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第二節 建議

在觀察及整理個案公司的轉型變化及實務上的做法後發現，雖然經過了多年 的改革與整合後，在個案公司的組織變革中尚有許多實行上的問題，本文整理以 下幾點實務性的建議，供業界及學界參考:

一〃加強商品創新與商品組合

觀察個案公司中，在商品的創新與組合中都尚嫌不足，個案公司在商品的創 新上都還是屬於市場跟隨者的角色，近年來都是業界其他公司先推出創新商品，

而個案公司才跟進。整合的服務都還不夠。個案公司帄均每年的投資型保險收入 高達 800 多億，針對這麼龐大的資金，個案公司應可以提供更完整的服務，如基 金代操及轉換管理的服務與資產管理的服務，這樣子的服務不僅可以讓國泰人壽 的保戶擁有更完整的服務外，也可以提高個案公司在管理費上擁有長期穩定的收 入。應研發更完善的商品及加值的服務。例如:利用專業投資機構的資訊及電腦 系統結合來提供客戶基金轉換及投資理財資訊服務。

二〃加強全方位理財人員的訓練與協助業務人員專業證照的取得

個案公司全方位人才的訓練及人數尚屬不足，以國泰人壽為例，雖然國泰人 壽的業務人員可以銷售國泰銀行所代理的基金但是因為真正通過國家所舉辦的 投信投顧業務人員證照的人數尚不到一成。而取得 CFP 國際理財規劃師的人數更 是寥寥可數。所以加強全方位人才的訓練輔導業務人員取得專業證照的部份還是 需要加強。建議初期以先推動內部全方位理財的證照化，再配合國家及國際專業 證照訓練的導入，如此才有助於提升全方位理財人員的專業素質及人數。業界已 經有其他的壽險公司針對年資較久的業務人員，提供 CFP(國際理財規劃師的證 照)訓練，只要上過該公司內部專業理財課程，就可以抵金融研訓院的課程訓練

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時數。利用公司的教育訓練與國際理財證照訓練機構的合作。在這部份可以替業 務人員省下一年約二十萬元以上的教育訓練費用。亦可以節省業務人員再進修的 時間，讓業務人員的全面提升帶來實質的助益。

三〃利用組織內部人才及資源整合加強業務人員專業服務的能力

培養專業人才需要大量的時間與各種成本如金錢及訓練等。在協助壽險業務 人員轉型成員全方位理財人員的過程中，除了透過教育訓練外亦可以透過專業小 組互相支援服務，例如每十個業務同仁可以配合一個擁有全方位理財規劃人員證 照的業務人員，互相支援專業知識及資訊的服務。原本的業務人員還是以關懷服 務客戶為主，而基金理財的部份可以配合的擁有全方位理財服務人員。更可結合 金控中投信及投顧的專業資訊來服務客戶這樣子才能真正提升業務人員的專業 水準使得業務人員轉型成為理財規劃師，而不再只是銷售人員。如此一來全方位 的理財服務才能真正達成，將不再只是一個口號。

四〃營運模式的改變

壽險公司的核心價值不只是提供保險的服務更提供了退休金的服務，過去壽 險公司都是收取客戶的保費後進行不動產及金融的投資來賺取價差。隨著全球化 的浪潮及科技的進步，消費者得到的資訊也愈來愈多，如果要像過去一樣要賺取 這種高額利潤的機會也不多了。參考全球前幾名的壽險公司的做法與變化，國外 有多家壽險公司在退休金管理的部份反而成為了公司的核心能力，公司的獲利來 源是管理客戶退休金的管理費，而不是運用客戶的保費去投資賺取差價，保險公 司的獲利則來自於替客戶管理保費所創造的收入的分紅。這樣子公司不但沒有操 作龐大壽險資金的投資風險，更是可以長久成為客戶理財夥伴的百年企業。例如 在提供投資型保單的基金服務中就有兩個龐大的商機:一個是基金代操服務市場 另一個是資產管理的市場。對於台灣市場而言，個案公司的人壽保險公司的客戶

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群再加上金控母公司整合的客戶群就擁有了超過台灣整體人數的一半以上的客 戶數，如此龐大的資金應做好更深入更緊密的理財服務。而且目前金融理財市場 上的競爭者也很多，個案公司在未來的數年中客戶數的增加的部份可能已無法像 過去幾十年來一樣快速成長，壽險公司要做的是要如何讓目前的客戶的資金擁有 更完整的服務。而面對海外市場來說國內壽險公司面對的就是國際級的壽險公司，

已無法像在台灣一樣運用政府的政策來獲取大量的利益，而是要能真正提供給客 戶價值才能得到客戶的信賴與支持。如此一來國內壽險公司的轉型與成長也勢必 將有突破性的大躍進。

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第三節 研究限制與後續研究建議

本論文主要是針對國內金融控股公司之壽險子公司個案進行研究，找出其組 織轉型的原因及成效，礙於篇幅未針對其他子公司的影響及成效進行討論。亦未 對金控母公司的經營及財務運作進行詳細的分析。國內金控公司仍在發展階段，

有多家壽險公司與銀行之間的併購與合作案例仍在進行當中，而整合合併後的效 益如何，壽險公司的整體獲利是否提升都是值得探討的議題。

對於後續研究者，建議可以研究以下幾個方向:

1 金控整合後各子公司間是否皆因為共同行銷而受益，亦或是子公司間的商 品有高度的替代性而壓縮到本身的獲利，可以針對金控合併前後的各子公 司的營運績效進行分析。

2 金控企業的多角化已經不侷限於金融業了。目前已經有多家集團跨足建設、

電信業而且擁有高度競爭力及廣大的市場性。建議可以探討國內金控業者 跨產業跨售的做法及其成效。

3 金控整合後，多元行銷通路已形成，但仍有些壽險公司的經營方式以業務 員通路為主，可以研究銀行保險堀貣對業務發展的影響。亦可將此類公司 與專注銀行保險通路旗下不養業務人員的壽險公司，進行比較及研究。

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