中部四縣市國民小學校長變革領導現況、困境及推動策略之研究

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國立臺中教育大學教育學系

教育行政與管理碩士在職專班碩士論文

指導教授：江志正博士

中部四縣市國民小學校長變革領導

現況、困境及推動策略之研究

研究生：石定和撰

中華民國九十九年一月

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中部四縣市國民小學校長變革領導現況、困境及推動策略之研究

摘要

本研究旨在探討中部四縣市國民小學校長變革領導現況、困境及推動策略，透過問卷調查的方式，針對台中縣市、彰化縣、南投縣等四縣市 549 所國民小學中的 170 所學校各二位學校主任進行問卷調查。經百分比、平均數、標準差等敘述統計、t考驗、卡方檢定、單因子變異數分析及薛費法事後比較處理，加以分析解釋。基於本研究發現，獲致以下結論：一、中部四縣市國民小學校長變革領導現況良好。二、不同個人背景的學校主任知覺中部四縣市國民小學校長變革領導現況並無差異。三、中部四縣市國民小學校長在進行學校變革領導時最大困境因素來自於學校成員，所遇到的困境在不同年齡、校長年資的校長間並無差異。四、不同服務年資、職務的學校主任知覺中部四縣市校長變革領導困境上並無不同。五、中部四縣市國民小學校長在進行學校變革領導時最常採取的推動策略為「變革資源的提供策略」，變革領導推動策略各選項上在不同校長年資的國小校長間並無差異。六、不同年齡、服務年資、職務的處室主任知覺中部四縣市國小校長面對變革領導困境時所採行的推動策略上並無不同。關鍵字：變革領導、校長變革領導

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A research about current situations, difficulties and strategies

of elementary principals’ change leadership in four counties of

central Taiwan .

Abstract

The purpose of this study is to explore elementary principals’ change

leadership current situations, difficulties and strategies in four counties of central Taiwan .The questionnaires were completed by 340 directors in elementary schools. Statistical methods used for explanation and analysis of results were descriptive statistics which include proportion ,mean and standard

deviation ,t-test, one way variance analysis, scheffé method and chi-square-test. As a result, the conclusions were drawn from the research results:

1. The current situations of elementary schools’ principal change leadership in four counties of central Taiwan are very good.

2. There are no differences about current situations of elementary schools’

principal change leadership in four counties of central Taiwan which sense by schools’ director has different backgrounds.

3 The biggest difficulty of the elementary school principals’ change leadership in four counties of central Taiwan comes from the members of the school and there are no differences of difficulties between principals who have different age and principal years.

4. There are no differences of difficulties in the elementary school principals’ change leadership which sense by schools’ director who has different length of service and duty.

5. The strategy of the elementary school principals’ change leadership in four counties of central Taiwan which the most commonly use was the "To provide the change resources" and there are no differences of strategies between principals who have different principal years.

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change leadership which sense by schools’ director who has different age、 length of service and duty.

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第一章

緒論

………1 第一節研究動機………1 第二節研究目的與待答問題………5 第三節名詞釋義………6 第四節研究方法與步驟………9 第五節研究範圍與限制 ………10

第二章

文獻探討

………13 第一節學校組織變革的意涵研究……… 13 第二節校長變革領導的相關理論研究 ………24 第三節校長變革領導困境、推動策略及相關研究 ………40

第三章

研究設計與實施

………65 第一節研究架構 ………65 第二節研究對象 ………67 第三節研究工具 ………70 第四節實施程序 ………80 第五節資料處理與分析 ………81

第四章研究結果之分析與討論

………83 第一節中部四縣市國小校長變革領導現況、困境及推動策略分析…83 第二節中部四縣市國民小學校長變革領導現況之差異情形 ……91 第三節中部四縣市國民小學校長變革領導困境之差異情形……104 第四節中部四縣市國民小學校長變革領導推動策略之差異情形…120

第五章

結論與建議

………139

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第一節結論………139 第二節建議………141

參考文獻

………145 一、中文部分………145 二、英文部分………151

附錄

………154 附錄一專家問卷指導教授推薦函………154 附錄二中部四縣市國民小學校長變革領導之調查問卷 (專家審查內容效度問卷)………155 附錄三預試問卷邀請函………166 附錄四中部四縣市國民小學校長變革領導之調查預試問卷……167 附錄五正式問卷邀請函………171 附錄六中部四縣市國民小學校長變革領導之調查正式問卷……172

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表次

表2-1 Lewin 三階段變革模式的整合運用………18 表2-2 領導理論與研究的演進………26 表2-3 領導理論與研究途徑發展趨勢………26 表2-4 學者專家對變革領導者能力之彙整………32 表2-5 學者專家對「校長變革領導」意義之彙整………34 表2-6 校長變革領導行為層面………38 表2-7 因應困境的變革領導策略………49 表2-8 專家學者推動變革領導策略彙整………52 表2-9 校長變革領導相關研究分析………54 表3-1 預試樣本分配情形………67 表3-2 各縣市不同規模的學校數量………68 表3-3 各縣市不同規模的預試學校數量………68 表3-4 正式問卷樣本分配情形………69 表3-5 各縣市不同規模的正式問卷學校數量………70 表3-6 審查內容效度之專家學者及現職校長………72 表3-7 中部四縣市國民小學校長變革領導調查問卷專家審題及篩選情形… 73 表3-8 國民小學校長變革領導調查問卷領導現況之決斷值檢驗………77 表3-9 國民小學校長變革領導調查問卷領導現況之信度分析摘要…………78 表3-10 國民小學校長變革領導調查問卷領導現況之因素分析摘要…………79 表4-1 中部四縣市國民小學校長變革領導現況各層面得分平均數與標準差摘要………84 表4-2 中部四縣市國民小學校長變革領導現況各題得分平均數與標準差摘要… ………84 表4-3 中部四縣市國民小學校長變革領導困境各項勾選次數分配……86 表4-4 中部四縣市國民小學校長變革領導困境各類因素勾選平均數分配………86

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表4-5 中部四縣市國民小學校長變革領導推動策略各項勾選次數分配………87 表4-6 中部四縣市國民小學校長變革領導推動策略各層面勾選平均數分配………88 表4-7 不同性別主任知覺校長變革領導各層面獨立樣本 t 檢定摘要…91 表4-8 不同年齡主任知覺校長變革領導現況各層面變異數分析摘要…92 表4-9 不同服務年資主任知覺校長變革領導現況各層面變異數分析摘要………93 表4-10 不同學歷主任知覺校長變革領導現況各層面變異數分析摘要…94 表4-11 不同職務主任知覺校長變革領導現況各層面變異數分析摘要…96 表4-12 不同性別校長變革領導現況各層面獨立樣本 t 檢定摘要………97 表4-13 不同年齡校長變革領導現況各層面變異數分析摘要………98 表4-14 不同校長年資校長變革領導現況各層面變異數分析摘要………99 表4-15 不同學校地區校長變革領導現況各層面變異數分析摘要… …100 表4-16 不同學校規模校長變革領導現況各層面變異數分析摘要… …101 表4-17 不同性別的主任知覺校長變革領導困境之差異 ………105 表4-18 不同年齡的主任知覺校長變革領導困境之差異 ………106 表4-19 不同服務年資的主任知覺校長變革領導困境之差異 …………107 表4-20 不同學歷的主任知覺校長變革領導困境之差異 ………109 表4-21 不同職務的主任知覺校長變革領導困境之差異 ………111 表4-22 不同性別的校長變革領導困境之差異 ………112 表4-23 不同年齡的校長變革領導困境之差異 ………113 表4-24 不同校長年資的校長變革領導困境之差異 ………114 表4-25 不同學校地區校長變革領導困境之差異 ………116 表4-26 不同學校規模校長變革領導困境之差異 ………118 表4-27 不同性別主任知覺校長變革領導推動策略之差異 ………121 表4-28 不同年齡主任知覺校長變革領導推動策略之差異 ………122

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表4-30 不同學歷主任知覺校長變革領導推動策略之差異 ………125 表4-31 不同職務主任知覺校長變革領導推動策略之差異 ………127 表4-32 不同性別校長變革領導推動策略之差異 ………129 表4-33 不同年齡校長變革領導推動策略之差異 ………130 表4-34 不同校長年資的校長變革領導推動策略之差異 ………131 表4-35 不同學校地區校長變革領導推動策略之差異 ………132 表4-36 不同學校規模校長變革領導推動策略之差異 ………134

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圖次

圖 2-1 成功組織變革八部曲………19 圖 2-2 組織變革歷程………22 圖 2-3 Fullan 變革領導元素………28 圖 2-4 企業領袖必備的三大核心職能………31 圖 3-1 研究架構………65

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第一章緒論

本研究主要針對中部四縣市之國民小學處室主任實施調查，以瞭解中部四縣市國民小學處室主任知覺校長變革領導現況，並探討不同背景變項的處室主任知覺校長在變革領導中所遭遇的困境與其推動策略的差異情形。本章計分五節，分別針對研究動機、研究目的與待答問題、名詞釋義、研究方法與步驟及研究範圍與限制等分節加以說明。

第一節

研究動機

二十一世紀是人類面對重大變革的世紀，資訊化及網際網路的發達，帶動國界模糊的全球化時代來臨。2008 年中期開始，全球面臨著經濟的嚴重衰退，這波的經濟衰退，不僅透露出自由市場經濟的潛在危險，更宣告著人類命運的息息相關。美國在此時，更選出歷史上第一位非裔的總統 Barack Hussein Obama II，象徵著美國的自由民主，邁入了新的里程碑。在競選時，Obama 總統的競選總部前掛著大大的字「CHANGE」，宣示 Obama 總統要帶領美國人進行一連串的變革，就職演說中 Obama 總統也提到美國將面對切切實實的挑戰，不僅是美國，全世界都將面臨新的挑戰與新的危機，而這些挑戰與危機的來臨是無預警的，如果身為一個國家或是一個組織的領導人，如果無法保持著如履薄冰、如臨深淵的心態隨時準備好接受新的挑戰，即有可能被新的挑戰與危機所擊倒。學校亦是如此，少子化所帶來的衝擊，直接影響到學校的生存。學校校長必須面對著各式各樣的困境，如何以權變的領導方式帶領學校成員突破現狀，確保學校的永續生存，是校長的重要課題。 P.F.Drucker表示處在劇烈變動的時代，領導人無法駕馭變革，只能設法走在變革之前。居住在地球村中，全球各地的變動都在影響每一個人的未來，領導人必須瞭解整個世界的可能轉變，做好因應準備，除了調整組織結構外，還必須增加彈性，加強調適能力，組織必須將變革視為一種演進過程的價值觀和理念(上田惇生、齊思賢

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譯，2005)。近年來，由於政治、經濟及社會改革之影響，使得學校組織產生空前的變化和革新。學校組織再造、校長領導角色的轉變、教師專業自主的提升、家長參與學校事務皆已成為目前教育改革潮流訴求的重點。教師會的成立、教師評審委員會的設置、家長會功能的強化也對學校的運作產生重大的影響，改變與革新是教育上的重要特徵，也是今日教育景象的一個焦點。西諺有云:「有怎樣的校長，就有怎樣的學校」，校長的領導觀念及行為表現成效影響著整個學校組織變革的發展，其行為模式也與學校的發展息息相關。校長面對學校組織變革，對於所肩負的時代意義必須有所瞭解及認知，建立新的領導策略及思考模式，以提昇學校組織順應變革潮流的競爭力，進而提昇整體學校組織效能。為了存活及成功，每個組織都得蛻變為推動變革的媒介(林淑貞，2004)。P.F.Drucker 認為組織領導人要成功地管理變革，最有效的方法就是主動創造變革(上田惇生、齊思賢譯,2005)。廖志德(2001)認為如果沒有綜觀全局的領導人；同舟共濟的經營團隊；不怕苦、不怕改變的員工，則一切組織變革活動終將宣告失敗。在競爭的現代化社會中，為求組織生存與發展，必須持續進行組織變革，以確保競爭優勢。教育領域中亦然，為因應外在環境的迅速變遷，學校組織必須不斷進行學校變革，以提升教育品質，符應社會大眾的改革期望(謝文豪，2004a)。就我國中小學學校行政人員的專業角色而言，張清濱(1988)認為校長是教育的革新者，且是學校革新工作的重要人物，沒有校長強而有力的推動，革新工作便不易成功。我國自九十學年度起逐年擴大實施九年一貫課程，這項重大的課程改革運動，不管是在課程目標、課程內容及實施方式上均與過去有極大不同，九年一貫課程的實施可視為一項學校變革的歷程。謝文豪(2003)在研究中指出基層學校校長能否發揮變革領導的功能，將會決定九年一貫課程實施的成效。在教改如火如荼進行的同時，校長

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在此開放、自由、多元的教育改革聲浪中，如何體察教育之時代潮流，引導與協助學校變革、創新、展現辦學績效，是現今校長的基本能力(賴振權，2007)。然謝文豪(2004a) 在研究中發現學校在變革時失敗的案例遠比成功者多，造成學校變革失敗的一項不可忽略的因素則是學校缺乏有效能的變革領導人。所以，校長不僅要做學校變革的領導人，更要成為有效能的變革領導人，能體察現況，順應潮流，針對學校情境、成員背景、校園文化等變因，擬定有效策略，以帶動組織成員進行有目的、有計畫的變革活動，達成組織變革的目標。在瞬息萬變的時代中存在許多不確定性。同樣的，在教育的場域也處處充滿著變數。因此，教育行政組織保持靈活、回應新形式的能力與克服不確定情況的企圖心與作為，將是影響組織發展與革新的重要因素。為求社會進步，必須不斷的經歷變革，組織的優質領導則是促進發展應有之作為；組織領導者在面對快速的變革時，應如何有效領導變革工作，實為不容忽視之重要課題(楊振昇，2007)。現今的資訊社會是一個充滿「變動」(change)、「競爭」(competition)、「混淆」(confusion)、與「複雜」(complexity)的4C社會型態。國與國之間的藩籬因全球化而不復存在，影響所及，不論是營利或非營利之企業組織，均面臨到前所未有之挑戰。作為組織的領導者，尤應帶動變革、管理變革、領導變革，進而扮演變革領導者的角色，始能率領組織突破現狀、開創新局(楊振昇，2007)。學校組織處於變革狀態中，校長是學校組織的領導者，如何引導學校組織往正確方向成功變革?考驗著新時代中校長的智慧。因此有必要探討有效能的校長變革領導的現況、困境及推動策略，以提供國小校長參考。目前國內針對學校校長變革之研究，大都著重在校長變革領導行為與教師革新關注、教學創新、工作投入、組織承諾、組織學習、組織文化、組織發展、學校效能、學校創新經營等層面(王士銘，2007；吳昌期，2005；吳翎綺，2005；詹淑珍，2005；蔡孟芳，2007；鄭國男，2005；賴振權， 2007；鍾志長，2004)，研究者於2009年5月底，經國家圖書館博碩士論文資訊網以「變

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革領導」為關鍵字查詢的結果，共23篇相關的論文，與學校教育相關者有18篇，均在 2004年後發表，且有逐年增加的趨勢，可見得有關變革領導的研究近年來逐漸受到重視。因此，了解校長變革領導的現況，在領導過程中所遭遇的困境及解決這些困境所實施的推動策略，有其必要性與實用價值，此乃研究動機之一。根據吳昌期(2005)以台灣地區國民小學校長為母群體，抽樣261位校長為研究對象的研究發現：校長變革領導不受校長背景變項的影響而有所不同。而詹淑珍(2005) 以臺北縣市公立國民小學之校長為研究對象，經問卷及訪談後發現臺北縣市公立國民小學校長變革領導整體及各層面並不因校長性別、年齡、最高學歷、校長年資與學校所在地區、規模、建校歷史而有所差異。在陳映廷(2006)的研究也發現臺北市公立國民小學校長變革領導行為整體及各層面並不因校長性別、年齡、服務年資與學校規模、學校歷史而有所差異。陳佳秀(2007)則針對臺中縣市及苗栗縣的公立國中教師為研究對象，發現台灣地區中部三縣市國民中學校長變革領導不受校長及學校背景變項的影響而有所不同。但陳芸慧(2005)研究雲嘉地區小型國民小學校長課程領導現況，則發現不同「年齡」組別的校長塑造學校願景與課程目標、引導規劃，設計課程、提供支持性工作環境及評鑑學校課程，均達統計上顯著差異。且研究中也發現校長在課程領導現況中所遭遇的困難，在部分題項上受到年齡、學歷及年資變項的影響而有顯著差異；而校長推動策略也受到年資背景變項影響而具有明顯差異。因此，研究者認為不同背景變項的校長在變革領導現況、困境及推動策略上，在相關研究中有不同的結果，值得進一步探討，此為研究動機二。根據學者研究發現教師對校長變革領導行為的知覺受到教師的個人背景變項和學校的背景變項而有顯著差異(王士銘，2007；林淑貞，2004；張碧文，2007；鄭國男，2005；羅義流，2005)，但是部份學者則發現個人背景變項中之「性別」(鄭國男，2005；羅義流， 2005)、「年資」(林淑貞，2004；羅義流，2005)、「學歷」(羅義流，2005)、學校的背景變項中的「學校位置」(鄭國男，2005)並無顯著差異。可見在相關研究中並無法取得一致的

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結論，因此有必要再針對個人及學校的背景變項部份進行探究。在我國國民小學行政組織中，校長除綜理校務外，尚領導各行政處室包括教務處(教導處)、訓導處(學務處)、總務處與輔導室，各處室分層負責。處室主任負責協助校長推動全校教育工作，領導處室同仁完成各項任務，一方面是校長的幕僚；另一方面則是處室單位的主管。對上秉持校長之命令，協調全校教職員；對下協助校長領導學校同仁推展校務工作，對於校長的領導狀況也最為清楚，而以往的校長領導研究大多以校長本身知覺或教師知覺校長領導情況為對象探究，甚少以主任知覺校長領導情況為研究主題。在相關的研究發現國民小學教師對校長變革領導行為的知覺，受到教師擔任職務的影響而有顯著差異(王士銘， 2007；林淑貞，2004；張碧文，2007；蔡孟芳，2007；鄭國男，2005；賴振權，2007)。因此，研究者認為有必要探討不同背景變項的處室主任知覺校長變革領導的情形，此為研究動機三。研究者服務於臺中市，一則因地理上之便利性，二則因中部四縣市相關變革領導研究中未曾出現以校長變革領導現況、困境及推動策略所做的研究，故選定臺中縣市、彰化縣及南投縣四縣市國小主任為研究對象。

第二節

研究目的與待答問題

壹、研究目的基於上述研究動機，本研究以「國民小學校長變革領導現況、困境及推動策略」為研究主題，以問卷調查為研究方法，蒐集資料、歸納與探討結果。本研究之目的有以下六項：一、瞭解中部四縣市國民小學校長變革領導現況。二、比較不同背景變項的中部四縣市國民小學處室主任知覺校長變革領導現況的差異情形。三、瞭解中部四縣市國民小學校長變革領導困境。

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四、比較不同背景變項的中部四縣市國民小學處室主任知覺校長變革領導困境的差異情形。五、分析中部四縣市國民小學校長在面對變革領導困境時的推動策略。六、比較不同背景變項的中部四縣市國民小學處室主任知覺校長在面對變革領導困境時，其推動策略的差異情形。貳、待答問題依據研究動機及目的，茲將本研究的待答問題敘述如下：一、中部四縣市國民小學校長變革領導現況如何？二、不同背景變項的中部四縣市國民小學處室主任知覺校長的變革領導現況的差異情形如何？三、中部四縣市國民小學校長變革領導困境如何？四、不同背景變項的中部四縣市國民小學處室主任知覺校長的變革領導困境的差異情形如何？五、中部四縣市國民小學校長在面對變革領導困境時，其推動策略如何？六、不同背景變項的中部四縣市國民小學處室主任知覺校長在面對變革領導困境時，其推動策略的差異情形如何？

第三節

名詞釋義

為使本研究所探討的內容更加清楚明確，茲將本研究所涉及的重要名詞「變革領導」、「校長變革領導現況」、「校長變革領導困境」及「校長變革領導推動策略」定義如下：壹、變革領導「變革領導」係指「領導者為因應社會情勢的變遷，運用各種策略以改變組織的目標、運作方式及人員的信念及行事模式，形塑新的組織文化，以創造組織的永續發

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展的歷程。」貳、校長變革領導現況「校長變革領導現況」係指「校長在學校現場扮演變革領導者的角色，能自我覺醒，體認學校變革的必要性，瞭解學校變革的內涵，依據學校組織受內、外在環境的衝擊之層面與深度，調整學校內部的運作，善用策略，激發組織成員潛能並爭取瞭解、認同、支持與參與，妥善處理抗拒阻力，提昇學校組織成員適應教育環境變遷的能力，引領組織成員共塑學校願景，以形塑學校組織新文化。」本研究所指的校長變革領導現況係以受試者在研究者自編之「中部四縣市國民小學校長變革領導調查問卷～領導現況」得分而言，包括「建立危機意識」、「組織變革團隊」、「形塑共同願景」、「重視溝通與授權」、「發展變革成果」及「形塑學校組織文化」等六個層面，得分越高，表示受試者知覺校長變革領導現況越好。一、建立危機意識：校長運用SWOT 分析檢討影響學校競爭力不利因素，創造危機意識並建立轉型共識。二、組織變革團隊：由校長發動，遴選校內優秀人才並擴大參與層面，組織堅強的變革團隊。三、形塑共同願景：由變革團隊進行評估與研究，探討轉型可行方向，以建構學校轉型與組織再造之願景。四、重視溝通與授權：願景建立之後，校長能運用溝通理論善用溝通技巧，使學校教職員工均能充分了解學校的未來願景，進而獲得學校成員的認同與支持，鼓勵並授權教職員工進行新嘗試與新作法，以推動學校改革，並適時予以獎勵。五、發展變革成果：學校校長能放眼於未來，擬定適當的時間表，規劃短期能明顯改善的績效目標，適時的獎勵，以強化成員的變革意願。六、形塑學校組織文化：為求學校轉型之成功，必須將持續推動改革與改善的精神融入學校文化之中，強化學校組織體質，創造競爭優勢，形塑持續改革及改善

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的學校組織文化。參、校長變革領導困境「校長變革領導困境」係指「校長在實施變革領導時，因為學校成員的心態、固有的學校文化、成員之間的溝通不良及學校結構等因素，使校長變革領導陷入困境，無法展現變革的成果。」本研究所指的校長變革領導困境係以受試者在「中部四縣市國民小學校長變革領導調查問卷~領導困境」各類因素內各選項勾選情形而言，若該因素內各選項勾選次數愈多，表示此因素為中部四縣市國民小學校長變革領導時最常面臨的困境。本研究將校長變革領導困境分為以下三類因素：一、校長個人因素：校長未能給予組織成員明確的願景、未能充分授權、與成員溝通不良、過份躁進或專業知能不足等。二、學校成員因素：對未知的恐懼、個人習慣的改變、原有社會關係的調整、對改革方案之不瞭解、缺乏參與變革計劃之機會、既有利益受損等。三、學校組織因素：未能成立有力的變革團隊，未能建立危機意識、組織結構的慣性、既有權力受威脅、資源分配的影響、從眾的壓力行為等。肆、校長變革領導推動策略「校長變革領導推動策略」係指「校長在面對困境時，就既有的學理知識，發展出一套計畫或行動，以克服困境，使組織變革成功。」本研究所指的校長變革領導推動策略係主要是以受試者在「中部四縣市國民小學校長變革領導調查問卷~推動策略」各類策略內各選項勾選情形而言，若該類策略內各選項勾選次數愈多，表示此類策略為中部四縣市國民小學校長變革領導時解決困境的有效策略。本研究將校長變革領導推動策略分為以下四類：

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一、專業知能的提昇：包括提昇校長的變革領導、願景規劃、協調溝通、建構同仁知識分享機制等領導知能；促進學校成員參與計畫、知識分享、主動學習、進行變革等的專業知能。二、組織氣氛的改變：營造校長與學校成員、成員與成員之間充分溝通、共同設定目標、凝聚共識、分享創造等的組織氣氛。三、變革資源的提供：進修管道的提供、學校教學設備的改善、行政人員的支援、校園環境的營造等。四、權力結構的重組：組織變革團隊、學校組織重整再造、行政職務適時適才輪調、對學校成員增能賦權等。

第四節

研究方法與步驟

本研究以探究中部四縣市國民小學校長的變革領導現況，及在面對變革領導困境時，其推動策略為主要問題，首先整理相關文獻，建立本研究之理論基礎與研究架構，再以研究者自編之問卷，進行問卷調查據以蒐集實證資料，進行分析討論。壹、研究方法本研究採問卷調查法，以研究者自編的「中部四縣市國民小學校長變革領導調查問卷」實施調查，將所得資料整理分析。貳、研究步驟本研究之步驟如下：一、首先蒐集、閱讀相關文獻，確定研究主題。二、擬定研究計畫。三、進行文獻探討與分析。四、編製調查問卷初稿並聘請專家學者建立專家審查內容效度。五、編製預試問卷，並實施預試。六、收回預試問卷，修改問卷初稿，確定正式問卷內容。

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七、實施問卷調查，整理分析統計資料，並做為研究結果。八、最後根據文獻探討及調查問卷的資料分析，做成結論及建議。

第五節

研究範圍與限制

壹、研究範圍一、研究對象本研究以臺中市、臺中縣、彰化縣、南投縣等四縣市公立國民小學主任為研究對象，不包括國立大學之附設實驗小學及私立國民小學。二、研究內容本研究目的在探討中部四縣市國民小學校長變革領導現況、困境與推動策略三變項的現況調查與了解，進而分析校長間的差異情形。貳、研究限制本研究過程力求完整，但基於主客觀因素，仍有下列的研究限制：一、研究對象本研究對象受限於時間、人力與經費等因素，只選取中部四縣市國民小學主任為調查對象，以主任知覺校長變革領導情況的方式回答問卷，未能包括其他縣市及國民中學與高級中學主任，也未能包括校長與其他教育人員、專家學者與其他社會人士對校長變革領導現況的看法，故本研究之結論只限於對本研究對象母群體的解釋，無法據以推論其他縣市或其他不同層級、不同性質之教育工作人員。二、研究方法本研究方法採用問卷調查法。文獻分析方面，研究者盡力蒐集完整之文獻資料加以整理、歸納，並與指導教授討論修正意見，可能因文獻的來源受限，而影響其真實性。而問卷調查法，可能受限於研究者問卷的設計、收回率偏低、應答者填答時情境、

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第二章文獻探討

本章探討本研究的相關文獻，作為設計研究架構、選擇研究方法、編製調查問卷、解釋研究資料及分析研究結果之參考。全章分為三節：第一節探討學校組織變革；第二節探究校長變革領導的相關理論；第三節分析校長變革領導困境、推動策略與相關研究，期能作為本研究發展之依據。兹逐節分述如下。

第一節學校組織變革的意涵研究

由於全球情勢及社會環境的快速變遷，組織為了生存發展，必須保持敏察性，隨時注意內外環境的改變，以維持組織的生存。廖春文(2004)指出，人類社會邁進二十一世紀，自由化、民主化、全球化及知識化，不僅反映在政治、經濟、社會等領域的變遷，也反映在文化、教育及科技系統的變革；尤其是科技的突飛猛進，隨著網際網路的發展，電子資訊、電腦視訊的普及性，衝擊人類生活世界既有的認知、制度及運作架構，為避免因原有成功的運作架構而過份自滿、流程成為例行公事、價值成為教條、關係成為桎梏、資源成為重擔，組織必須伴隨客觀環境的變動而進行變革，始能因應未來社會之挑戰。而林淑貞(2004)在其研究中也指出變革時代的領導者必須領導組織面對未來的挑戰，解除組織中的變革阻力，與組織成員成為夥伴關係，共同邁向未來。本節探討變革的意義，組織變革的意義及歷程，並探討學校組織變革的意義。壹、變革的意義面對新時代，唯一的不變就是變。要了解學校組織變革的意義，須先探討變革的意義。按照說文解字的解釋，「變」乃是「更也」。具有變化、變更、變通、變遷等涵義。而「革」乃是「獸皮治去其毛，革更之。」有著興革、革新之意。秦夢群(2006) 則認為變革與「革新」(innovation)的概念相似，主張將「change」譯成「興革」。張明輝(2003)認為變革含有革新(innovation)、再造(reinvention)及發展

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(development)三種概念。因此，變革可視為組織因應新時代的變化，進行組織結構、成員等的變動，以使組織產生興革。 M.Fullan(1992)指出變革是一個過程而非突發狀況事件，變革是一種因應需要而進行組織改造的動態性發展歷程。吳定(1996)指出就變革本身的意義而言，變革是由一種狀態轉變為另一種狀態的自然改變，其改變的可能性並不只是積極正向的改變，也包括負向或非計畫性、非預期性的改變。鍾志長(2004)認為「變革」是一件未完成的事實，它是一件事物或狀態從可能性走向實現的歷程，變革需要促成變革的力量作為原因；變革有其取得成功之道；變革需適時掌握人心趨勢；變革是一種既存形式的變化而不是全新的開始；變革在不同的時間點上可加以測量；變革結果是一個複雜的綜合體。詹淑貞(2005)則指出所謂變革，簡單的說就是從 A 變到 B 的過程。因此變革過程總帶有一定程度的模糊性，這也是變革的副產品。她也指出變革是指有計畫及特定目標的主體，為因應內外環境改變而自我調整，所形成的另一種穩定狀態，而這種狀態不同於變革前之狀態及形式。賴振權(2007)，認為變革含有以下五種主要的概念：一、變革應從整體觀點思考。二、變革是一個動態歷程且變革過程中充滿著不確定性與不可預測性。三、變革是一種創新的積極性行為。四、變革受主觀價值因素影響。五、變革需不斷學習以因應變局。綜合以上學者及文獻所述，研究者認為變革含有革新、再造及發展三種概念。是指一個充滿不確定性的歷程，為因應內外環境的需要，透過與環境的互動，不斷的學習以改變既有的模式，而形成的一種不同於之前的狀態或形式。

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貳、組織變革的意義學校組織是一種開放系統，學校的內、外情境也隨時處於動態變化之中。在近年來由於教育改革及少子化等的衝擊，使得學校為求生存與發展，對內必須維持穩定和延續；對外必須適應外在環境的變遷。這種為適應環境維持組織發展所做的調適，就是組織變革。組織變革是管理學以及行政學上極重要的概念，同時也是企業界、政府及學校單位，當今所積極追求的重要目標之一(羅義流，2005)。研究者整理學者對組織變革的定義，將組織變革的意義，分為下列四種：一、組織變革是一種有計畫且深思熟慮的改變 M.B.Miles將組織變革定義為一種深思熟慮的、新奇的、特定的改變，其實施將使組織更有效率的達成目標(引自秦夢群，2006)。陳文詠(2007)將組織變革視為組織受到環境內、外在因素影響之後，組織為求因應或是自我更新並採取有計畫性以及整體性或局部性地調整其內部的組織架構、程序和成員生理行為及心理觀念的歷程，以求組織之永續發展或提昇組織整體績效。二、組織變革是為了因應內外環境的衝擊吳定(1996)認為組織變革是指組織受外在環境的衝擊，並配合內在環境的需要，而調整內部的若干狀況，以維持本身的均衡，進而達到組織生存與發展目的的調整過程。三、組織變革是內部人員、技術及結構的改變 E.M.Hanson(1991)則認為組織變革是指改變組織內部單位的行為、結構、程序、或產出等的歷程。張慶勲(1996)則進一步將內部的調整定義為組織個人、團體或組織相關層面的改變。 H.J.Leavitt 將組織變革概分為三類變革：第一類是組織結構的變革；其係透過正式工作結構及職權關係的改善，而企圖改善績效的管理行為；第二種組織變革是人員的變革；所謂人員的變革是指，員工態度、技能及知識基礎的改變，其主要目的在

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於，提升人員的生產力，並與他人協同一致的完成指派的工作；第三種組織變革是技術的變革；技術變革是指，將資源轉變成產品或服務的任何新方法的應用，包括機械化、電腦化等(引自陳光榮，2005)。四、組織變革的目的是為了組織的生存與發展組織變革為一個組織為了在社會大環境中求生存與發展，必須因應內、外在環境的改變，來強化組織效能，提昇組織競爭力與績效，因此，不斷進行局部或整體的調整過程(羅義流，2005)。杜新偉(1999)認為組織變革是指一個開放性系統的組織，透過資源的輸入、交換與輸出的過程中，與外在環境產生相互作用，為因應外在環境快速的變化，運用科技的技術，調整組織策略、結構、成員的價值觀，並進而改變成員的行為，以增進組織績效、滿足組織與成員的目標，以及達到永續經營的目的，使組織從原有狀態轉換為新狀態的調整過程。綜上所述，研究者認為組織變革乃組織為因應內在及外在環境的變化，持續的進行組織內部結構、人員、技術的有計畫性的調適歷程，其目的是為了組織的生存與發展，並達成組織的目標。參、組織變革的歷程有「變革之父」之稱的Kurt Lewin認為組織為開放體系，因環境的變化而改變，組織變革須依心理學理論觀點，採用循序漸進方式進行，以分化變革阻抗的力量，依此循序漸進的方式提出「解凍-變革-再凍結」三階段的Lewin 變革模式(引自謝文全， 2004)。也就是說一個組織如果要從一個舊狀態推昇到一個新的狀態,它必需經過三個階段。說明如下(引自謝文全，2004)：一、組織的解凍(unfreezing)階段：目的在破除舊觀念,並激發改革動機,以為改革做準備。所以促進成員對組織變革

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的需求、預備變革所需的環境，並消除變革的阻力。組織因面臨問題，打破了原來的平衡狀態，導致成員產生認知失調，引發了改變之動機。欲尋求問題的解決方案，在此階段中有兩個力量會產生，一為驅動力(driving forces)；一為壓制力(restraining forces)。前者促使組織成員尋求改變，後者極力維持組織原來的狀態。若要能順利「解凍」，則必須使驅動力大於壓制力，才足以促使變革啟動。二、組織的變革(changing)階段：指經解凍之後，組織即採取改革行動，提供新行為模式供成員學習，將變革的行動策略確實執行於組織的成員、技術、結構與文化等層面，用以發展新的行為、價值觀和態度以改變組織系統，將組織推展到變革所想要的目標。三、組織的再凍結(refreezing)階段：指變革啟動之後，即須將有效的變革方案制度化(institutionalization)，目的在確保改革後的成果定型化，也就是對變革成效評估後，將評量結果回饋並修正變革策略。期望能透過獎勵、資源支持，以保持變革之成效，使組織又恢復另一個新的平衡狀態。在此階段中，成員將其在變革階段中所學習的新理念和行為加以內化，是一種生根的工作。由以上論述知道Lewin認為一個組織的變革必須經過三階段，分析不同變革階段的主要任務，以期能達成組織變革目標，所以領導者必須全盤考量各階段所遭遇到、所面臨到的事務，以便了解在推動過程中所遭遇的困難與如何推動相關策略，才能達成變革的目標。接下來以Lewin的三階段變革模式理論為架構，說明組織變革推動計畫及推動過程中所遭遇困境與解決策略，如表2-1：

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表2-1 Lewin 三階段變革模式的整合運用環境分析組織變革處理過程推動組織變革主要工作要項阻力/困難推動力阻力/困難解決方式解凍 1 變革觀念宣導 2.願景確立與宣示 3.成立變革推動團體 4.引進外部資源 5.建立共識喚起組織成員共同參與 6.明確訂定變革目標 7.訂定變革推動計劃 1.組織成員懷疑觀望 2.對變革意義認識不足 3.缺乏變革推動人才 1.利害關係人的期望與壓力 2.變革目標具體明確 3.成員對組織忠誠度高 1.建立良好的溝通管道 2.高階主管表達強烈的決心與實際的參與 3.組織成員參與決策變革 1.分析現行制度與變革後的差異 2.組織作業流程的檢討,確認與制度規章的建立 3.內部檢核體系的建立與訓練 4.資訊系統需求規劃與建立 5.標準作業流程訓練,激發行動力 6.試行新制度 1.員工抗拒 2.能力不足與排斥 3.教育訓練時間難安排 4.進度落後 5.資訊系統開發時效慢 1.高階主管的堅持與不斷的說服 1.將流程規章的編制，授權直屬主管負責,以確保流程中的要求與執行時行政指揮權一元化 2.建立支援管道,以協助並彌補能力的不足 3.成立稽核小組,以掌握實際實施狀況 4.適時放寬工作量,並建立個別員工諮商管道,以消彌抗拒 5.頒佈獎勵措施,激發行動力與全員參與再凍結 1.內部稽核與評估 2.管理改善與預防追蹤 3.透過績效評估會議定時的調整績效標準,並對改革過程作檢討 4.稽核,稽核,再稽核 1.改革後鬆懈 2.矯正與預防措施的落實執行 1.定期的追蹤 1.不定期內部檢核次數的增加 2.績效評估會議落實檢討與執行資料來源：修改自組織變革觀點談ISO/9001 的推動(無日期)。2009年2月14日，取自 http：//www.dsc.com.tw/dscbook/ISO/ISO1.htm

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另外Fullan(Fidler, 1996)亦提出啟始(initiation)、執行(implementation) 及制度化(institutionalization)三階段的變革過程。啟始階段在於領導及決定變革實施之決定歷程，而執行階段包含將變革計劃在現實環境中付諸實行，制度化階段主要在於將變革的內涵轉化成組織制度並持續遵行。由上可知Fullan之三階段與Lewin之三階段相同，兩者皆重視變革過程之連續性及階段性，讓組織成員意識到危機感及變革的必要性後，再將變革的行動策略執行於組織成員、任務、技術、結構與文化等層面，才能帶領組織朝既定的變革目標前進。

Lippitt, Watson與 Wesley(1958)將Lewin之變革過程加以修正及細分，並擴充而成為五階段的計畫性變革歷程如下：一、發展成員的變革需要。二、建立變革推動者與成員的合作關係。三、執行變革措施。四、藉由結構性的變革來維持變革成果。五、終止外在的專家協助。 John P. Kotter (邱如美譯，2002)則提出成功組織變革八部曲如圖2-1，以指導領導人如何帶領組織成功變革。建立危機意識堅強的變革團隊提出願景暢通溝通管道充分授權創造近期成果鞏固成果、再接再厲深植組織文化圖2-1 成功組織變革八部曲資料來源：邱如美譯(2002)。領導人的變革法則。臺北：天下遠見，p27。

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一、建立危機意識 Kotter指出組織常因缺乏危機意識、資源充足、組織標準過低、組織目標短淺、組織過於封閉等而安於現狀而不思改變、劃地自限，造成組織僵化、缺乏效率。因此，適當地提昇危機意識，營造變革的氣氛有助於組織邁向更精進的變革。二、堅強的變革團隊結合有志變革之士，賦予其權力共同為組織變革努力。而有志之士必須具備四種特點：(一)位居權重(position power)；(二)具專才(expertise)；(三)令人信服 (credibility)；(四)領導才能(leadership)。三、提出願景組織願景具有指引組織變革的方向、激勵組織成員朝正確方向採取適當行動、協助組織成員協調進行有效率地變革等三項主要目的。因此，在變革初期，組織願景的提出確有其必要性。一個好的、有效願景具有前瞻性(imaginable)、可欲性 (desirable)、可行性(feasible)、目標明確(focused)、具彈性(flexible)及簡潔扼要(communicable)等六項特徵。四、暢通溝通管道由於組織成員對組織變革的支持與參與乃是其成功變革之要件，因此組織願景的規劃亦須顧及組織成員的感受。所以在組織願景提出的過程中，必須與組織成員作充分的互動，溝通彼此的需求與期待，以形成共同的組織願景。有效溝通願景的要素有以下幾點：簡潔扼要、比喻類推與實例、暢通溝通管道、重複呈現、領導者以身作則、釐清觀念與矛盾及雙向意見溝通。五、充分授權在變革的歷程中充斥著重重障礙，對於成員能充分授權，讓成員進行變革時能無後顧之憂。可透過傳達一個明確且共享的願景給組織成員，使成員透過共同目標，凝聚共識以採取行動。為使組織成員能勇於面對變革之障礙，可適度改善組織體制與結

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構以契合組織願景，提供組織成員所需的訓練與研究以改善人力素質，並調整資訊與人事體系以配合願景。六、創造近期成果組織變革的過程非常漫長，若能獲得近期之成果，不僅能抵消抗拒變革之勢力、證明組織變革是有代價的，也有助於提振組織變革的士氣及培養組織變革的動力。透過創造近期成果以協助組織調整願景與策略，維持領導者帶領組織持續變革的信心。七、鞏固成果並再接再厲組織變革歷程中，近期成果可提振組織士氣與行動的凝聚力，但亦可能產生負面的影響，組織成員過早誤認變革成功，而淪陷於自滿或喪失危機意識的狀態，進而演變為另一種組織發展危機，導致組織變革的功敗垂成。因此，組織變革的領導團隊在達成近程目標之時，不能就此滿足而必須鞏固組織變革的成果，並同時持續為長程變革願景努力，如此才能變革成功。八、深植組織文化不同的成員，不同的背景，產生不同的觀念、態度及價值觀，而在組織的內外運作下，自然呈現出其特有的文化。組織文化直接地影響組織的運作，因此，組織變革的內涵除將變革的策略及措施制度化外，最重要的是要深植於組織文化中。因此，若能將組織變革與組織文化相結合，則組織成員不但外在行為能遵守組織的制度，內在思維也能契合組織文化。綜上可知，Kotter主張的變革基調是：「目睹─感受─改變」(see─feel─change) 而非「分析─想法─改變」(analysis─think─change)(潘東傑譯，2002)。透過變革管理流程不僅可以診斷出組織變革的可能失敗原因，更能針對這些原因發展出程序明確的變革管理模式，使組織在進行變革活動時，可事先防範可能的發展危機，增加組織變革成功的可能性。其次，階段性的變革管理流程亦可提供變革領導者及參與者明確的變革方式與方向，對凝聚組織成員的價值、信心與行動力皆有直接或間接的助

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益，更可促進變革績效的提昇與目標的達成。總結各家說法，雖細分之步驟各異，但萬流歸宗，正如同Daft(1994)闡釋組織變革之歷程如圖2-2所示，可了解到組織變革之全貌。學校組織變革歷程係由內外環境之變動下，產生學校外部及內部之壓力，進而形成組織變革之需求，而趨使學校組織規劃變革計畫並訂定變革之目標，接著實施及執行變革。肆、學校組織變革的意義學校受到整體政治與社會環境的影響，變革已是必然的趨勢，在知識經濟的衝擊下，學校教育的運作必須有效快速的因應社會的脈動，才能提昇教育的品質。因此， Owens(2001)就視學校組織變革為學校組織為因應社會上來自經濟、科技及社會價值觀的轉變，而進行組織變革及調整以維持其穩定性。吳金香(2000)指出，學校組織變革是學校內有關成員間或團體間互動或社會行為模式改變，目的在更有效地達成既定的目標或實現新目標。 Fullan(1992)指出任何企圖改進學生學習結果的努力都可視之為學校變革。而謝文豪(2004a)則指出學校變革是一動態歷程，包括從變革意圖的產生，到變革結果出現的過程，所具有的性質如下：一、引入新事物。二、衝擊學校現狀。外在壓力內在壓力變革需求計劃變革實行變革圖2-2 組織變革歷程

資料來源：Daft, R. L.(1994). Management. Orlando: The Dryden Press. 外在環境變動

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三、全面性：變革措施常會遷動學校組織的全面系統。四、不確定性。五、手段—結果之連結關係不明。六、效果顯現緩慢。七、受主觀價值判斷因素影響廖春文與林淑貞(2005)為學校組織變革下了以下的定義：學校組織變革係指學校組織為因應內外在環境改變，有計畫性或非計畫性的從事學校組織個人、團體或相關層面的改變，使學校組織結構從「穩定狀態」變成「不穩定狀態」再轉成「穩定狀態」的過程，達到生存與發展目標的調整，以延續或加強學校組織的競爭力，建立新型態的學校組織文化。羅義流(2005)認為學校組織變革係指學校為了因應內、外在環境不斷地改變，就組織目前的結構及管理方式加以修正和調整，以提高組織效能，而達成有利於教師教學與學生學習及形塑組織新文化的過程。鄭國男(2005)則認為學校組織在面對組織變革，無論是在結構的變革、人員的變革、以及技術的變革，學校領導者都應具備變革領導的知能；不僅專注於現況與直線的改變，更應重視組織的文化、結構與基本假定之深層變革，以帶動學校組織迎向二十一世紀的未來。綜合以上學者的學校組織變革及組織變革的定義，研究者認為「學校組織變革」係指學校為因應內在及外在環境的變化，持續的進行學校內部結構、學校成員、教學方式與行政流程的調適歷程，其目的在於提高學校效能，達成學校教育目標。伍、本節小結本節從變革的意義、組織變革的意義進而探討組織變革的歷程，知道一個組織不能抗拒變革，因為改變無所不在。最後探討學校組織變革，說明國民小學長期以來為養護型組織，在過度仰賴教育行政機關的保護與支援下，造成學校組織在因應外在政

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治、經濟、社會與文化環境的轉變及內在環境如學校行政部門、教師會與家長會三者間互動關係時的變革意願較低。為確保學校教育品質及提振學校效能，學校組織應配合社會時代的變遷，在教育行政機關的輔助與監督下，適時並主動地的推動學校組織變革的活動，以因應外在環境的衝擊與挑戰。而學校校長應能掌握社會脈動，配合教改的理念，熟悉組織變革的相關概念、瞭解組織變革的內涵、體察成員需求、維護學生的學習權，更能善用變革策略，發展適當的組織變革歷程，提升學校適應環境變遷的能力，達到學校組織生存與發展目的。

第二節校長變革領導的相關理論研究

本節從文獻中探討領導的意義與領導理論的發展，試圖整理出變革領導的歷史發展脈絡。接下來從文獻探討中定義出變革領導意涵，以了解學者對變革領導的定義及變革領導者究竟具備何種不同於他人的變革領導力。最後，再從文獻中歸納出校長變革領導行為的六個層面，以做為本研究調查問卷之理論依據。壹、領導的意義與領導理論的發展一、領導的意義領導是一種普遍存在的社會現象，因為人類是一種群體的動物，自從人類有了團體的生活之後，即產生領導的行為。從論語為政篇中即描述領導者應有的行為表現：「為政以德，譬如北辰，居其所，而眾星拱之。」「道之以政，齊之以刑，民免而無恥；道之以德，齊之以禮，有恥且格」「臨之以莊，則敬。孝慈，則忠。舉善而孝不能，則勸。」在論語顏淵篇中也說：「政者，正也，子帥以正，孰敢不正？」「君子之德風，小人之德草，草上之風必偃。」從以上的描述可知領導就是一種影響力的發揮。而影響力的大小端視領導者的能力，視領導者能否激勵組織成員使其格外付出心力，發揮個人的潛能，將個人的欲求置於

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組織目標之後，視組織目標的實現為個人最大的成就。謝文全(2004)也指出領導是在團體情境裡，透過與成員的互動來發揮影響力，以導引團體方向，並糾合群力激發士氣，使其同心協力齊赴團體目標的歷程。由此觀之，領導不僅是上位者對下位者的單一方向的行為歷程，領導也包含組織成員的互動，互相激勵，互為領導。只要是其目的在達成組織或團體的目標，不管影響力是來自於組織高層或是成員彼此，都可以稱做是一種領導。因此，領導是一種社會互動的影響過程，在互為影響的過程中有一方能獲得他方的協助與支援，進而完成共同的任務。 Hoy和Miskel(2007)指出領導是一種社會歷程，在此歷程中，團體或組織的一位成員影響著內外事件的詮釋、目標的選擇、工作的組織、個人的激勵與能力、權力的關係與共同的導向。在此強調領導是一種團體的歷程，在這種歷程中，領導者應採取主動，以誘導部屬表現出被期望的行為，從而達成組織的目標。依此，領導最主要的任務在於溝通觀念，發揮集體智慧，建立目標共識的同時，也應注意組織成員的動機與需求，讓組織成員在參與的過程中獲得滿足，並樂意參與。黃昆輝(2002)則從教育行政的觀點提出領導是教育行政人員指引組織方向目標，發揮其影響力，以糾合成員意志，利用團體智慧，激發並引導成員心力，從而達成組織目標之行政行為。在教育組織的情境下，領導者要散發其個人的魅力素質，在環境的交互作用中產生各種具影響力的行為，並發揮通權達變的影響效果，用以團結師生、激勵士氣，指引組織的方向，同時兼顧到教職員個人的需求，始能經濟有效達成教育的目標。賴振權(2007)認為領導的概念不外乎領導者透過人際互動、溝通、協調與運用權力關係等歷程，發揮影響力，促成成員達成目標。綜上所述，領導的意義在不同的學者看法下或有不同，但是其基本內涵卻是大同小異，因此歸納起來說，領導是：「領導者在組織的情境下，散發其個人的特質，並在環境的交互作用中所產生的各種具影響力的行為，用以結合組織成員、激勵士氣，

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指引組織的方向，同時兼顧到組織與成員個人的需求，使能有效達成組織的目標。」二、近代領導理論的發展及變革領導理論的興起不同的研究取向導致了不同的領導理論，對應領導研究的心理學取向、社會學取向及權變取向，謝文全(2004)將領導理論之演進分為特質論、行為論、情境論等三個時期如表 2-2：表 2-2 領導理論與研究的演進領導理論時間研究取向立論重點特質論 1940 以前心理學研究取向成功領導者的生理、人格、情意、智慧等特質行為論第二次世界大戰至 1960 年代社會學研究取向領導者在各種情境中的作為情境論 1960 年代之後權變研究取向有效的領導是受領導者特質、領導行為、被領導者的特質以及領導情境等因素的交互影響。資料來源：謝文全(2004)。教育行政學(二版)。臺北：高等教育，244-248。 Bryman (1992)亦依據歷史角色背景將領導理論的研究分為：特質理論、行為理論、情境理論及新領導理論等四種途徑取向，如表 2-3 所示。表 2-3 領導理論與研究途徑發展趨勢時期領導理論與研究途徑研究主題 1904 年代晚期以前特質論的途徑領導能力是天生的 1940 年代晚期至 1960 年代晚期領導型態的途徑領導效能與領導行為關聯性 1960 年代晚期至 1980 年代早期權變領導的途徑領導有賴於所有因素的結合 1980 年代早期以前新近領導的途徑具有遠景的領導者

資料來源：Bryman, A.(1992). Charisma and leadership in organizations. London: Sage Publications.

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從表 2-2 與表 2-3 比較得知，Bryman 特別提出新領導理論，他指出新領導與舊式領導有所不同，新領導典範強調願景和使命而非計畫；著重願景傳達而非責任分配；強調引起動機和激發鼓舞，而非強調控制和問題解決；強調創造變革與革新，而不只是創造例行事務與均衡；強調授權而不強調維持權力；強調承諾而不強調順從；強調刺激額外的努力而不強調契約性的責任；強調對成員感興趣而不是對成員疏離；強調對環境有前瞻性的作法，而不是對環境回應。在 2000 年後所出現之各新興領導理論，如願景領導、催化領導、服務領導、火線領導、永續領導、第五級領導、道德領導、文化領導等新領導取向多強調組織願景、激勵部屬動機、個別化關懷部屬、激發部屬新思維等具有遠見的領導新行為(賴振權， 2007)。

Sadler 則提出領導理論發展的九個時期包括偉人或特質時期(great man period or trait period)、影響力時期(influence era)、行為時期(behavior era)、情境論時期(situation era)、權變時期(contingency era)、互易時期(transaction era)、反領導時期(anti-Leadership era)、文化時期(culture era)、轉型時期 (transformation era)，其中文化、轉型時期已逐漸重視因應環境的改變與革新的能力(引自林信志，2005)。林淑貞(2004)將領導理論的演進時期分為素質研究時期、行為研究時期、權變研究時期、變革研究時期，其研究認為隨時代變革，學校組織發展對於校長領導行為模式產生巨大改革及需求，校長領導模式已經朝向變革領導理論發展。賴振權(2007)認為近年來領導研究逐漸重視領導者面對內外環境不斷變遷之挑戰，領導者應具有遠見，洞察變革的需求與迫切性，並促使部屬能瞭解與體認，透過願景形塑、激勵部屬等途徑，使組織勇於面對變革與革新，可見變革領導之研究已為現今領導研究的趨勢。

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領導理論自二十世紀初期起發展至今，歷經特質理論、行為理論、權變理論、新型領導理論等時期之演變；而進入二十一世紀，「變革領導」隨著「組織變革」的議題盛行而蔚為風潮；校長身為學校組織發展首要的領導者，除了充實本身的學術理論基礎外，也應了解領導理論的發展，培養變革領導的知能和變革領導力，熟悉組織變革流程，扮演好變革領導者的角色。貳、變革領導的意涵一、變革領導的意義二十一世紀後，隨著全球化時代的來臨，組織必須不斷因應新的改變，組織領導人必須扮演變革領導者的角色，組織變革領導的團隊，帶領組織成員改變不合時宜的組織制度及工作流程，以達成組織變革追求更新更好的目標。何謂變革領導？ Fullan(2001) 認為變革領導就是領導者以活力、熱忱及希望，持續地執行五項領導元素：即追求道德目的、了解變革過程、發展關係、促進知識創造及分享的建立，努力凝結成員對組織承諾的共識，可增強領導效能且使得組織的報酬與利益增大。圖2-3 Fullan變革領導元素更多的好事發生更少的壞事發生外部/內部的承諾成員結果領導者熱帎希望了解變革建立關係知識分享的建立道德目的

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資料來源：Fullan,M.(2001).Leading in a culture of change.San Francisco: Jossey-Bass. 領導非一蹴可幾，是領導者與被領導者的一連串互動的歷程。因此謝文豪(2003) 認為「變革領導」是領導者引導組織成員實施變革計畫，朝向變革目標努力的過程。鍾志長(2004)也強調這種歷程是基於領導者自身對變革方案的關注，有效的運用變革領導策略，推動組織及成員邁向變革目標。而Anderson與Anderson(2001)則解釋這種歷程就像是一種旅程，是由領導者引導組織共同經歷的。鄭國男(2005)定義「變革領導」係指領導者因應社會變遷，領導同仁進行創新變革。換言之，變革領導即領導者能以身作則、發揚變革領導者的特質，具備變革領導的能力、熟悉並掌控組織變革的流程，經由建立變革願景、發展成員參與變革的意願、調整組織的結構安排、形塑變革的組織文化，提供資源及有效管理組織的目標以創造組織永續的發展。詹淑珍(2005)認為變革領導是指領導者體認變革的必要性，發揚變革領導者的特質與能力，以身作則，持續透過變革領導過程，促使組織成員朝變革目標努力，形塑新的組織文化，以創造組織的永續發展。羅義流(2005)認為學校變革領導是指學校中的領導者致力於宣導願景，協助達成教育目標，運用合作學習、協同教學，有效的溝通策略，或塑造合作的組織文化，激勵組織成員不斷的反省、創新求進，落實並發展變革成果的一種領導方式。楊振昇(2007)認為變革領導係指領導者透過策略性思考、有效的溝通、與紮實性變革，創新求進，有效發揮變革領導力，以形塑組織新文化的作為。他進一步加以分析，變革領導特別強調必須跳脫傳統的思維模式，具備預測組織變革能力，建立組織發展的方向感，激發成員對組織目標的承諾，建立優秀團隊，結合有利資源，態度積極，充分授權，全面思考，作對的事情(do the right thing)，能因應變革，是行動的實踐者，並致力追求組織效能的提升。

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力，透過策略性思考、有效溝通及紮實的變革流程領導組織變革，創新求進，落實並發展變革成果，以形塑組織新文化。綜合上述學者所述，研究者認為變革領導是指領導者為因應社會情勢的變遷，運用各種策略以改變組織的目標、運作方式、人員信念及行事模式，形塑新的組織文化，以創造組織的永續發展的歷程。二、變革領導能力領導者應具備那些變革領導能力，才能帶領組織成員有效變革？張春興(1995) 定義所謂的「能力」是個人在其遺傳與成熟的基礎上，經由環境中的訓練或教育而獲得的知識與技能；或是個人能勝任某種職務的能力。由此可知，領導力是一種經訓練或教育而獲得的知識與技能，這種知識技能能讓領導人有效因應變革。 Nadler(1989)認為組織領導者需具備變革領導能力才能有效領導組織變革，而變革領導能力包括：(一)瞭解組織變革的架構類型及變革本質；(二)採用間斷性的變革；(三)分析組織變革的基礎；(四)運用有生產力的策略；(五)確認組織轉型的文化方向；(六)吸取優秀變革領導者的實際經驗。林淑貞(2004)認為變革領導能力包括：(一)領導者的專業認知及策略性思考；(二) 能吸取優秀變革領導者的實際經驗；(三)人員的改變應先於組織的改變、建立團隊精神；(四)以領導取代管理、擁抱變革；(五)有效之管理策略、創新求進、開拓並適應環境；(六)具影響力的溝通、進行持續性的改造；(七)確認組織轉型的方向。黃鄭鈞(2004)針對全球成功轉型企業領導者進行實證研究，結果顯示「領導變革」正是現代及未來企業領袖必需具備的三大核心職能(Core Competency)之首(如圖 2-4)，在三大核心職能上，「領導變革」包括「策略性思考」、「創新求進」、「擁抱變革」及「具影響力溝通」等能力。

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楊振昇(2007)指出21 世紀的領導者，必須具備全方位、系統性的變革領導能力，始能發揮本身的角色功能；進一步言之，變革領導者之核心能力包括：生理商數 (physical quotient，簡稱PQ)、靈性商數(spiritual quotient，簡稱SQ)、創意商數(creative quotient，簡稱CQ)、情緒商數(emotional quotient，簡稱EQ)、智力商數(intelligence quotient，簡稱IQ)、及道德商數(moral quotient，簡稱MQ)。其中生理商數強調領導者的充沛體能、儀態端莊、堅忍果決；靈性商數重視領導者的誠摯關懷、心靈健康、尊重傾聽；創意商數著重領導者的創新求變、危機處理、運用科技；情緒商數關切領導者的瞭解自我、瞭解他人、圓融關係；智力商數要求領導者的頭腦清晰、思慮縝密、分析批判；道德商數突顯領導者的嚴以律己、公私分明、以圖 2-4 企業領袖必備的三大核心職能資料來源：黃鄭鈞(2004)。誰讓公司的乳酪消失：2009.02.28，取自 http://www.watsonwyatt.com/asia%2Dpacific/taiwan/pubs/articles/2004/2004 _01_02.asp 領導變革、激發團隊與發展成果鼓舞激勵培育引導方向設定團隊績效激勵團隊領導變革策略性思考創新求進擁抱變革具影響力溝通展現成果顧客為尊結果導向問題解決堅持承諾

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德服人。蔡孟芳(2007)指出校長所扮演變革領導者應具有形塑變革願景能力、激勵成員促進變革活動執行的能力、化解變革衝突和抗拒的能力、規劃完善組織變革策略並創新的能力。 Krajewaki,Marti及Walden將優秀的變革領導者所需具備的能力歸納為「專業能力」、「概念技能」、「人際能力」三大類(引自錢幼蘭，2007)。研究者則認為專業能力包含專業知識和專業技能，而專業技能則可和概念技能整合。茲從「專業知識」、「專業技能」、「人際能力」等三個取向，整理國內外學者對變革領導能力的論述如表2-4．表2-4 學者專家對變革領導者能力之彙整學者和年代專業知識專業技能人際能力 Nanus(1989) 精熟變革、終身學習遠見、組織設計、積極性互相依賴、高正直標準 Gardner(1990) 智慧與判斷力、處理問題的適應性充沛的體力、接受責任的意願、工作能力、完成的需求勇氣、決心、穩定、彈性、獲取信任的能力、管理、決策、設定優先順序瞭解成員與其需求、人際互動的技巧、引發動機、獲取信任、自信、優勢、支配、果斷 Covey(1991) 牢記目標、雙贏思維積極主動、要事第一、統合綜效、精益求精、不斷學習、服務至上、散發積極的能量瞭解別人、信任別人、均衡的生活、視生活為探險、進行自我更新之活動 Depree(1993) 知覺、智能與好奇正直、柔軟、放眼未來、關注現在、瞭解過去、預測、廣度洞識能力、膽識、處理曖昧情況、聆聽 Moran 與 Brightman(2000) 以身作則、決心與成員互動良好、營造氣氛、關心成

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表2-4(續) 學者專家對變革領導者能力之彙整學者和年代專業知識專業技能人際能力謝文豪(2003) 理念倡導工作指引提供支持、工作環境營造林淑貞(2004) 專業內涵、正確的變革領導知能以身作則、主動、積極、堅持理念堅持廖春文(2004) 終身學習鉅觀的領導視野、積極上進、體力充沛、主導變革、形塑願景、建構文化、因應變革、建立團隊相互信賴、熱情廉潔、尊重傾聽、精明果斷、圓融和諧張素偵(2005) 教導計畫管理形塑願景變革、綜合統整、分析思考、創新、知己、理解情境、促進合作與執行、激發成員潛能、解決衝突與矛盾、建立信任、人際關係、促進學習、說服、溝通、改變成員思維資料來源：研究者自行整理。綜合上述學者對變革領導者能力的論述，研究者認為變革領導既是一種藝術，又是一門科學，能力的範疇大致可分為「專業知識」、「專業技能」、「人際能力」等三個取向。專業知識方面，從解決問題、智慧、判斷力到終身學習的能力等；專業技能則包括願景與策略的建構、敢於探索、積極主動與高度統合能力，到關注現在與放眼未來之深度與廣度等；至於人際知能方面，人性的關懷、團隊的建立、良好的溝通能力與傾聽的能力等。參、校長變革領導一、校長變革領導的意義學校校長綜理學校校務，在面臨多變的內在及外在環境，校長應能使教師體認變革的必要性，激發教師參與變革的意願，形塑學校變革的文化，茲將近年來學者對「校長變革領導」的意涵彙整如表 2-5。

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表 2-5 學者專家對「校長變革領導」意義之彙整學者與年代校長變革領導意義林淑貞 (2004) 校長變革領導行為係指校長自我覺醒，體認學校組織變革的必要性，瞭解學校組織變革的內涵，依據學校組織受內、外在環境的衝擊之層面與深度，調整學校組織內部的運作，善用策略，激發組織成員潛能並爭取瞭解、認同、支持與參與，妥善處理抗拒阻力，提昇組織成員適應教育環境變遷的能力，作有計畫性變革的領導行為，以形塑學校組織新文化。謝文豪 (2004a) 學校變革領導者，依其對教育價值的體認及對學校現有情況的瞭解，建構學校組織的變革方向；經由溝通以使學校成員體察學校變革的必要性，並透過個人影響力使學校成員認同學校的變革方向；進而轉化變革理念為學校的日常工作，並統合學校系統各元素的力量，使學校全體成員能持續朝向變革方向努力，以提昇學校的教育品質，增進學生的教育福祉。詹淑珍 (2005) 校長變革領導係指校長透過自我認知，進行學校變革，常經由建立危機意識、組織變革團隊、溝通構建變革願景、發展成員參與變革的意願及能力，營造支持的環境、提供有利資源，進而提昇學校整體變革能力，使學校能以有系統的方式達成變革目標。羅義流 (2005) 校長組織變革領行為係指學校面臨各種內、外環境的挑戰，為了求生存、進步與發展，務必要進行學校組織變革，而校長為了因應學校組織變革，提昇學校競爭力，需作有計畫性的變革，並努力激發學校成員參與變革工作的意願，且能充分授權，專注發展全體同仁與家長領導能力，又能善用策略及結合學校內、外有利資源以提昇學校效能，並能調和學校變革措施對組織造成的衝擊及促使學校變革制度化，促成學校願景之實現，進而形塑組織新文化終極目的的領導行為。賴振權 (2007) 校長變革領導定義為校長自我知覺學校受到內外在環境的衝擊，扮演變革促進者的領導角色，透過溝通、對話、分享、協商的歷程，以提升學校成員之危機意識，喚醒成員關注變革，透過變革願景的建立、適度地轉化學校組織運作之結構與技術，並結合有利的資源，營造支持的情境，降低改變所造成之衝擊，最後形塑能持續適應環境變遷，勇於解決問題與接受挑戰的學校新文化。蔡孟芳 (2007) 校長變革領導即是校長具有變革的領導特質與能力，要能評估學校內外環境的壓力與改變，激勵學校成員減緩抗拒，善用變革領導行為來引導學校完成變革目標，達到變革效能的一個領導作為的歷程。