標、簽約作業等。
（4） 統包商履約管理階段：專案執行階段，主要分為細部設計、
器材採購及建造等三大部分。
（5） 結案階段：工程建造完成後，工程竣工結案，正式接管專案 成果。100%完成率時間緩慢開始
快速進行 緩慢完成
圖 9 統包工程專案全生命週期
(資料來源：修改自曾建中，協同式專案管理資訊系統之研究，2004)
五、專案管理九大知識領域
專案管理知識體系領域(The Project Management Knowledge Area)係敘 述專案管理及各過程中所需的知識與執行方法，包括專案整合管理(Project Integration Management)、專案範疇管理(Project Scope Management)、專案 時 間 管 理 (Project Time Management) 、 專 案 成 本 管 理 (Project Cost Management)、專案品質管理(Project Quality Management)、專案人力資源 管 理 (Project Human Resource Management) 、 專 案 溝 通 管 理 (Project Communication Management)、專案風險管理(Project Risk Management)、專 案採購管理(Project Procurement Management)等九大知識領域，
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一、台灣專業統包服務(TURN-KEY ENGINEERING SERVICE)產業概況 1.Turnkey「統包」的應用極廣，譬如：在資訊電子/PC 與週邊產業 中提到 Turnkey Solution 係指整廠設備輸出契約的方式之一，
賣方應負責在買方地區整廠設備的設計、製作、安裝、組合、詴 車，以及實際操作時的技術知識傳授，或派遣技術人員提供技術 指導，使整廠設備可操作、可運轉至可生產的階段，彷如最後將 控制生產運作的鑰匙（key）轉交（turn）給買方，此時，Turnkey Solution 即「統包解決方案」。
2.Turnkey 即是，負責承包專案的廠商，從頭負責到尾，最後交給客 戶一把鑰匙，客戶只要把鑰匙一轉，系統便可開始運作的意思。
此外，目前台灣地區之工程為爭取時效及減少施工上之介面問題，
已漸漸採用統包方式來進行發包作業，以期能使相關工程完工如