第二章 文獻探討
第三節 校長變革領導困境、推動策略及相關研究
本節先探討「校長變革領導困境」，困境的產生可能肇因於校長個人專業知能不 足、人格特質的差異；組織成員的抗拒、習性的固著；組織結構的慣性、從眾的行為 等。其次，探討因領導困境而衍生的解決策略。最後，分析相關的校長變革領導現況 的研究，以確定本研究之方向。
壹、校長變革領導的困境
在學校情境中，由於教育改革迅速、教育政策推陳出新、政策推動時形式重於實 質的改變；教師在面對變動的教育環境，角色定位不明、工作壓力、資源不足等是都 造成教師抗拒變革的因素。而學校編制人員不足，教師除了教學之外，還得處理龐大 的行政業務；教學與行政立場衝突，究竟是行政支援教學亦是教學配合行政；各種教 育改革規劃實施時間過於急促，缺乏適當的配套措施等，均使校長領導學校組織變革 困難重重。而近年來，教育政策搖擺不定，隨著不同的教育部長上台，有不同的教育
政策推動重點，這些因素，都增加了變革的不確定性。校長在領導變革時，若能明確 地掌握可能遭遇的困境，選擇適當的策略加以因應，當可降低衝擊，提高變革領導成 功的機會。
廖志德(2001)在其研究中指出組織變革時容易犯下的謬誤如下：
謬誤一：目標不明確，導致病急亂投醫，缺乏配套與整合。
謬誤二：為了短期利潤，犧牲長期的發展。
謬誤三：高階主管未能促使屬下產生同等的危機感。
謬誤四：員工心理恐慌，改革失去方寸。
謬誤五：缺少強而有利的變革團隊。
謬誤六：貿然採行超乎自己能力範圍的措施。
謬誤七：改革流於口號，未能貫徹始終。
廖春文(2004)指出在推動組織變革發展過程中，不可避免地，會碰到若干抗拒變 革的阻力，為使變革順利推展，瞭解組織成員抗拒的原因，澄清組織成員對變革的疑 慮及化解組織成員抗拒變革之力量，實乃組織變革成敗之關鍵。
廖志德(2004)認為抗拒改革的人就像是組織中的基本教義派，抱持著一種既定的 思考模式來思考未來，從特定的角度來堅持自己的意見，他們多半是良善之人，但是 由於缺乏開放的心靈與視野，無法學習與不易接受新的觀點，導致自己與改革活動格 格不入，甚至不惜搞得兩敗俱傷。
研究者整理專家學者的看法加以綜合歸納，將校長變革領導的困境分為校長個 人、學校成員及學校組織等三方面的因素。
一、校長個人：
包括校長未能給予學校成員明確的願景、未能充分授權、與學校成員溝通不良、
推動變革過份躁進等。
Kotter提出組織領導人在帶領導組織進行變革時常犯下列八種錯誤(邱如美譯，
2002)：
(一)自滿程度太高：主事者自信過高，企業轉型往往達不到預期的目標。員工沒 有危機感，就不會投入更多心力，更不願意做必要的犧牲。
(二)缺少有力的變革領導團隊：組織往往低估變革的困難度以及強而有力的領導 團隊的重要性，後果通常就是宣告失敗。而一個強而有力的領導團隊應具有四項特 質：權力地位、專業能力、信譽、領導能力。
(三)低估企業願景的重要：願景在變革的成敗上扮演著吃重的角色，它能幫忙指 引，結合以及激發公司內部大部分成員的行動。
(四)變革願景未作充分溝通：有效溝通願景的要素包括：簡單易懂、比喻類推實 例、多重溝通管道、不斷重複、以身作則、澄清表面的不一致、交換意見。
(五)坐視問題叢生：主管再聰明、再盡責，如果不肯排除障礙，就會使員工喪失 動力，破壞變革行動。
(六)欠缺近程成果：變革缺少近程成果時，很多員工不是選擇放棄，就是加入反 對陣營。
(七)太早宣布勝利：在未將變革深入組織文化時，太早宣布勝利，會使成員產生 自大自滿的心理，使成員失去警戒心，無法因應內外在環境的新改變。
(八)扎根不實：除非新做法能深植入企業的行事模式和共同價值中，否則很容易 在變革壓力解除後跟著退化。
二、學校成員：學校成員對未知的恐懼、個人習慣的改變、原有社會關係的調整、對 改革方案之不瞭解、缺乏參與變革計劃之機會、既有利益受損等。
Yukl(2002)提出九種組織成員抗拒變革的原因：1.成員對變革缺乏信任；2.深信 變革並非必要；3.認為變革並非合理；4.對組織原有價值與理念產生威脅；5.推行變 革的成本比利益還高；6.對組織成員個人的經濟威脅；7.個人對學習新知或新技術的 恐懼 8.成員原有身份與權力的遺失與移轉；9.厭惡被干涉與控制。
Kotter 和 Schlesinger(1990)指出：組織成員抗拒變革的因素包括有狹隘的自 我利益觀、了解不足或缺乏信任、評估方向的角度差異、對變革缺乏容忍力等四項。
三、學校組織：學校未能成立有力的變革團隊，未能建立危機意識、學校組織結構的 慣性、既有權力受威脅、資源分配的影響、從眾的壓力行為等。
根據Robbins(2001)的觀點，組織變革發展抗拒的形成，可分為外顯、立即與內 隱、延遲兩類。對管理者而言，外顯與立即的抗拒最容易處理，比較大的挑戰在於處 理內隱且延遲的抗拒。惟探究其抗拒來源，大致上有個體及組織兩種：
一、個體的抗拒：基本上源於知覺、性格及需求等人類特質，包括個人習慣、安全考 量、經濟因素、對未知事物的恐懼及選擇性的處理資訊等。
二、組織的抗拒：包括組織結構慣性、變革範圍之限制、團體慣性、對專業人員之威 脅、對既有權力關係之威脅及對既有資源分配的威脅等。
貳、校長變革領導困境的推動策略
校長在實施變革領導時，難免因組織成員的心態、固有的組織文化或成員之間的 溝通不良等因素，而使變革領導陷入困擾。校長在面對困境時，應就既有的學理知識，
發展出一套推動策略，以克服困境，使組織變革成功。所謂的「策略」是為了幫助組 織實現其期望目的，所擬定的計畫或是已經採取的行動(蘇哲仁和林家五譯，2002)。
而廖春文(2004)也認為組織在推動變革的歷程中，因為攸關個人及團體的未來發展，
會出現抗拒變革的阻力，此乃自然現象，惟組織領導者必須運用適當的方法和策略，
發揮高度的經驗和智慧，將抗拒的力量降至最低，甚至化阻力為助力，化悲觀為樂觀，
化干戈為玉帛，化悲憤為力量，使組織成員願意配合，主動進行變革，則組織定能因 應社會變遷而不斷蓬勃發展。
Drucker(上田惇生、齊思賢譯，2005)曾說抗拒變革源自於無知，以及對未知世 界的恐懼，我們必須把變革視為機會，才不會感到恐懼。但是人不能管理變局，只能 走在變局之前。因此變革成功的第一個良機，通常也是佳的機會，就是要發掘、並建
立在本身的成就上。就如同在持續地改良下，不斷的探索，遲早會變成真正的創新。
許多小小的腳步會累積成一次主要、且十分重要的變革。換句話說，也就是帶來一種 全新、且截然不同的事物。Kotter(周旭華譯，2000)則認為變革之所以成功是因為人 們在面對變革時，不會因為相信，是因為他們真的看到某些行為、行動以及成果，導 引他們做出結論，認定改革計畫行得通。
學校校長在變革領導時，不能採取威權的方式要求學校成員去做改變，因為對於 知識工作者而言，服從權威將是他們最不能忍受的一件事；能夠激勵他們的，乃是經 過有效的溝通，讓他們內心感受到願景的意義和價值，然後自動自發地去努力達成(潘 東傑譯，2002)。。
面對組織成員抗拒變革的阻力，謝文全(1987)提出以下因應措施：
一、讓成員參與改革的設計。
二、利用團體影響力造成風潮，以帶動革新。
三、進行充分溝通，使成員儘速瞭解革新措施。
四、適時使用雙面提示原則。
五、改革必須合理可行，並須在成員能力及範圍之內。
六、採取漸進改革方式，以緩和成員適應之困難。
七、平時加強成員的在職進修。
Yukl(2002)提出兩大領導變革方針供變革領導者參考，以協助降低組織成員的抗 拒與不安：
一、政治與組織上的行動方案：
(一)確定誰是變革的抗拒者或促進者。
(二)建立廣大連結以支援變革。
(三)在重要位置上任用有能力實行變革的人才。
(四)利用任務小組引導變革的實行。
(五)創造能達到成效的戲劇性、象徵性變革。
(六)監控變革的過程。
二、人員導向的行動方案：
(一)製造改革需求的迫切感。
(二)讓成員有適應改革的準備。
(三)幫助成員處理改革造成的不適。
(四)提供成員早期的成功機會。
(五)讓成員知悉改革的進展訊息。
(六)持續表現出的改革的支持。
(七)對成員增權賦能以執行變革。
當學校成員能接受變革，並且願意主動配合領導者進行變革時，謝文豪(2004a) 提出以下策略供學校變革領導者參考，以協助校長能成功的領導變革：
一、以領導取代管理：以領導的方式帶領教師面對衝突，激發創新產生變革。
二、實施道德領導：校長必須使自己所倡導的變革方向具有道德意義，以學生的福祉 為依歸，展現追求道德目的的決心以作為教師的楷模。
三、人員的改變應先於組織的改變：組織中的「人」若未改變，組織的變革無從產生，
成員的認知信念及價值觀的改變應先於組織結構的改變。
四、建立有利組織變革的組織結構：其結構特徵是領導方式具有彈性，人員不會固守 僵化的角色，組織的運作方式也能敏捷反應組織變革任務之要求。
五、進行組織的系統性改變：包括了對組織的技術、權力結構及組織文化進行改變，
五、進行組織的系統性改變：包括了對組織的技術、權力結構及組織文化進行改變，