第三章 臺灣公私協力治理模式發展地方節慶之檢視
第二節 宜蘭國際童玩節
壹、宜蘭國際童玩節活動緣起
宜蘭國際童玩節是宜蘭縣以往每年夏季的重要節慶活動，全稱為宜蘭 國際童玩藝術節（International Children's Folklore & Folkgame Festival, Yilan）。該活動是聯合國教科文組織A級團體「國際民俗藝術節協會」在 亞洲唯一邀請認證的藝術節活動。其起源為1993年游錫堃提出將以1996年 後的「宜蘭記念日200年」，作為展現縣政建設成果以及他第二任縣長任 期的核心文化活動，希望以具體的活動目標帶動縣政的整體發展，而宜蘭 童玩節就是宜蘭紀念日200年下系列最大活動（陳賡堯，1999：43-45）。
宜蘭國際童玩節原本是「文化立縣」政策下的單一活動，但卻發展成宜蘭 文化活動代表的新興觀光節慶。活動自1996年開辦以來，除1998年因腸病 毒、2003年因SARS疫情而暫停辦理以外，童玩節可說是台灣元老級的地 方節慶，它也是台灣第一個公辦收費活動得以自給自足的。自2003年起中 央不再補助，財源只能自足，而從2005年至2007年連三年虧損，縣府不勘 鉅額虧損（駱桂珍，2008：89），2007年8月7日，由宜蘭縣長呂國華決定
停辦此活動。
貳、宜蘭國際童玩節活動協力情形
宜蘭國際童玩藝術節自1996年開始舉辦以來，對外宣稱都是由宜蘭縣 政府「主辦」，宜蘭縣文化局及財團法人蘭陽文教基金會「共同承辦」，
然實際上是由宜蘭縣文化局及財團法人蘭陽文教基金會共同組一個「童玩 小組」，童玩小組負責整個活動的規劃、招標、執行並對整個活動負責，
可以說是童玩節的實際主辦單位（康景翔，2005：38）。然而依其發展沿 革，各縣市的文化基金會都是由地方政府設立的，惟性質屬於GONGO16， 本質就是政府為了執行文化政策的工具；再者GONGO的經費都是以政府 補助佔絕大多數，而補助為逐年編列。基於上述理由，可以發現各縣市的 文化基金會都具有類似的特徵。工作人員全由文化中心職員兼任，縣長、
縣府主任秘書、縣議會正副議長當然為董事，蘭陽文教基金會與屏東縣文 化基金會17亦是如此。但是，在舉辦童玩節後，基金會有了更充裕的經費，
也逐漸開始聘用專職員工，由此可知，基金會的體制是由空殼轉向充實。
凡是與觀光節慶發生私法關係的部分，主辦單位一律以GONGO為主 體來處理這類的事務。最淺顯也是最重要的實證，是表現在與遊客之間的 買賣關係、與廠商買賣、承攬或租賃關係、與贊助者之間的贈與或買賣關 係、以及內部員工的雇用關係等，都是用「蘭陽文教基金會」的名義與之 締約（王俊豪、康景翔，2006：138）。由於公部門帳戶具有以下缺點：
支出需有依據、收入要上繳縣庫、預算經議會通過、不利吸收企業贊助及 受政府採購法的限制（康景翔，2005：58）。但另外一面，當要面對的是 公部門其它機關時，主辦單位就會搖身一變，以地方政府作為對外之介 面。這樣的公法關係可能包括上對下的高權關係、或是對等機構之間的府
16 GONGO：government-operated NGO 為官辦非營利組織：此組織某種程度來說，這種組織是政 府推動政策的工具，不完全屬於非營利組織（官有恒、陸宛蘋，2004:129）。
17 2004 年屏東縣文化基金會執行長即為屏東縣前文化局長洪萬隆先生，後由前建議局長陳永森 接任。
際關係。反映在三個部分：與中央政府的協調、與地方政府各機關的協調、
以及接受政府補助。主辦單位想要同時利用兩者的優點，私部門的效率及 公部門的公權力，因此，以不同介面與外界聯繫的運籌邏輯（康景翔，
2005：63-65）。
參、宜蘭國際童玩節之啟示
首先值得注意的是官辦非營利組織的轉變。在童玩節的前期與後期，
地方政府與官辦非營利組織的關係不盡相同。從最早只是單純提供帳戶。
之後，開始聘僱自己的員工，後期童玩節業務更逐漸轉移到組織充實後的 蘭陽文教基金會；可以看出官辦非營利組織有逐漸脫離地方政府而「獨立 運作」的趨勢。總而言之，隨著組織的充實、公部門也不需再事必躬親地 介入，官辦非營利組織與地方政府之間，也由內部的上下服從，逐漸轉變 成內部的水平合作關係。
再者，公部門與官辦非營利組織合作舉辦觀光節慶的最大特色，在於 官辦非營利組織是政府機關的「延伸」，因此，政府與官辦非營利組織的 目標一致，而集中決策使得兩個組織之間的溝通成本很低（康景翔，2005：
76）。官辦非營利組織不受人事法規限制，能像民間企業或非營利組織一 樣在觀光節慶繁忙期間壓榨出大量的人力。官辦非營利組織也不受政府採 購法限制，但與非營利組織類似，並非以營利為唯一目標，所以在效率上 的表現介於政府與民間企業之間。此外，由於官辦非營利組織在形式上屬 於公益、在實質上視同政府，因此也具有類似非營利組織合作的「政治絕 緣」功能。這樣的特性，隨著官辦非營利組織與政府的關係愈發疏離，會 更加明顯。然而這種形式以代表政府並非透過公開招標來選擇合作對象，
所以官辦非營利組織與政府的合作，並非經過市場競爭而得來。這樣的好 處是官辦非營利組織與政府的關係穩定，經驗可以在組織內部累積。反觀 而言，官辦非營利自律規範的成敗，全倚仗本身的自我節制，並無強制性
的法律效力。因此，官辦非營利的組織彈性，在缺乏制衡權力的設計時，
極易淪為地方首長的白手套組織（王俊豪、康景翔，2006：143）、或旋 轉門效應18。