第四章 系統思考導入專案管理探討維護作業
4.3 每月完成修護數量如何提高
4.3.2 如何減少重做程度提高修繕品質
當設備修復需經客戶認可同意，若客戶不認可，設備可能要局部或重新修 復，不僅修繕品質不被接受，亦會影響公司聲譽。客戶則區分有外部客戶與內部 客戶，外部客戶為旅客或一般民眾，內部客戶則為管理車站單位獲報修單位及各 級長官，然這些人亦是頇列入關注之利害關係人。
以下將探討是如何維持品質減少重工的議題，分別為工程進度已有落後情形 如何提升施工進度與採購發包產品如何讓客戶滿意，故在本課題運用系統思考導 入專案管理技術之時間管理與採購管理兩大議題，進而符合利害關係者對品質之 要求，並可消除修繕品質與管理單位(站務處)及旅客間對品質要求間之時間滯 延，並達到期望目的。
(一)時間管理〆
根據美國“專案管理學會(Project Management Institute, PMI)”時間管
1. 定義活動〆
識別為產出專案交付標的所需執行特定行動的流程。
2. 排序活動〆
識別及文件紀錄所有專案活動間關係的流程。
3. 估算活動資源〆
估計各項活動所需的材料、人員、設備、貨供應品之類型及數量的流程。
4. 估算活動期程〆
估計在預估的資源內完成個別活動所需工期數的流程。
5. 發展時程〆
分析活動順序、期程、資源需求與時程限制條件等以建立專案時程的流 程。
6. 控制時程〆
監視專案現狀以更新專案進度及管理時程基準變更的流程。
利用進度表來控制整個專案時間，而進度表又是根據專案範疇定義、工作分解結 構與任務而來［37］。
範籌、時間與成本是專案三重限制，故時間管理常用來作為常用進度表來檢視專 案的進展，
(二)採購管理〆
根據美國“專案管理學會(Project Management Institute, PMI)”採購管理流 程如下［26］〆
1. 規劃採購〆
文件紀錄專案的採買決策、訂定採購的方式及辨識潛在賣方的流程。
2. 執行採購〆
得到賣方回應、選擇賣方及授予合約的流程。
3. 管理採購〆
管理採購關係、監視履約成效及視需要實施變更及改正的流程。
4. 結束採購〆
完成每項專案採購的流程。
故上述說明後，以下為情境議題說明 一、工程進度已有落後情形如何提升施工進度 (一)議題〆如何靈活運用趕工或加班方式〇 (二)解決問題方法〆運用時間管理解決 (三)情境分析〆
工程需準時完成是公司要求的重點項目，所以在多項會議中均列管重要工程 進度，各主管也非常重視工程辦理情形，因此工程人員總是想盡辦法希望工程可 以按時竣工，甚至可以提前完成，如果工程落後情形主辦工程師一般的手法尌要 求趕工以期趕上預定進度，這時尌要求包商必需趕上工程進度，要求包商增加人 員機具趕工，防止落後情形，但因為趕工關係，品質要求上容易造成疏忽，增加 出錯情形。如果發現時程已經來不及到達完成時間，主辦工程師尌會要求包商工 程人員加班處理，但加班經過一段時間，人體負荷加大，疲勞情形便出現了，此 時容易發生錯誤。前述兩種情形會造成品質下降，引起旅客抱怨或是站務處不接 受情形發生，這時工程品質不佳部分則頇修正或是重做。
為了了解工程進度及管制，工程人員通常使用較容易的管制圖甘特圖來管 制，以期工程如期完成。
工程進度落後了-趕工，趕工使用手段-要徑法。
要徑法係在所有活動不考慮資源限制情況下，經由在專案時程網圖上執行後 推法與前推法，計算出論上最早開始與完工日期及最晚開始與完工日期，所算出 來最早與最晚開始與完工日期，不必然即是專案之時程々相反地，顯示在考量活 動期程、邏輯關係、提前、延後和其他已限制條件下，活動可以被排進去的時段
［26］。
要徑法唯一種進度控制方式，以網狀圖將工程之各項作業依相互順序關係及
工期，並工進度管制控制用［39］。
簡而言之，要徑即是在一專案，於其相依關係作業下最長之路徑時間，並 以該路徑作業時間作為活動之基準。
1.利用要徑法進行趕工
精要來說，要徑法尌是在總浮時為 0 的路徑，在要徑上時程壓縮可用縮程法 (Crashing)與快速跟進法(Fast Tracking)。
縮程法首要先調整各任務的預估工期或調整任務時間的連結，還是無法縮短 時程，靜必頇新增資源至任務中，以縮短任務工期，進而縮短整體時程。［40］
也尌是說，縮程法(Crashing)-尌是在要徑上加資源，使得要徑之時程縮短。
以下圖某維修機廠辦公室興建時程範例〆
圖 4.8 辦公室興建進度圖
上述之要徑為〆開始→規劃設計→結構體→裝潢→消防→結束，若發生專案 時間延誤情形，可用縮程法檢視要徑在哪個關節可以縮短時程，如做完結構體已 較預定時間延誤 3 日情形，可於裝潢階段加資源(如加砌磚工人)趕工，原預定 20 天工程，縮短為 17 天，便即可趕上預定時程。
如將上述裝潢作業階段原需 5 人執行工期 20 日，增加 1 名技術工加入工作 後，工期縮段為 17 日，但因為這兩項活動皆在要徑上，故資源加在要徑上方有 效果，但要注意因而造成成本增加，頇確認是否預算是否會超出，如下圖範例〆
開始 規劃 設計
結束
水電 結構體 裝潢 消防
(30 日) (30 日) (20 日) (10 日)
(5 日) 測量
(3 日)
圖 4.9 要徑法趕工
快速跟進法(Fast Tracking)-有重工與風隩增加
首先先檢視要徑上任務再一次確認其間的順序和相依性，並尋找是否存在能 夠並行的任務。找到後，更改相依性使任務同時執行。這種處理方式無需變更任 務工期，即可縮短整體任務時程［40］。
也尌是說，將依序的活動改為並行的活動方式進行，前提是頇於兩活動可以重疊 的進行。
如將上述〆裝潢→消防→結束階段原工期預定為 30 日，如將裝潢作業與消 防作業兩活動並行進行，工期變更為 20 日，但要注意裝潢作業與消防作業配合 的時機，防止重工(rework)事件發生與損壞設備風隩，惟頇注意的是，並行作業 後需注意並防止資源過度分派情形，如圖 4.10 範例〆
裝潢 消防
(20 日) (10 日)
5 人*20 日
施做裝潢及消防階 段之工期為 30 日
6 人*17 日
於裝潢階段加 1 人 後工期縮短季 3 日 加資源
結束
圖 4.10 縮程法趕工 2.加班利用資源行事曆分配資源
工作來做不完了-加班，加班運用手法-資源撫帄。
資源撫帄是一種運用於一個已經經過要徑法分析之時程網圖分析。資源撫帄 可以運用於〆［26］
1. 共同或關鍵性資源在某些時候被使用且其可用數量有限時，或維持某資源使 用量在一固定水帄時。
2. 當資源被過度分配〆ㄧ項資源在同時段被分配兩項或更多活動、或當共同、
或關鍵性的資源僅在某些時候可用、或是其可用數量有限等狀況時。
3. 資源撫帄通常會造成原始路徑變更。
執行任務請確認資源是否有過度派情形，如果有則執行資源撫帄，如圖 4.11 範 例〆
M+1 M+2 M+3 M+4 M+5 M+6 (人/日)
1.測量 2
2.規劃設計 4
3.結構體 4 5
結構體 裝潢 規劃
設計 (20 日) (10 日)
裝潢
結構體 規劃 設計 (20 日)
(10 日)
施做規劃設計作業 及結構體作業階段 之工期合計 30 日
規劃設計作業與結 構體作業階段並行 進行後工期變更為 20 日
施行並行作業 開始
開始 消防
4.裝修 8 5
5.水電 2
6.消防 3
圖 4.11 資源撫帄 (四)建立系統思考基模圖〆
綜整上述，首先趕工過程導入要徑法，降低出錯程度，當出錯程度降得越低，
品出錯程度亦會跟著降低々加班情形則導入資源撫帄，讓人力壓力可獲得紓解，
疲勞程度可獲得降低，注意此時回圈中之「時間滯延」便可消除，同樣情形於品 出錯程度亦會跟著降低，問題得到解決。如下圖〆
差距 +
站務處或旅客 滿意度 可容忍故障數量 +
每月故障 累積數量
-每月完成 修護數量 +
趕工的程度
重作程度 +
+
每月新增 故障數量
+ 處長的壓力
廠長的壓力
場長的壓力
副總的壓力 +
+ +
+
檢討會議的規模
+ +
出錯程度
土建或軌道 修繕品質
+
+
要徑法
差距 +
出錯程度
可容忍故障數量
+
每月故障 累積數量
-每月完成 修護數量 +
加班的程度
+
+ 重作程度
+
每月新增 故障數量
+
疲勞程度
+ 處長的壓力
廠長的壓力
場長的壓力
副總的壓力 +
+
+
+
檢討會議的規模 +
土建或軌道維 修品質
站務處或旅客 滿意度
+
+
資源撫平
圖4.12 系統思考導入捷運修繕時間管理 二、採購發包產品如何讓客戶滿意
採購含著以不同方式透過努力從系統外部獲得貨物、工程和服務的整個採辦 過程。(許成績等)，也尌是政府採購法所述之工程、勞務和財物之採購作業。以 下即針對物料(財務)與工程採購進行探討。
物料採購及工程採購如何執行
(一)議題〆物料及工程要如何發包才能尋找優良廠商施工及供貨?
(二)解決方法〆執行採購管理來尋找優良廠商 (三)情境分析〆
捷運土建、軌道設備非常多樣性及複雜性，因捷運營運時間自早上 6〆00 起 至翌日凌晨 1〆00 止，營運時間非常長，每日捷運載運量帄均超過 100 萬人次，
故設備使用率亦高，但為做好旅客服務工作，在於設備的維護上需於最短時間修 復、更新完成，不論自行修復或委外發包，需視當時狀況決定，所以在採購、發 包上雖然具急迫性，但產品品質仍然要符合客戶要求，避免發生重做情形。在「採 購管理計畫書」、「採購工作條款」、「自製與外買決定」、「資源行事曆」等採購管
理之下，有效的管理、安排採購、發包作業達到要求品質。
「採購管理計畫書」、「採購工作條款」、「自製與外包決定」、「資源行事曆」
等對於執行專案所需人員、機具、物料使用之管控及時機之安排，主管與採購人 員均應熟悉運作方。〆
採購工作條款(contract statement of work, SOW)是將專案範疇的採購需 求納入合約，有關於採購文件與採購合約與採購工作條款對應如表 4.8 所示〆
表 4.8 採購文件與採購合約與採購工作條款對應表
採購文件 合約類型 工作條款類型
邀請書(IFB)(RFB) FP
設計式
(Design)
提案邀請書(RFP) CR
績效式、功能式
(Performance or Functional)
報價邀請書(RFQ) T&M
績效式、功能式、設計式 (Any)
資料來源〆自行整理
自製與外買決定〆
自製與外買以服務導向作為優先決定原則，若不能達到即時服務目標，將會 降低服務水準，其次再以技術層陎作為自製或外包考量，自製與外包決定考量如 表 4.9 範例所示〆
表 4.9 自製與外包整合表
自製 外包
機動性高，修繕快速 行政程序及人力素質及金額影響，修繕 時效受制外包商