第四章 個案分析
第二節 富邦人壽
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由表 4-3 可知，富邦的大部份業績來自於銀行保險通路佔七成以上業績，顯 示銀行保險為富邦人壽最主要的業務獲利來源。主力銷售的商品以傳統商品為主 1110 億，佔保費收入整體的 86%。
三、內部成長轉型，整合策略與企業綜效的發揮
(一)策略變革
富邦人壽在金控後運用金控集團資源其經營方向如下:
1. 擴大客戶基礎:
98 年度增加服務金控內相關子公司，包括銀行、證券、產物、人壽、媒體科技 等客戶;亦計劃與外部單位策略聯盟，開發集團以外的客戶。
2 發展新通路
97 年統籌金控各子公司的網站，設立 Fubon.com 金控入口網站，提供客戶線上 一次購足的服務。透過合電子商務、電視購物、電話行銷等相關主動行銷機制，
有效擴大客源，並深化客戶與富邦的關系。
3 發展新商品
除既有金融、保險商品的推陳出新外，98 年度亦將進行異業聯盟，正式跨足非 金融商品領堿，以提供客戶更多元、完整的選擇
4 提升 CRM 技術
透過各項 CRM 分析、預測模型的建立，主動發掘客戶需求與偏好，積極創造客戶 滿意，並有效降低成本。
為了整合集團資源，進行跨售及新通路的開發，富邦金控成立了富邦直效行 銷公司，主要負責富邦集團共同行銷與非傳統通路的發展、推動與用，主要業務 為透過電話行銷、電視購物、DM行銷、電子商務等方式，將富邦集的金融、保險 商品直接介紹給集團客戶，而銷售商品來自金控各子公司，名單來源亦為金控各
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子公司。而為了有效提升通路交叉行銷的績效富邦金控在證券子公司為了提升通 路綜效成立金融行銷部門，是以推動金控交叉銷售業務為目的，證券子公司97 年度就銷售了信用卡6471張，個人房貸及信貸共撥貸了5億兩千萬元，富邦人壽 保費收入共19億元，每年的成效都在持續成長。
(二)結構變革
富邦金控旗下結合了證券、保險、銀行三大子公司及跨足了不動產及電信媒 體服務(台灣大哥大及富邦媒體科技)，為了使集團的管理更有效率及提高交叉行 銷所帶來的效益，富邦金控在 2005 年 9 月正式啟動「Project One」組織重整 專案主要目標在破原本以子公司為主的運作模式，重新依據客戶導向原則，在各 營運子公司架構上設立了企業金融、金融市場、消費金融、財富管理、投資管理 和保險等六大事業群，作為管理督導之功能性組織。並且合併原本分屬各子公司 的管理、資訊和作業等單位，成立了管理本部和資訊暨作業本部，以便增進管理 效率和降低營運成本而不再只是同一品牌下的多個公司的組合。
在管理面上，過去員工只要跟子公司回報工作進度，在「Project One」 專 案執行後，員工要同時跟兩個單位負責，一個是子公司主管，另一個則是事業群 主管。例如:原本各子公司都有投資部門，在整合後一個投資人員原本工作於證 券子公司的投資人員，現在在人員共用的觀念下，投資人員也同時工作於銀行子 公司，管理上屬於投資管理事業群，所以投資人員同時要跟銀行子公司的主管報 告工作進度，也要跟投資管理事業群的主管進行工作進度報告，在這個架構下可 以充分的利用投資人員的專業替銀行子公司及金控的投資管理事業群進行最有 效率的投資決策，也可使金控及各子公司的人事成本同時達到降低的效益。
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在人力資源策略方面，原本各個子公司有不同的薪資架構及職稱職等，在
「Project One」專案執行之後，所有的事業群的職稱職等及薪資架構全都統一，
方便金控總公司的調度及計算所有員工對於金控的貢獻，可以定出合理的績效獎 勵辦法，藉以降低金控公司及各子公司的管理成本及提升工作人員的績效。富邦 重新以功能別來建立管理架構，這樣有助於相同事業效率的提升及降低人事成本 及相關費用。
(三)產品與服務變革
富邦人壽為了服務富邦銀行保險通路的廣大客戶群，設計了多種適合銀行客 戶的商品，如在投資型商品中，推出(CPPI)動態保本的機制，這種機制對於銀行 端的保守型客戶有很大的助益。而為了搶食銀行的基金客戶，則推出了後收型的 投資型保單，此種保單的內收費方式類似於定時定額的基金，並不用多收保險的 費用，且在此種保單中設計了最低保證 80%的保本型商品功能以供客戶選擇。而 針對銀行定存的客戶方面，富邦人壽則設計出利率變動型年金商品，此種商品打 著長期利率優於定存利率的口號吸引了原本定存族的客戶將原本定存在銀行的 定存單進而改買為富邦人壽的利變型年金商品。就單此類型的商品，亦佔了富邦 人壽接近四成的業績。再加上來自於銀行客戶的個人傳統儲蓄保險商品及投資型 保險商品都超過了富邦人壽總業績的八成，由此可見富邦人壽因為富邦銀行的銀 行保險通路為其公司主要的銷售方式。近年來富邦人壽除了運用金控整合資源外，
亦因為合併了安泰人壽在商品服務上有很大的變化。在與安泰人壽合併前，富邦 人壽以深耕銀行通路，商品銷售則以利率變動型年金商品為主其中更佔了富邦人 壽業績的 73%，而在安泰人壽則以業務員通路為銷售主力，商品則以投資型保單 (UVL 變額萬能壽險)為主。兩家公司之間，在銷售通路及商品結構上都是互補關 系。合併後富邦人壽與 ING 安泰人壽合計之總資產約達 1 兆元，在合併後，富邦
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金控將在原有約 650 萬客戶的基礎上再新增加 220 萬名客戶。而富邦人壽與 ING 安泰人壽合計之總保費收入及初年度保費收入市佔率皆上升至市場第二。
富邦人壽在金控化後亦是整合了各金控子公司的資源，讓壽險公司、銀行、
證券等金控子公司的業務人員進行交叉行銷外更積極的運用成立新部門的方式 來提高市場銷售成績。
在不同通路銷售壽險商品的部份，富邦金旗下有富邦人壽(包含 ING 安泰人 壽 )、富邦銀行旗下的富邦銀人身保險代理人外，在富邦直效行銷旗下的富昇人 身保代及富邦媒體科技旗下的富立人身保代都有銷售壽險的通路。富邦金的壽險 通路包括:業務員通路、銀行通路、電話行銷通路、電視購物、電子商務及代理 銷售的經紀人通路。而每個通路都有其為主的壽險組合商品。形成富邦人壽以業 務員通路、銀行保險通路、多元行銷通路三個業務通路為主的形勢。
以富邦人壽跨售其他金融商品為例，富邦人壽在多年前就結合了銀行的資源 銷售共同基金商品，而現在富邦人壽更進一步的整合了富邦證券的證券服務，提 供富邦人壽的客戶可以透過富邦人壽業務員通路的介紹開立證券戶進行證券買 賣。因為證券服務是需要專業證照的專員才能提供的服務，所以富邦人壽的客戶 除了原來的壽險業務員的服務外，亦會有一位富邦證券的營業員共同服務，而富 邦證券亦會同時提供服務此客戶的富邦人壽及富邦證券的兩位業務人員手續費 獎金。如此結合了證券的服務後，富邦人壽業務人員更從保險規劃的服務提升成 為了投資理財的業務人員。
富邦人壽在富邦金的整合下除了金控商品的跨售外，亦隨著富邦金控進軍電視 購物市場，現在富邦人壽的業務人員亦可以銷售富邦 MOMO 台的商品，在電視購 物商品的銷售上亦因為不同於金融市場的規定。客戶透過富邦 MOMO 台電視行銷 廣告與網站行銷資訊中找到想要買的任何商品後，富邦人壽的業務人員只需要把 客戶想要買的商品利用傳真簽名及信用卡資料回傳至富邦 MOMO 台，即可完成購
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買的手續，如此已不同於過去保險商品需要親見被保險人與被保險人親簽的規定。
如此已經改變了業務銷售的方式及銷售的內容。亦完全不同於壽險產業原本以壽 險專業來經營客戶，富邦人壽的業務人員已經成為了富邦金控的業務員通路，銷 售任何富邦金控推出的商品，包括金融商品與電視購物的任何商品。在富邦人壽 轉型過程看來保險業務員的角色將會愈來愈不明顯，取而代之的是全方位理財服 務及多元商品服務。在產品的提供與服務上將不在只侷現於金融業而運用了集團 資源成為多元商品銷售的通路。
(四)技術變革
富邦金控整合旗下的壽險及產險子公司的作業帄台，架構出了保險事業群，
富邦金控的保險事業群以產壽合銷的目標整合，除推動產壽合銷專案商品外，更 朝「服務一元化」的目標邁進，目前已進行「產壽險理賠整合作業專案」，此舉 更是業界的創舉亦是運用集團資源強化競爭力。在相同的作業帄台下更能提供客 戶完整而有效率的服務。不僅如此富邦人壽透過CRM技術的深度運用，根據客戶 的資產、負債、保障、收支等屬性進行客戶分群，將適當的產品在適當的時間推 薦給不同屬性的客戶，以提高客戶滿意，並有效降低成本。富邦亦成立了富邦直 效行銷公司，用以整合金控各子公司的商品資源進行交叉行銷。富邦直效主要透 過電話行銷、電視購物、DM 行銷、電子商務等方式，將富邦集團的金融商品、
富邦金控的保險事業群以產壽合銷的目標整合，除推動產壽合銷專案商品外，更 朝「服務一元化」的目標邁進，目前已進行「產壽險理賠整合作業專案」，此舉 更是業界的創舉亦是運用集團資源強化競爭力。在相同的作業帄台下更能提供客 戶完整而有效率的服務。不僅如此富邦人壽透過CRM技術的深度運用，根據客戶 的資產、負債、保障、收支等屬性進行客戶分群，將適當的產品在適當的時間推 薦給不同屬性的客戶，以提高客戶滿意，並有效降低成本。富邦亦成立了富邦直 效行銷公司，用以整合金控各子公司的商品資源進行交叉行銷。富邦直效主要透 過電話行銷、電視購物、DM 行銷、電子商務等方式，將富邦集團的金融商品、