學校組織變革的意涵研究

由於全球情勢及社會環境的快速變遷，組織為了生存發展，必須保持敏察性，隨 時注意內外環境的改變，以維持組織的生存。廖春文(2004)指出，人類社會邁進二十 一世紀，自由化、民主化、全球化及知識化，不僅反映在政治、經濟、社會等領域的 變遷，也反映在文化、教育及科技系統的變革；尤其是科技的突飛猛進，隨著網際網 路的發展，電子資訊、電腦視訊的普及性，衝擊人類生活世界既有的認知、制度及運 作架構，為避免因原有成功的運作架構而過份自滿、流程成為例行公事、價值成為教 條、關係成為桎梏、資源成為重擔，組織必須伴隨客觀環境的變動而進行變革，始能 因應未來社會之挑戰。而林淑貞(2004)在其研究中也指出變革時代的領導者必須領導 組織面對未來的挑戰，解除組織中的變革阻力，與組織成員成為夥伴關係，共同邁向 未來。本節探討變革的意義，組織變革的意義及歷程，並探討學校組織變革的意義。

壹、變革的意義

面對新時代，唯一的不變就是變。要了解學校組織變革的意義，須先探討變革的 意義。按照說文解字的解釋，「變」乃是「更也」。具有變化、變更、變通、變遷等涵 義。而「革」乃是「獸皮治去其毛，革更之。」有著興革、革新之意。秦夢群(2006) 則認為變革與「革新」(innovation)的概念相似，主張將「change」譯成「興革」。 張明輝(2003)認為變革含有革新(innovation)、 再造(reinvention)及發展

(development)三種概念。因此，變革可視為組織因應新時代的變化，進行組織結構、

成員等的變動，以使組織產生興革。

M.Fullan(1992)指出變革是一個過程而非突發狀況事件，變革是一種因應需要 而進行組織改造的動態性發展歷程。

吳定(1996)指出就變革本身的意義而言，變革是由一種狀態轉變為另一種狀態 的自然改變，其改變的可能性並不只是積極正向的改變，也包括負向或非計畫性、非 預期性的改變。

鍾志長(2004)認為「變革」是一件未完成的事實，它是一件事物或狀態從可能性 走向實現的歷程，變革需要促成變革的力量作為原因；變革有其取得成功之道；變革 需適時掌握人心趨勢；變革是一種既存形式的變化而不是全新的開始；變革在不同的 時間點上可加以測量；變革結果是一個複雜的綜合體。

詹淑貞(2005)則指出所謂變革，簡單的說就是從 A 變到 B 的過程。因此變革過程 總帶有一定程度的模糊性，這也是變革的副產品。她也指出變革是指有計畫及特定目 標的主體，為因應內外環境改變而自我調整，所形成的另一種穩定狀態，而這種狀態 不同於變革前之狀態及形式。

賴振權(2007)，認為變革含有以下五種主要的概念：

一、變革應從整體觀點思考。

二、變革是一個動態歷程且變革過程中充滿著不確定性與不可預測性。

三、變革是一種創新的積極性行為。

四、變革受主觀價值因素影響。

五、變革需不斷學習以因應變局。

綜合以上學者及文獻所述，研究者認為變革含有革新、再造及發展三種概念。是 指一個充滿不確定性的歷程，為因應內外環境的需要，透過與環境的互動，不斷的學 習以改變既有的模式，而形成的一種不同於之前的狀態或形式。

貳、組織變革的意義

學校組織是一種開放系統，學校的內、外情境也隨時處於動態變化之中。在近年 來由於教育改革及少子化等的衝擊，使得學校為求生存與發展，對內必須維持穩定和 延續；對外必須適應外在環境的變遷。這種為適應環境維持組織發展所做的調適，就 是組織變革。組織變革是管理學以及行政學上極重要的概念，同時也是企業界、政府 及學校單位，當今所積極追求的重要目標之一(羅義流，2005)。研究者整理學者對組 織變革的定義，將組織變革的意義，分為下列四種：

一、組織變革是一種有計畫且深思熟慮的改變

M.B.Miles將組織變革定義為一種深思熟慮的、新奇的、特定的改變，其實施將 使組織更有效率的達成目標(引自秦夢群，2006)。

陳文詠(2007)將組織變革視為組織受到環境內、外在因素影響之後，組織為求因 應或是自我更新並採取有計畫性以及整體性或局部性地調整其內部的組織架構、程序 和成員生理行為及心理觀念的歷程，以求組織之永續發展或提昇組織整體績效。

二、組織變革是為了因應內外環境的衝擊

吳定(1996)認為組織變革是指組織受外在環境的衝擊，並配合內在環境的需要，

而調整內部的若干狀況，以維持本身的均衡，進而達到組織生存與發展目的的調整過 程。

三、組織變革是內部人員、技術及結構的改變

E.M.Hanson(1991)則認為組織變革是指改變組織內部單位的行為、結構、程序、

或產出等的歷程。張慶勲(1996)則進一步將內部的調整定義為組織個人、團體或組織 相關層面的改變。

H.J.Leavitt 將組織變革概分為三類變革：第一類是組織結構的變革；其係透過 正式工作結構及職權關係的改善，而企圖改善績效的管理行為；第二種組織變革是人 員的變革；所謂人員的變革是指，員工態度、技能及知識基礎的改變，其主要目的在

於，提升人員的生產力，並與他人協同一致的完成指派的工作；第三種組織變革是技 術的變革；技術變革是指，將資源轉變成產品或服務的任何新方法的應用，包括機械 化、電腦化等(引自陳光榮，2005)。

四、組織變革的目的是為了組織的生存與發展

組織變革為一個組織為了在社會大環境中求生存與發展，必須因應內、外在環境 的改變，來強化組織效能，提昇組織競爭力與績效，因此，不斷進行局部或整體的調 整過程(羅義流，2005)。

杜新偉(1999)認為組織變革是指一個開放性系統的組織，透過資源的輸入、交換 與輸出的過程中，與外在環境產生相互作用，為因應外在環境快速的變化，運用科技 的技術，調整組織策略、結構、成員的價值觀，並進而改變成員的行為，以增進組織 績效、滿足組織與成員的目標，以及達到永續經營的目的，使組織從原有狀態轉換為 新狀態的調整過程。

綜上所述，研究者認為組織變革乃組織為因應內在及外在環境的變化，持續的進 行組織內部結構、人員、技術的有計畫性的調適歷程，其目的是為了組織的生存與發 展，並達成組織的目標。

參、組織變革的歷程

有「變革之父」之稱的Kurt Lewin認為組織為開放體系，因環境的變化而改變，

組織變革須依心理學理論觀點，採用循序漸進方式進行，以分化變革阻抗的力量，依 此循序漸進的方式提出「解凍-變革-再凍結」三階段的Lewin 變革模式(引自謝文全，

2004)。

也就是說一個組織如果要從一個舊狀態推昇到一個新的狀態,它必需經過三個階 段。說明如下(引自謝文全，2004)：

一、組織的解凍(unfreezing)階段：

目的在破除舊觀念,並激發改革動機,以為改革做準備。所以促進成員對組織變革

的需求、預備變革所需的環境，並消除變革的阻力。組織因面臨問題，打破了原來的 平衡狀態，導致成員產生認知失調，引發了改變之動機。

欲尋求問題的解決方案，在此階段中有兩個力量會產生，一為驅動力(driving forces)；一為壓制力(restraining forces)。前者促使組織成員尋求改變，後者極 力維持組織原來的狀態。若要能順利「解凍」，則必須使驅動力大於壓制力，才足以 促使變革啟動。

二、組織的變革(changing)階段：

指經解凍之後，組織即採取改革行動，提供新行為模式供成員學習，將變革的行 動策略確實執行於組織的成員、技術、結構與文化等層面，用以發展新的行為、價值 觀和態度以改變組織系統，將組織推展到變革所想要的目標。

三、組織的再凍結(refreezing)階段：

指變革啟動之後，即須將有效的變革方案制度化(institutionalization)，目的 在確保改革後的成果定型化，也就是對變革成效評估後，將評量結果回饋並修正變革 策略。期望能透過獎勵、資源支持，以保持變革之成效，使組織又恢復另一個新的平 衡狀態。在此階段中，成員將其在變革階段中所學習的新理念和行為加以內化，是一 種生根的工作。

由以上論述知道Lewin認為一個組織的變革必須經過三階段，分析不同變革階段 的主要任務，以期能達成組織變革目標，所以領導者必須全盤考量各階段所遭遇到、

所面臨到的事務，以便了解在推動過程中所遭遇的困難與如何推動相關策略，才能達 成變革的目標。

接下來以Lewin的三階段變革模式理論為架構，說明組織變革推動計畫及推動過 程中所遭遇困境與解決策略，如表2-1：

表2-1 Lewin 三階段變革模式的整合運用

另外Fullan(Fidler, 1996)亦提出啟始(initiation)、執行(implementation) 及制度化(institutionalization)三階段的變革過程。啟始階段在於領導及決定變革 實施之決定歷程，而執行階段包含將變革計劃在現實環境中付諸實行，制度化階段主 要在於將變革的內涵轉化成組織制度並持續遵行。

由上可知Fullan之三階段與Lewin之三階段相同，兩者皆重視變革過程之連續性 及階段性，讓組織成員意識到危機感及變革的必要性後，再將變革的行動策略執行於 組織成員、任務、技術、結構與文化等層面，才能帶領組織朝既定的變革目標前進。

Lippitt, Watson與 Wesley(1958)將Lewin之變革過程加以修正及細分，並擴充 而成為五階段的計畫性變革歷程如下：

一、發展成員的變革需要。

二、建立變革推動者與成員的合作關係。

三、執行變革措施。

四、藉由結構性的變革來維持變革成果。

五、終止外在的專家協助。

John P. Kotter (邱如美譯，2002)則提出成功組織變革八部曲如圖2-1，以指

John P. Kotter (邱如美譯，2002)則提出成功組織變革八部曲如圖2-1，以指